“2012中国领导人才论坛”定于10月21日-22日在北京举行。上图为北京大学人力资源开发与管理研究中心主任萧鸣政。(图片来源：新浪财经 梁斌 摄)

　　新浪财经讯 “2012中国领导人才论坛”定于10月21日-22日在北京举行。上图为北京大学人力资源开发与管理研究中心主任萧鸣政。

　　以下为演讲实录：

　　萧鸣政：我讲的题目主要是关于领导干部测评的问题，这个问题是一个老问题，是一个难问题，也是一个世界性的难题问题。但是，我只是说，我研究这个，我这一点探讨，只是说推动，我肯定是无法解决。领导干部的品德测评问题，今天主要讲三个方面的问题。第一、领导干部的品德及其价值是什么？主要是对于他的领导能力他的价值在哪里？第二、当前，因为我们从上到下，从古至今一直讲德的考评，实际上我们实践当中做了很多探索，问题是什么？做法是什么？第三、我们下一步，这个工作难做，但是并不等于不要做，解决不了，但并不等于我们不去探讨。所以说，我们下一步怎么办？我大概讲这三个方面。

　　领导干部的品德，我们在这里指的构造说领导干部在领导工作实践中对人对事儿，对情景，对组织的关系活动当中所表现出来的稳定的行为特征，这是基于心理的一种表述，在外表现为行为特征，在内表现为个人的信念与行为准则。比如亲民、爱民，我觉得这是态度，勇敢正直是特征，合作互助，消灭贫富差距，这是我们共产党干部的信念。那么，廉洁自律这是做官的一个准则。内容上是包括政治品德、职业道德、社会功德、家庭美德、个人品德。政治品德主要是干部对党和国家等组织之德，职业道德主要是领导干部对于工作与事情之德，社会功德主要是领导干部对于公众以及他人之德，家庭美德主要是领导干部对家人，亲戚之德，个人品德主要是领导干部对于自己对环境以及对于其他方面这样一个综合制德与基础之德。五德之中，应该说个人品德是基础。

　　那么，在结构上，我们说品德是包括德行、德性和德能。德行是表现为品德的态度行为和实现行为。德性就是支持和引发品德行为的内在信条与准则。德能就是那些可以支持与促进领导干部工作技能与才能发挥发展的品德因素，包括品德在领导工作中产生的能源、能量、能力与能效。例如责任心、事业心与上进心，这三种品德就包括了促进领导干部有关才能有效发挥的与发展的德能。我觉得这三心是任何一个干部，如果一个人没有事业心，没有责任心，没有上进心，那我们的干部他的学习和实践就不可能自觉、自愿、自动去做。

　　还有品德与领导力之间具有什么关系？首先应该分析一下什么是领导力，领导力应该是任何人都具备的一种能力，但是每个人的领导力并非都一样，领导者与领导权是没有必然的联系，领导力与领导权没有必然的联系，领导者不一定有领导力，非领导者不一定就没有领导力。一个普通的市民，如果我们说在某一个公益活动当中自愿组织大家参与，我们说他实际上就是领导者，发挥了领导力。如果一个人在领导当中没有发挥作用，一个领导者实际上也没有领导力。

　　所以，从领导力本身我们可以看出品德对于领导力的作用，有关资料做过一个调查，持续被60%以上人认同的几种领导力品质是诚实正式80%，眼光长远70%，充满激情65%，所以可以看出，品德中的个人品德是领导力的核心因素，其中可信度是领导力的基石，被追随的领导者必须值得自己信任，所以这个领导必须是值得自己信任领导者的战略与计划不是其得以领导的基础，人们追随的首先是人，而不是他的计划，也不是他的战略。

　　基于领导者的职能我们可以看出品德对于领导力的作用，领导力的职能我们说是愿景与方向，是信任与沟通，是授权与鼓舞，社会品德有助于愿景与方向的构建，政治、忠诚与亲民的良好的个人品德有助于信任和沟通的建立。所以说，我们基于领导力的结构可以看出品德对于领导力的作用。

　　领导力包括影响力、创新力、应变力、推动力，达成目标的信任与渴望，人际关系的经营能力，执政为民，以身作则，表里如一，清正廉洁，开拓创新有助于影响力与创新力的提升。由于品德具有上述的作用，这种作用具体体现在能源、能量与能力方面。所以，品德的德能具有客观的实在性，所以说品德与领导干部的领导力之间是相互关联，相互促进。比如德高望重，应该说我们的张部长是德高望重，能源很好，再加上道德的影响，我觉得他的能力对大家就影响更大。所以，我觉得德高望重实际上就是人们对于德能作用的一种普遍的认识与概括。

　　第二个问题，当前我们说领导干部品德测评的实践与困境，自从党的十一届四中全以后，我们国家有很多地方都多了一些这方面的探讨，尤其是2010年前后，我们有很多干部在选拔干部任用工作当中，增加了干部品德考评的环节。我们北京大学最近承担了一个课题，就是党政领导干部选拔任用的测评问题，我们走访了浙江、江西、山东、重庆、甘肃、广西等市、县、乡，发现我们有一些地方应该说对这方面做了很好的探讨，有很多专门的、积极的、有益的探索和实践。包括正像的四德考评，反向的指标考评，社区家庭联合测评，测评他工作圈、社交圈与生活圈三圈的考评，还有五卡的考评，还有360度民意调查考评，有很多做法。

　　但是，我们存在的问题是什么呢？实际上是指标多，就是我们普遍走下来，包括我们看过很多资料，就是指标多，走形式，数据虚，有这种情况。有些地方85%都是90分以上，方法走完，大部分用的基本上是谈话，民主测评，好、中、差判断，进行个别访问，团体座谈，所以这个工作量很大，效果不是很明显。所以，基本上我们说民主测评、个别谈话、群体座谈，难以客观公正，考评结果不是那么硬，所以组织部门到时候不敢用。对于干部的职业道德，现在有很多好的做法，比如我们看干部在急难险重的表现，这些东西我觉得有很多好的探讨。但是，对于家庭美德和社会功德不好测评，测评困难在于社区与家庭不太愿意表达真实意见，不想表达意见，有的想表达，但是一表达怕麻烦，有的是胡乱表达，应付。所以说，德的这种考评难以得到真实的信息。

　　品德测评当中还存在下面一些问题，品德的表现全时空性与观察测评的有限性导致测评的片面性。品德结构的复杂性与评价过程的检阅性导致了测评结果的表面性。品德测评很难，我们现在做了一些试验点，但是一年想考一次差不多，考两次都觉得有点难，要一个季度考一次那是做不到。可是品德本身又是复杂的，所以说，这个就导致了我们的表面性，我们看不到本质，一个复杂的东西，可是我们只能看表面。品德的模糊性与分数的精确性导致测评的随意性。品德的变化性与结构的确定性导致了测评的失效性，今天说不好，明天可能说好，这个品德也会变化。品德的隐私性与行为表现的不一致性，导致测评的失真性，可能眼见为实，可能眼见并不为实。品德量化的可能性与现实性矛盾导致了测评分数的形式性。品德的个体差异性与评价标准的统一性导致了测评结果的不准确性。

　　所以，这样怎么办？这就是我想讲的第三个问题，那就是面临这些情况怎么办？有些可能我觉得还是没有考虑清楚，我建议从面面俱到的测评转向关键点和区别点行为的分析，因为我们有五德四德全面考，工作圈、生活圈、社交圈地毯式的测评。从追求成本效率，转向关注质量效果，我们现在为什么一年只能够搞一次，不愿意搞两次，或者更多，因为我们人手有限，为什么不专门成立一个机构，那是因为我们的管理成本问题。但是，品德又涉及到一个干部的核心问题，对这个核心问题、复杂问题、难点问题，我们又不愿意投入时间精力和经费，这样我们就年年走形式。所以，我们应该关注成本，我们经济、社会应该关注成本，但是我们更要注意我们的干部质量，所以我要关注质量，要从快餐文化走向影响品质。我们不能解决一个饱的问题，应该真正把这个做好。要从追求精确评分，转向模糊评等，评分只是它的一种手段，最后我们下结论只是它的一个等级。从一锤定音转向多敲边鼓，给干部下一个结论，说他是优秀的，还是怎么样，不如对他进行引导。从集中式的德行测评转向平时工作行为的分析，我们更多要从工作行为当中去剖析，去分析，他们这样的一些品德行为。从一次量化评分转向定性定量的综合评估，从统一评分转向共性评分与个性描述结合，每个人不一样，所处的环境背景和他的基础都是不一样的。从品德的排序评分到领导力的促进与提升。这样我们就构建了一个叫OSL这样的一个品德测评，大家可以看一下，就是说我们模式主要是领导干部年终的时候，上任的时候给他讲清楚一些品德标准，然后我们就来观察他理解没有理解，我们要检查他对我们这些党和国家对他在职位上应该注明的这些品德素质要求是不是理解了，因为有些不理解，他做错了。所以，应该看他理解不理解，然后就是观察直到。测评前指导性讲话，然后我们一个月里面要全面覆盖测评是工作量太大，我们选择一两家，这个人可能做的不够，上个月可能做的不好，这个地方特别突出，比如年终可能拉宽一些，这些重点问题选几个关键指标，我们重点讲，来进行测评。

　　这个主要是让他自己测评，因为干部自尊心特别强，我们最好让他先自己照照镜子，然后同事们互相给他测评，这就是某一个指标，1-3个指标，后面就是服务对象对他进行测评。测评之后部门负责人对他进行一个小结，最后评比在这一两点指标上做的最好的，我们不是评差，我们是评优，我们是评好，我们不是评他的落后，而是评他的进步，所以要评做的最好的，进步最大的，并且要公布。如果这样我们去看有没有到季度，如果到了季度，我们做一个总结，如果没有到季度，我们又记住，然后部门记住要评比，让同事给他提出一些指导性意见。然后就是季度一评，半年度做一个总结，如果没有，就到了年底，年底我们就是组织部门，我们的组织部门，你这样做是不是工作量太大了，我们组织部就几个人，我们说不是，这里的工作主要是让各个部门。比如北京大学，可能像基本工作放在院里面，院里面可能放在下面的系里面，系里面要对相关的干部做一个测评，我们组织部的工作基本上一年做一次，最后我们做一个测评汇总，我们可以成立一个专门委员会，让他们帮助我们做那些工作，最后促进干部能力的提升。

　　所以，我个人的想法就是不要像猫和老鼠这种对立的，走向促进的，像医生说只看病，不给我开药房，我不会看病，如果我去看病，你给我开药房，帮助你提升，我们就会什么事情都做。但是，干部在动态当中的这种测评毕竟可以达到对他水平上的一种评定，所以我们变一锤定音为多敲边鼓，引导他，促进他，提升他，最后达到他的能力提升，业绩提升，政绩提升，谢谢！