2012年12月12日，上海市经济管理干部学院(中共上海市国资委党校)、上海国有资本运营研究院主办的上海国资高峰论坛召开。图为长江商学院副院长廖建文做《战略创新新思维》主题演讲。(来源：新浪财经)

　　2012年12月12日，上海市经济管理干部学院(中共上海市国资委党校)、上海国有资本运营研究院主办的上海国资高峰论坛召开。新浪财经图文直播本次活动。图为长江商学院副院长廖建文做《战略创新新思维》主题演讲。

　　廖建文：非常感谢主办单位的邀请，刚才王校长的演讲非常精彩，高屋建瓴，转型升级宏观方面的思考，转型升级改革方面的问题，我是研究企业战略的，我想从战略层面思考企业的转型升级，尤其想从创新层面，如何来思考创新的问题，最近长江商学院和中央国资委做了一些长期的合作，如何持续推动央企的创新，我个人认为国有企业能把创新的原动力发挥出来，国有企业在其中占主导地位，如何释放国有企业的创新，如何设计国有企业的创新机制，是我本人关注的话题。

　　什么是我们认为的战略创新？对企业层面如何思考战略创新的问题？战略创新的问题，经典战略和战略创新的区别，我们企业家在思考战略的时候，我们做企业的时候都知道，战略本质上回答一个成长与竞争的问题，企业如何扩张，企业如何定位，回答这两个问题，在这两个问题上，经典战略做什么样的思考，创新战略做什么样的思考，如果我们要做战略创新的话，我们先做一个梳理，经典战略的思路，往往我们从三个视角来思考，第一个想做什么，第二个是能做什么，第三个是该做什么。这三个交集形成一个独特的战略。在经典战略层面，我们先从理论梳理，一个视角是我们叫结构行为学派，意味着我们首先选择行业的结构，再选企业的定位，在战略层面大家非常熟悉波特战略，波特是一位工业经济学家，特别强调选行的重要性，因为行业的结构决定了整体的行业性，这两个在和行为定位，在选择一个好的行业，然后在好的行业里面选择一个独特的定位。如果在同样的行业选择同样的定位，应该获得同样的回报，另外一个理论，在85年另外一个流派出来，大家一个比较熟悉的概念是核心竞争力，从85年之后思考一个资源配置的问题，如何在资源的基础上来解决一个问题，这篇文章里第一次提出了企业可持续的非正常回报，从这两个流派来看，对整个战略的立足点是不一样的，从选行的重要性向结构的重要性，另外一个是从企业的资源、能力和核心竞争力的优势，这两个代表完全不同的流派。这是经典战略一个非常简单的思路，所以我们一般在做战略分析的时候，我们一般讲SWOT分析，我们对外有机会和挑战的分析，对内也优势和劣势的分析。

　　战略创新应该如何思考？战略创新应该在行业、在定位、在能力方面我们应该有不同的思考，我们才能有战略创新，如果企业都按照这个思维去创新的话，意味着战略的趋同性，战略创新意味着我们要反思这些经典战略的思维，换句话说，如果经典战略是这么思考的，战略创新应该问不一样的问题，我们先看前面这张图，在经典战略里面，我们先讲结构，波特分析行业的结构，为什么有的行业盈利能力比另外的行业更强，为什么有的价值链分配的价值多一点？有的少一点？这是结构决定的。盈利性特别好的行业往往是利润特别高，有限竞争，这是盈利性特别好的行业。反过来，像团购，一夜之间出来5、6千个团购网。行业整体的盈利性是受结构决定的，这个在结构分析的背后，我们思考，他们面临什么问题。

　　第一个，五个力是什么关系，此消彼涨的关系，意味着很多行业内部出现的问题往往是从国有的角度思考。从另外一个角度问另外一个问题，如何提高行业盈利性，这不是某个企业的责任，如何优化行业共同生存空间和优化行业结构，这不是一个企业的问题，而是行业共同的责任，从这个角度来讲，伊利和蒙牛合作空间比竞争的空间大很多，包括中兴和华为的竞争等等，在很多行业不是行业空间不够大，很多行业里都有巨大的竞争和合作的空间，但是在经典战略里更多强调的是博弈，如何优化合作，这是经典战略里面一个反思的问题。

　　第二个应该反思的问题，行业的边界，我们能够清晰的回答这个行业属于哪个行业，这个行业处在一个什么位置，行业边界在哪，你觉得苹果是属于哪个行业的？有媒体行业的成份，有消费电子的成份，也PC的行业，而就战略创新的角度来讲，战略创新真正应该讨论的是如何讨论行业的边界，最好的不是按照竞争对手的游戏规则去走，竞争对手成为行业领先者，是因为他有竞争力，你唯一能够超过竞争对手的是跨行业思考，由其他行业的游戏规则来改变，谷歌[微博]面临的最大挑战，不是搜索引擎，是Facebook，因为社会网络出现改变了传统搜索引擎的信息，越来越有效的信息不是在公开的这些网站上面，而是在社会网络上面，搜索引擎做得再好，最好的改变游戏规则的方式跨越边界。一个央企进入建筑节能是一个非常市场化的行业，我问一问什么是中节能，我们画三个圈，第一个代表建筑节能，第二个代表智慧城市，第三个代表未来的云计算，这三个意味着什么？很多的创新不是在边界以内，而是在边界之间，如何跨越边界，改变游戏规则，这是一个创新的问题。跨越行业边界有几个方式，第一个如何跨越替代和互换行业，让不喝牛奶的人喝牛奶，电影院之间的竞争，微信和微博的竞争，虽然它的功能不一样，微信是一个通讯功能，原来腾讯做通讯出身的，所以从QQ走到微信，微博是媒体，所以做出了微博，但微博和微信有竞争关系吗？它是互换的，因为它共同的目的都是争夺我们的碎片时间，虽然功能不一样，但是共同目的是碎片时间的话，所以你上微信的时间就没有上微博，替代品代表功能不同但是形式相同，互换产品代表目的相同形式功能都不同，对很多行业来说，真正的竞争不在于行业边界以内，而是如何让体地品的形成，如何跨越替代和互换产品的边界，这是比竞争空间来得更高。

　　下一个，如果从服务走到体验，我们特别强调产品服务的概念，如何跨越行业的边界，从产品服务走向体验呢？我们反思一下产品服务经济是什么概念，在产品服务经济的时代，我们首先要理解用户的需求，我们的用户需要什么，我们用这个产品满足用户的需求。企业与企业之间的竞争往往是我希望用一个来完整的价值链来满足这部分需求，实际上用户处于一种被理解、被满足的状态，换句话说在产品服务经济的时代，虽然我们声称是用户至上，但是实际上不是。那什么是体验？比如说把张先生放到前面老头的位置，你的心情怎么样？非常不爽，小桥流水，非常不爽，但是第二个，，完全不一样的情况，为什么同样是小桥，体验完全不一样？因为环境不一样了。从这个逻辑来思考，为什么同样的产品，每个消费者的人生经历不一样，我们为什么要求每个消费者的体验是一样的呢？为什么苹果的一款能满足那么多人的需求？体验是互动出来的，所以体验因为独特，因为互动，所以体验是创造出来的。用户参与了价值定义和价值创造，这是价值的共同创造过程。体验是共同创造出来的，这从根本上改变了我们对很多商业模式的思考，如何由原来简单的产品服务变成用户参与价值定义和价值创造的共同创造价值。

　　第三个，如何用新经济改变传统经济，第一个圈代表统传统行业，另外一个圈代表移动互联网网络，网络时代差不多可以过去了，2005年开始我们进入了移动互联网时代。

　　我们在思考战略的定位的时候往往提出一个竞争要素看能不能满足我们一个连续的需求，战略创新的代表是什么？代表如何作为一个组合，不同竞争要素的组合，简单一个行业，像酒店，传统酒店五星级酒店希望在竞争要素里面希望把所有的竞争要素推到极致，经济型酒店怎么选择的呢？像如家，它没有在低成本差异化作为一个取舍，而实现了一个跨越，实现了不同的竞争要素做了一个重新组合，组合的结果非常有意思，在不同的细分上找到一个跨越，这不是一个取舍，而是一种独特的创新思考，实现一个独特的竞争要素的组合，是竞争定位的一个思考。

　　在竞争定位里面，不同竞争要素的组合不是一个价格的原因，而是一个价值的原因，它应该是一个价值驱动，所以被不同的人所喜爱，而不是某一个特定的人群。如果看LV包包的定位，一个奢侈品，你如何解释香港LV包包排队的人都是有钱人吗？不一定，价值的驱动不是价格的驱动。

　　第三个，跨越行业边界的思考，我们找到不同要素的重新的组合来改变当前的游戏规则。

　　在目标客户方面，我们经常问的一个问题是谁是我的客户，他们有什么需求，实际上我们在思考实际问题的时候，后面有一个假设，我希望产品满足特定用户的需求，所以市场适用化的结果导致了产品的多样化。举一个简单的例子，大家看游戏行业，谁玩游戏？青年男性玩游戏，追求惊险，所以所有游戏都在追求惊险，结果导致战略的趋同性，但是我要问大家一个问题，谁说老年人不玩游戏？谁说女性不玩游戏？他们不玩是因为我们把定位定在青年男性，这个市场不是没有需求，而是我们有个假设。如何打造一款游戏来跨越不同的细分市场，而不仅仅是满足某个细分市场，所以青年、中年、老年，女性喜欢什么，他们喜欢互动。换句话说从不同的目标客户来说，我们要思考的不是要满足某个特定市场的特性，而是去寻求跨越不同市场的共性，如果把共性变得最大化的时候，特性变得不重要了。

　　最后一个反思，企业能力，在进到经典战略里面，我们特别强调企业核心竞争力的重要性，企业核心竞争力非常重要的一点，一个假设，你的核心竞争力不是别人的核心竞争力。第二个，核心竞争力是一个静态的延展，希望把核心竞争力延伸到其他不同的行业。第三个，核心竞争力往往是整个价值链的思维，我希望我比别人更强，最终核心往往是单一的，你不可能价值链的各个环节都比别人做得好，所以往往是一个。最后，核心竞争力往往是内生的。竞争2.0代表生态圈的竞争，未来的竞争是生态圈的竞争，意味着完全改变了我们对核心竞争力的理解。如何管理你不拥有的能力，而这个能力在一定程度上会成为一个动态的能力。生态圈意味着是一个共生、互生和再生的概念，共同创造价值，互相依赖，再生，不断创造新的价值。一个简单的例子，大家看中国好声音，中国好声音那么红，中国好声音背后做了一个全新的商业模式，原来的内容是一个买卖的关系，一个价值链的关系，名家的点评，也是一个买卖关系，你点评一次我给你多少钱，为什么名家愿意晚上12点钟接电话？是因为后面每个徒弟的衍生经济都有分成的，为什么制作方拼命把这个节目做好，因为他有分成的，这是一个生态圈的思维，而不是价值链的思维，不是你玩的最好，而是谁跟你一块玩得更好，意味着核心竞争力由原来单方变成多方了，核心竞争力由内转向外，这是一个生态圈的思维。

　　我刚才反思了四个的问题，创新思维跟传统相比有什么区别，经典战略强调博弈，强调边界之内，创新思维强调竞争与合作，强调边界以外。战略创新强调如何跨越细分市场，寻求共性的最大化。定位，经典战略特别强调取舍，创新战略强调融合。最后一个，在企业能力方面，如何跳出竞争1.0的思维，变成生态圈的行为。

　　非常感谢主办单位的邀请，谢谢大家。