“2012中国领导人才论坛”定于10月21日-22日在北京举行。上图为北大方正集团有限公司高级副总裁兼首席人才官谢克海。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)

　　新浪财经讯 “2012中国领导人才论坛”定于10月21日-22日在北京举行。上图为北大方正集团有限公司高级副总裁兼首席人才官谢克海。

　　以下为演讲实录：

　　谢克海：我觉得张部长都80多岁了在这儿坚持听，看上去像不到60岁的样子，很感动。我的介绍分四个部分，主题是“干部评价体系与方正实践”就是企业是怎么做的？今天在座有很多是企业过来的，我们交流起来可能都对口，我看也有中组部的，我们这个体系可能很小，但是也许能够起借鉴作用。

　　从四个方面谈，一个是今天这个话题干部/领导力问题，从企业角度看，我们认为是非常重要的话题。第二、方正的干部评价体系。第三、评价带来什么？这里面刚才有一些说评价走形式，看看方正是不是走形式。第四、我的一些体会。

　　领导力是一个重要的话题，这是第一点。企业强调的是财务指标要好，员工、客户，还有流程，四大方面要做好，在四个方面，我们认为有这样一个逻辑，这个逻辑是什么呢？就是财务指标如果好，必须要客户满意，谁才能管住客户满意，是流程保证客户满意，谁保证流程，是员工，在企业里面，领导力好了，员工有了热情了，客户才会满意，这是我们的逻辑。看一个数据，请了994个下属给194个领导打分，调查有多少领导是鼓舞人心的，有多少领导没有价值，有多少领导是挫伤积极性的，这个比例有多高？就是在下属眼里有多高的比例，领导是高绩效，鼓舞人心的，没有价值的，挫伤积极性的。鼓舞人心的，高绩效的只占28%，不增加价值的13%，挫伤积极性的57.7%。我有几组数据，只介绍一组，57%的领导被认为是挫伤积极性的，领导干部在群众眼中，在企业里头有70%是没有价值的，什么意思？假设今天各位都是企业的领导，今天坐了四块，有三块是白拿工资的，而且我想说的是不一定企业是这样的，其他组织不一定比这个好，只是我们的领导干部不知道而已，自我感觉特别好。比如你今天来这儿开会了，员工特别高兴，今天终于见不到你了，有很多人自我感觉特别有水平，实际上不一定，你没有那么高的水平。所以，我觉得我们很多干部，可能自己感觉特别好，实际上不一定。

　　第二个问题，方正的干部评价体系，我们怎么搭建。要想把干部管好，把领导力提升，我们认为三口管理，入口，楼梯口和出口，就是引进特别高素质的人才，最后不合格的一定要剔除出去。上次谈到后备干部的时候稍微谈一点干部评价，今天主要谈干部的评价体系，因为我们认为干部队伍建设与领导力的基石就是评价体系，评价做不好，后边的事情做不好。方正的干部评价分三块内容，一个是个人评价，对于每一个干部个人的评价，第二个评价是一个团队的评价，第三个是对一把手的评价，三个评价放在一起，构成了我们的体系。第一块是个人评价，相当于一个足球队伍里，评价每一个足球队员，这是一个评价。然后，对于这个队好不好，就是我们有30、40个企业，每个企业班子好不好，我作为分管人事的要给一个说法，每一个班子评价完要说这个班子好不好。第三个好不好是一把手，如果拿球队为例，可能是队长好不好，这三个在一起。

　　第一个是个人的评价，一共分业绩评价、综合素质评价和风格评价，办法是采用目标责任书，逐级评议，360度。先看业绩评估，非常简单，根据年初目标责任书得出两个结论，第一个结论你的工作任务完成没有完成？就是你的利润、销售额、市场份额等等，这是第一点。第二点，人才培养与队伍建设，这个是很多企业不可能把它作为这么重要的一个指标了，与之平衡的有一个是人才队伍建设问题，分数多重，两个分一样，如果这个好了，这个不好，也就是你的利润销售额完成了，干部不行。第三个是方正素质模式，包括专业、能力、知识、行为价值观的问题，这是我们的一个素质评价表，四大方面不详细解释了，其中我非常看中是能力。当然，诚信这一点是黑和白的问题，这点不行，立刻就被炒了。素质评价完了，出现一个方正9格图，就是业绩非常突出，群众口碑非常好，综合素质特别强，这是第一格，完了是第九格，这是我们的评价工具，2、3、4格的人非常好，后面的人过不下去。我们会根据专项排队，比如有诚信，认知力，我们排序，你的经验、管理知识在哪儿，下面都有详细的人的名字。另外，评价风格，一个干部的风格很重要，注重事管理，善于倾听，你是有感召力还是决策果断，最理想的干部是这条红线，方正360多个高级管理干部，这里面没有一个人是红线，我也不是，都会有各种风格，干什么用，搭班子用，我不详细讲。

　　然后，我们形成了方正的干部档案，就一张纸，我们没有那么复杂的大量的文字的描述，因为没有人爱看，就这么一张纸，这就是我们干部档案最核心的。有简单信息，人的名字，哪年出生，教育背景，工作简历，个人素质等。这是素质，他什么比较强，什么比较弱，这就是风格，第三个就是历年业绩。我们现在用干部的时候，提拔的时候都要看这张纸，而这张纸很固化了，看起来非常快。然后团队，这个班子好不好，我们看这些方面，叫综合素质，战略协作，分工协作，这是一把手，考察五个大方面。

　　另外，我们有一个表格，我们还做访谈，每年从10月份开始，10、11、12三个月人事部全部出去访谈，比如到企业里面我们会问，这个班子成员谁努力程度好，谁具备岗位知识，谁强谁弱，威信怎么样等等，非常有效。比如一把手，如果是满分是10分，你打几分，打8分，那2分为什么丢了，当你大量访问的时候，结果非常有用。这是我们的这些表格，基于这些表格，基于访谈，主要是基于表格，我们得出来方正的三格图，就是我们把班子分成三类，一类班级是让集团董事会放心的班子，一类是让董事会适当关注的班子，一类是问题班子，必须要重组。我觉得作为企业是这样做，但是我不知道作为政府是不是可以这样做。我们已经这样做了几年了，一个班子到底问题在哪儿？红的告诉你什么问题，每一个班子写的很清楚，不是简单的问一问。一把手我们考核什么，我们还考核队长，队长非常重要，我们的高管团队素质考核，一共分14项，其中这么多项放在这个位置上，六项在这儿，一把手的抱负、思路、执行、合规意识、沟通意识、队伍意识。抱负就是有没有强烈的愿望，和坚定的决心，带领企业成就一番事业，使团队成员认同企业目标，并深受鼓舞。思路就是持续关注运营效率的提升，提供一流的产品和服务，成为行业标杆企业，领跑市场。执行就是坚持既定目标不动摇，抓住关键核心事件，持续推动并一盯到底，直至结果达成。我们简称三有，三个意识，有抱负，有思路，有执行，合规意识，沟通意识，队伍意识，很多干部是一流的抱负，二流的思路，三流的执行，最后一塌糊涂。另外三个意识，我们也找了六个英文单词，叫Leader。

　　因此，我们在一把手的评价上发现几类干部，一类是每个都不错，这是最好的干部，有抱负，有思路，有执行，都很牛，不多。第二类就是抱负一流的，思路二流，执行三流，这样的干部必须清理掉。还有合规意识的，如果不尊重法律，没有规矩要离开。另外还有抱负一般，思路凑，执行一般，这样对差不多的干部，我们叫C类干部，A、B、C、D，最糟糕的D类必须要走，但是最糟糕的还是C类干部，还有比如说沟通意识不强，分成几类。

　　演示一下实际报告，那个报告是06年的报告，我们的实际报告，做不到比较宏观，高瞻远瞩，我们就是很具体的东西。这是我们的三个图，这都是写的名字，分工合理不合理，就很清楚，业务能力强不强，我们这样的报告是在高管的会议上公示的，你要不高兴，就离开，高管的300人开会，叫在一起，你要觉得挂不住面子，你到人事部办手续。我告诉你们实际的报告就是这么做的，刚才是班子的情况，我主要让你们看每一个干部的情况。比如三格图，我注意把这儿调小了，每一个都有排序，我还有很多详细的完整的排序报告。

　　我们的报告意味着什么？带来五个东西，员工对话，干部优化，班子调整、干部任用与激励、后备干部选拔和培养。凡是带九格的，以及5、6、7、8连续三年出现的，淘汰。再有一个方正三万多人，估计三年我们接触劳动合同，接触8064个，引起两起劳动争议，败诉两起，8000多人离开。第三格的80%的企业关掉了，还有如果考核不理想，立刻淘汰。我们做了8年9次，而且我们对结果是公示的，我想这样说，反正9年前就说不行，8年前说不行，现在我们做了。2005年12月份有一个组织人事报，运用综合考核评价试行办法考察领导班子和领导干部，进一步改进干部考察的方式方法。还有一个09年10月份的哈佛周刊登的是九个图，这种方法很有代表性。

　　最后，人力资源要敢于说清楚，其实很多就是不敢说清楚。第二、敢不敢体系化，然后数量化的做。还有人力资源追求战略性贡献，人力资源不仅仅是一个服务部门，更应该是一个战略性的部门，谢谢！