“2012（第六届）中国CEO年会”于10月23日在北京举行。上图为世界级管理大师赫尔曼·西蒙。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)

　　新浪财经讯 “2012(第六届)中国CEO年会”于10月23日在北京举行。上图为世界级管理大师赫尔曼·西蒙。

　　以下为演讲实录：

　　赫尔曼·西蒙：大家好，主办方给我20分钟来给大家介绍，首先我们看一下中国的公司如何理解利润，我们今天谈的是利润点，利润率，这是一个国际统计数据，它介绍的是工业企业税后利润率，中国企业获得了6.7%的利润，我们处在中间的结果，我们还有很大发展空间，利润和价格方面有一个非常根本的原则。

　　利润就是价格×量-成本，利润三大驱动因素，价格，销售额，固定成本。价格是非常重要的，也是最重要的一个利润驱动力，它占50%，我们可以增加10%价格的话，如果量保持不变，那么我们利润可以增加50%的比例。

　　第二个非常重要的点，可变成本，它可以帮助我们提升30%的利润。销售额也是非常重要的，销售额它并不是一个非常重要的利润驱动力，如果我们能够增加销售额，比如说增加10%的话，那我们的利润增加20%的比例。固定成本是最无效的一个利润驱动力。

　　首先我们第一课讲的是价格是最有效的利润驱动。价格既可以产生巨大的利润，也可以毁灭利润。如果可能的话，避免降价，我并没有说泛泛的降价现象。

　　我们经营的目的是利润，而不是市场份额，这是第一戒律。但是我们一定要注意这并不是我们一个最终目标，在里面，从现实的角度来说，我给大家分享一下语录，有一天一个公司执行总裁告诉我们，以盈利为目的，下降了1%的时候我们已经坐不住了。这是一个执行副总裁告诉我的一些话，他是宝马的一个执行副总裁告诉我的，我们知道他是中国的副总裁，他告诉我，我们所有一些业务并不是以利润为主导的，当我们市场份额下降1%，所以我们更关注市场份额，大家都知道索尼吧。我们在索尼总部一直讨论，这个小组所有的人员都指出，我们几个要上涨，我们不能够在降价40%的情况下，销售全新的摄像机，索尼全球的营销负责人指出，如果这样做的话，我们就可以失掉市场份额，我们无法想象，如果失掉市场份额的话，给公司带来毁灭性的后果。

　　所以我们可以通过降低市场份额来进一步获利。2010年的时候利润下降了27亿美元，这就是因为他们太关注市场份额，太关注总量增长，而导致的一种结果。现在我们有很多类似的公司和范例。几年前通用汽车的一个CEO说，我们这个行业固定成本非常高，当危机来临的时候，我们觉得降低价格比削减产量更好，我们这样做仍能赚到钱，需求进一步降低了，降低成本，降低价格，我们的总量还会保持前列。

　　2009年的时候我们知道通用申请破产保护，他们之前从业务角度，另外一个非常重要的保时捷的CEO告诉我，我们的政策是保持价格稳定，以保持我们的品牌，并防止二手车下降，当需求萎缩的时候我们降低产量，并不会降低价格。当需求下降的时候我们保持价格稳定，我们可以接受销售量的减少，这是更好的战略。

　　这种情况下我要给大家区分一下，市场份额好与坏的区分，在我们这个隐形冠军的时候我们谈到了这样的战略，我们谈到了市场份额，我们要以正确的方式占领市场份额，质量，通过价值，通过价格来实现。这样的话我们就可以有更多的利润，而不好的一个市场份额，业界的市场份额，不记成本，降价所得来的市场份额。

　　劣质市场份额不计成本，整个结果会大幅度降低利润。

　　利润是生存的成本，价格是利润之母。这两点大家一定要铭记。

　　第二课，管理的目标是利润而不是市场份额。这被许多管理者看作是一种挑衅的理论，它要求根本的态度转变，定价的时候，利润应该是，而且必须是第一目标，利润是生存的成本，这是我第二课要讲的。

　　价值提炼，价值对我们来说是至关重要的，我们知道从定价上取得什么样的结果，当人们问我通过这样一种定价上取得优势的时候，我们可以取得价值，价值也是非常重要的，我们必须要明确指出，我们能够给客户提供什么样的价值，以及我们如何获取相应的价值，这就是价值提炼的。

　　这里面有非常重要的范例，吉列刀片，2006年的吉利，他们的价格增加了40%以上，我们知道这个价格是越来越贵了，市场份额会怎么样呢，大家可以考虑一下，我们可以看到价格，吉利是自1962年的时候，它的市场份额占到了70%以上，尽管他们定价很高，但是他们在增长。吉利刀片它不断跟大家沟通价值。

　　另外一个非常重要的范例是苹果这个品牌，创新以及系统化的发展确认了苹果的发展，他们通过这样的创新带来了价值，同时可以带来更高的价格。

　　我们看一下星巴克的咖啡，比其他店面咖啡贵，它可能比当地其他品牌要贵2倍，这样一个品牌仍然发展非常好，因为它代表美国以及欧洲的生活方式。我们看一下德国的奢华汽车，它们也是比较昂贵的，但是它们却非常成功。我觉得对于很多中国公司来说，定价政策从激进定价转向价值定价是最重要的挑战，未来十多年中面临最重要的转变。

　　我们提高价值的时候，我们也可以提高价格，价值得到定位，得到更好消费者的需求。

　　第三课价值传递和价值提取是利润和价格的基本解决因素。

　　从反面来看，如果低价格的话我们能不能盈利呢，我们可以，我们有三个案例给大家看一下，第一个是Ryanair激进定价？达到了43.9亿欧元，他们的利润达到了50%。他们在任何一个方面，他们都会降低成本，降低价格，这样的话他们才能够增加利润。

　　我们再来看一看这个公司，Alkli，这个超市它提供非常多折扣的产品，但是它这个公司尽管它提供低价的产品，但是不同指标来看，包括每平米店面的毛利，还有人工费占用消费的百分比，销售额，等等都比常规普通的超市优良很多。而且这个公司它的固定资产率也是非常高，所以说另外一个比较典型的案例是宜家公司，2011年数据，这一年他们价格下降了26%，他们收入增加了69%，利润增加了10.3%，利润率增加了11.7%。低价定价的方式依然可以获得很多的利润。我们得到的利润低价也可以挣钱，也可以得到很高的利润，但是它的前提条件就是必须要进行很好的管理，而且这方面还有另外一个非常极端的例子，就是超低价格塔塔的汽车，纳米，要比市场同类产品都低。

　　印度的一些公司可以很好进行成本管理，成本管理方式，他们劳力，可以控制好，很好，每一个环节的成本，这样的话才能保持低价也能够挣钱，不是不可能没有赚到钱，如果你想采用低价格赚钱的话，要把成本降到最低。

　　我们来看一看这个价格的差异，根据客户不同，根据价值不同，根据时间和空间不同，来设定不同的价格。我们说价格相关的利润潜力，它是在很多情况之下它会是形成按这样一个三角的形式来表示的。但是我们如果只有一种价格的话，那么这种情况之下，我们说的利润它就是一个矩形，在这种情况之下，那么有很多我们本来可以赚到的利润，就会是给取消掉。

　　所以说我们是鼓励这种差距价格，或者是价格差异定价的方式。我们可以看看可口可乐的产品，它会根据不同的情况来设置不同的价格，存在这种价格的差异，甚至我们说同样一种产品在不同环境之下，价格差距会达到300%这样一个情况。

　　下面这个公司也是Enercon，可变的价格跟自己的客户进行谈判。也就是说如果我们给你提供服务，你的结果非常好，产量非常高，如果你的产量越高的话，你的价格越昂贵，还是一种差距，差异化的定价方式。同样跟这个相关一个概念，就是避免价格战，因为时间有限，我们不能讲太多的价格战，我们在2011年所做的调查研究，有46%的公司认为打价格战，非常疯狂的一个数据，对手挑起这种价格战，到底是谁引起挑起这个价格战，都可以把责任归到对方，这是非常奇怪的一个现象，当然我的建议是，如果可能的话我们尽量避免价格战，尽量不要打价格战。

　　第五个经验，价格差异化，多维度，如果可能的话避免价格战。

　　最后就是实施的过程，我们现在谈到了高价值，还有这种价值差异化等等，我们要执行这些过程，所有的都是无用的。在现实当中要有一个很好的流程执行定价，增加价格，如果增加我们可以增加2%的价格。甚至你有好的这种定价机制的话，你可以让你的利润增加2%。

　　有人曾经说过我们所有改进都能够带来，你们公司有没有非常固定的定价机制呢，可能你们回答都是否定的，绝大部分都没有这样做。面临的问题就是我们没有强大的定价机制，定价流程，结果是非常的混乱，出现大量的不合理折扣的现象。

　　所以说这里面我们没有任何控制，没有一个系统存在，执行这种相关价格一些想法，提升这种状况，比如说产品领域来看，其实有一个很好的方法，我们可以引进了一种销售队伍的反折扣的基地，就是说让这种价格弹性更加顺畅，你基本作为一个销售员，你如果提供比较低的价格，获得更多的激励。

　　所以说我们可以跟大家讲有些公司采用这种保卫价格委员会，你卖的产品高折扣，你拿到的折扣就低，结果大大提升了这个公司的利润率。所以说价格下来的执行是非常的重要。希望你们公司销售人员不是向内，向公司内争取最低的价格，而是跟客户进行周旋，卖出高的价格。

　　我们说通用汽车，它们其实就在一定程度上执行这样的定价机制，他们甚至设置定价经理这样的职位，严格监管整个价格流程的执行。

　　第六个经验，价值和定价流程的改善通常会导致利润空间提升2个百分点，开发最好的策略，但是成功的执行是最难的，而90%取决于这种执行力。价格是利润驱动力，我们要进行价值定价，价格更高的利润，中国公司来讲越来越重要了。我们说用低价也可以赚到钱，即使在中国也是越来越难了，而且越来越低价产品的公司就会出现，我们中国，以及广东地区也有很多低价产品的公司，任何情况下有可能的话，就避免价格战，价格差异战，我们有很多关于定价的相关出版物，大家可以购买这个书，我现在已经超过了一分钟，谢谢各位的倾听。