“2012中国领导人才论坛”于10月21日-22日在北京举行。上图为中华企业领导力研究会会长周洪峰。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)

　　新浪财经讯 “2012中国领导人才论坛”于10月21日-22日在北京举行。上图为中华企业领导力研究会会长周洪峰。

　　以下为演讲实录：

　　周洪峰：尊敬的各位来宾，企业领导的研究会是企业自行发起，也是得到了萧老师、各位专家的支持，我们最初的发起单位由中兴通讯(微博)、万科、百度(微博)，做医疗企业设备的迈瑞，还有招商银行，还有做制造业的创维(微博)一起发起，主要是想怎么样引进国内外的先进理论，还有企业自己的实践，怎么样研究它，怎么样结合起来，一些最佳实践怎么分享。

　　我们整个研究会7月份正式成立，经过几个月我们几个企业组成了自己的研究团队，也跟国外的一些专业的咨询公司，还有一些专业的领导力方面的协会也进行了合作。那么，我们今天是第一次发布2012年中国企业领导力的现状评估报告。

　　那么，领导力相信我们在座很多的学者、教授、老师有很多的定义，包括国内外的都有。那么，对于我们企业来讲，我们企业其实觉得领导力就是你怎么样在现有的各种的资源、条件的约束下，怎么样以最高的效率，最低的成本达成企业的目标。特别是在企业面临一些转型，还有面临一些所谓的关键时刻你的领导能不会把这个困难克服掉，我们理解的领导力跟我们结合的比较紧。领导力这一块，我们可能还更加强调企业整体，组织的一个领导力。因为一个人必须放在一个企业，一个组织里面，他怎么样发挥它的作用，发挥它这方面的能力，可能取决于这个企业一直传承下来的价值观，它的很多的流程，制度，它的资源等等，他们两者能不能匹配起来，如果能匹配起来，就能发挥最大的作用。就我们理解的领导力这边稍微做了一个解释。

　　先看看中国现在企业领导力的现状跟全球对比的形成。首先看看投入，现在来看，根据我们企业自己体会，中国企业越来越注重领导力的建设，在企业领导力方面的投入越来越大。这个是根据国际著名的咨询公司DDI的一个数据，叫全球领导力发展展望2011年度报告，中国现在有67%的企业都是在不断的增长它的领导力方面的投入。今天上午我们方正的谢总讲的干部考评体系的建设也是属于我们领导力建设方面的一环。

　　还有领导力发展的质量，投入不断增长的情况下，质量、成效还是有比较大的一点差距。大家从它的访问的样本里面得出来的数据来看，即使大部分人现在来看还是有接近50%左右的，还是认为现在领导力发展的成效是一般，没有想象的预期的那么高。所以，整体来看，中国企业的领导力发展应该说是刚刚开始，大家越来越重视，投入各方面越来越大，但是成效或者是效果可能还需要进一步的提高。

　　看一下我们研究的一个具体情况，研究的目的我们还是想调研一下中国目前企业领导力发展的现状，总共时间3个月不到，主要对57家不同行业、规模、性质的中国企业中高层管理人员进行了实地调查，对这些企业的领导力发展状况以及它的企业要素的情况做了一个比较详细的了解，这个报告跟在座的各位来宾分享一下，还有一些最佳的实践。

　　样本数57家可能不够，但是我们选择的企业还是相对比较有一定的典型性。我们研究采用的模型主要还是来自业界最权威的一个咨询公司，叫Bersin公司，这家公司现在是全球所有的基本上卖人力资源软件都是要通过它认证，这家机构现在整个在业内的评价应该说还是相当不错，我们也是反复做了比较多的了解，然后跟这个公司也是做了一个非常详细的沟通。这个模型把整个企业的领导力的发展，成熟度分为四期，第一期分散管理类培训，现在很多企业都是第一期，就是讲到领导力这方面，我们做了什么事情，我讲到我们对不同的人，不同的骨干进行了培训，培训到底是做什么，到底大家什么目的。在这一块，还是层级最低的。

　　第二期叫结构化领导力培训，我需要建立不同层次的队伍，这个队伍分别具有什么样的条件，我需要对它进行什么样的训练，我需要训练以后达到什么样的目的，开始有针对性的这方面的一些提升。

　　第三期就是聚焦的领导力发展。我们结合企业公司的整个价值观，企业文化，做一些整体的规划，然后能够让我做的每一件，每一个我们叫领导力，可能会涉及到每一个项目，做的都符合和我整体的规划，促使目标的达成。

　　第四期，战略领导力发展，企业高层都会参与进来，它做的规划跟公司的人才战略联系非常紧密，目前做的都是基于这一块，领导做的很多工作都是不同的领导力的项目，他会亲自参与，亲自讨论。

　　一个企业要发展的核心要素是什么？一个企业领导力的成熟度跟企业发展的核心要素到底有什么样的特征，或者什么样的影响，其实可以看出来。企业的一些核心要素，我觉得很重要的管理者的核心能力，管理团队的组成，它的决策程度，它关于人力资源的一些政策怎么做，然后产品研发的策略，产品竞争力的策略，涉及到你怎么去做需求规划，你怎么去做市场整个的销售策略等等，主要我们讲了这六个企业要素，当然这企业要素里面不仅仅是跟领导者，跟整个组织，跟社会都会关联起来。

　　分享一些研究的结论，领导力发展，做这种工作对业务推动的效果，根据我们的样本来看，做了这些工作的，应该说整体来讲，认为这六个方面，提升领导技能和行为，推动业绩，提高企业领导力梯队的质量和充裕程度，增加领导者自身的参与，提升领导技能和行为改善了整体的员工保留。我做领导力这个发展项目是58%-88%之间，大家都认为是有效果的。大概看一下我们这个企业的背景情况，这个企业里我们访问的中高层管理人员78%男性，22%女性。92%访问的年龄40岁以上的比较少，大部分是30-40岁，30岁以下的比较少，公司时间，这个时间不一定完全准确，没有一些绝对性的因素，后面还有一些。这边刚才讲到主要的中高层管理者主要是30-40岁，男性为主。我们访问的人员的层级，企业类型，非上市国企，上市国企，外资企业，非上市民企等。企业规模，企业规模是比较重要的，500人以下和一万人以上的程度是不一样的。整个我们调研完做了以后，对方企业的领导力发展主要分布在二三阶段，达到第四阶段的6%，大部分在第二阶段。

　　刚才整体展示了一下，我们现在受访样本的分布，我们从那几个核心指标判别这些企业，最终得出一个结论说它是大概多少比例的企业在第一阶段，多少企业的比例在第二阶段，主要有七个核心的指标，高层领导介入，战略执行，数字模型，涉及的层级，整合的情况，项目的目标，解决方案等等。

　　现在来讲，这个领导力发展的核心指标是一个整体的分布，第一个高层介入，领导力项目，你的企业里面的领导关注不关注，我们一般都是一把手关注，一把手关注了这个事情就好做，一个公司的一把手特别需要关注，第一阶段的典型的特征可能是高层没有提供支持，认为领导力发展只跟HR、培训或者组织设计部门的职责有关。第二个就是理解和组织领导力发展的理念，参与领导力项目，并介绍主要议题，第四阶段，高层来主导这些项目，这个跟企业发展的阶段其是有密切关系。

　　战略执行能力，领导力发展项目如果跟企业战略没有相关，这个肯定存活的几率很低，没有组织层面进行管理，不同的业务单位提供自身的领导力发展课程。第二阶段可能是公司统一有规划了，开始持续每年都会作了，每年根据公司目标做哪些事情。第三阶段，根据公司的战略，今年突出面临哪些问题，做一些定制。第四阶段领导力项目内容与企业战略目标完全一致。

　　数字模型是一个企业要定义所谓的领导力，每个层级对应的到底需要什么样的素质，需要样的特质。第一等级的企业一般来讲，我刚开始初创企业的时候，不会说你必须要建立一个模型，符合这样的一些数字。到第二等级的时候，开始走向规范的道路，人员越来越多，管理规范化的时候，你做这个岗位必须达到什么样的素质，你需要什么样的资格。到第三等级的时候，就是设定了服务于促进组织需求的核心领导力素质，定义了什么是好的领导，哪些领导是重点提拔的，哪些要干掉，哪些可以观察。等级四的时候，你整个领导力的这一块完全服务于整个组织，企业可以长期运作的这么一种程度了。涉及层级，你的领导力涉及到哪一个范围，一般都是只做高层，基层人员不管，到等级二的时候，目标群体涉及到所有层级，我涉及到覆盖了，覆盖的质量怎么样。第三层级的时候，每个层级的方方面面就做的非常细致，跟整个公司的战略联系的特别紧密。等级四的时候，就是组织内的各种管理者紧密的制定计划。

　　与人力资源系统的整合情况，你领导力的项目做的过程当中，可能不仅仅是人力资源，员工进来你怎么选拔，初级的薪酬、激励，包括绩效考核系统，人力资源管理系统，你怎么样把它有机的整合起来。项目目标，领导力现在越来越时髦，我们都得做领导力项目了，这个项目的目标是什么？你为什么要做这个事情，做了以后有什么样的效果？等级一没有明确的领导力目标，等级三有明确的领导力目标。

　　解决方案，整个领导力项目跟方案特别重要，每天可能公司都会有战略，甚至很多企业会更长远的规划，你要解决这些问题，让各个层级的管理者能不能跟企业的这种整体战略紧密结合起来，每年要根据实际情况制定领导力提升，或者发展你的一个结果方案，每年不断的更新，不同的层级也是不太一样的。我们调查的企业里面，55%的企业都处在第一阶段。

　　刚才基本上从怎么判别你这个企业的领导力的成熟度几个指标稍微展开了一下。那么，你的成熟度不同，可能跟企业要生存，要发展的关键要素有什么样的特征，或者有什么样的影响？产品竞争力策略方面，我们看一下，如果你成熟度，领导力，成熟度已经做到第三、第四阶段的企业，更加把公司的理念特别关注，品牌和产品质量作为主要的竞争点。比如苹果，它传播的是一种理念，品牌、产品质量对它是非常重要的。对于第一等级的企业，要做的就是赶紧把产品卖出去，很少说我要传播理念和品牌。

　　第二个产品研发策略，成熟度更高的企业，更倾向于满足客户未来的需求。比如苹果，几年前大家谁也不知道手机可以取代照相机和电脑，它定义了满足客户未来的需求。你如果成熟度还是第一阶段，可能它更看重是怎么把客户需求满足了。

　　那么，人力资源制度的重要性，第三、第四等级更倾向于将绩效管理和人才招聘作为人力资源政策的首要方面。我们一些企业比如只招他觉得最优秀的几所大学的学生，而且这些专业的学生，它觉得首先路口要把好，还有一个绩效管理，怎么样有一个创新性的绩效机制，你这么优秀的人出来怎么样有一个比较好的绩效机制，这是非常重要的。如果没有一个良好的绩效管理，你很多的资源就浪费了。出于第一等级，首先是人招进来，把工资发出去，这是一个基本的手段。

　　决策链，第三、第四等级企业的决策模式，可能更加趋向网络状或者扁平状。尤其到了一定程度，如果这个企业的领导力、成熟度比较高，它就自然会做变革，把企业怎么样决策链能够压缩。比如说举个例子，大家可能知道中兴通讯，它慢慢扩大了，从几十个亿做到千亿以上了，它的决策度越来越高，最长的9-10级都有，市场的需求，经过9、10级别的反映速度就会非常慢，就是组织机构越来越扁平化。这个组织变革，可能如果使领导力越成熟的企业做起来可能越方便。

　　管理团队组成，企业的领导力发展程度等级越高，它的管理团队的组成越开放，能力更加多元化，文化背景的差异性更强。像联想、迈瑞，包括其他的企业，它的领导力发展比较成熟，管理者团队肯定更加开放。成熟度越高的企业更强调管理者的变革能力和专业技术能力，较少强调号召力，因为它不断的适应整个环境的变化，要有不断的适应能力适应这种变化。

　　上面非常简单的把我们的一些研究的成果做了一个简单的介绍，明年我们将跟Bersin进行企业成熟度的评估，我们希望把企业覆盖率覆盖到500家，现在我们做的更加全面，我们选的57个样本都是每个企业里面做的相对不错的企业，我们觉得覆盖面要更广一些，更有说服力。我们企业领导的研究会还是将继续关注领导力发展的最佳实践、发展方向，策略与技术，也希望跟大家做更多的方向，也希望在座的各位专家、学者都给我们直到，我们也非常愿意帮助其他的中国企业开发个人及组织领导里以推动企业成长，我们完全是一个开发性的组织，平时交流、研讨都是自发组织，而且不收会费，像中兴通讯第一次，万科搞第二次，每次搞不同的主题，第三次招商银行，我们依托不同的平台，我们确定好探讨哪一个主题，邀请不同的学校的老师还有其他的企业都来参与，是一个完全开放的学习性组织，谢谢大家。