图为美的集团副总裁、海外战略部总监顾炎民发言。

　　新浪财经讯 2012年10月18日下午《GMC中国制造·向世界出发高峰论坛》在广州鸣泉居举行。2012年，GMC优质制造商联盟携手百名记者向世界出发，走访海 外消费者、知名企业等，真实呈现他们眼中的“中国制造”，寻找“中国制造”在海外发生的故事。图为美的集团副总裁、海外战略部总监顾炎民发言。

　　以下是发言全文：

　　顾炎民：谢谢各位，很荣幸有这个机会跟大家分享一下美的集团的海外拓展之路。首先我先介绍一下美的国际化路，然后再谈一下最近我们正在做和今后在海外市场的情况。

　　美的是1986年开始接触出口业，1986年是做电风扇业务，到现在已经20多年的历史，1995年整个美的集团的销售收入是21亿人民币，其中出口贸易是6千万元，2001年销售达到了100亿，出口是1.1亿，2005年集团销售收入450多亿人民币，其中出口达到18亿美元，2010年整个出口销售收入超过了1000亿人民币，出口将近50亿美元，这15年间出口贸易翻了很多倍，这个跟中国经济的增长相近。2011年美的出口将近60亿美元，这个是什么概念？世界上在我们这个行业还没有一个公司在一个国家出口产品能够做到60亿美元，美的创造了这个行业的历史，这是关于出口贸易的情况。

　　最近这两年增长明显下降，我们自己也意识到美的出口和整个中国国家的经济状况有一点相似，出口有一点撞到了天花板，原因是各种各样的，一个是出口不可能无限的增长，海外市场有限。第二个所有的投入的成本都在普遍的上升，所以很多其他的问题，还有汇率对我们的影响很大，加上很多出口市场的货币贬值，我们在升值，所以一来一去之后使进一步的前景不是很明朗。

　　以前的出口家用空调全世界70%多的产能在中国，微波炉大概70%-80的产能也在中国，这一部分产品尽管形势不是太好，但是中国不做品牌也有一定的定价权，但是有一些产品产业集聚没有完成产业过程，上涨以后对中国的影响非常大，使传统上奄奄一息的国家又复活了，欧美一些国家复苏了，这几年也做得不错。

　　前几年我们就意识到这个问题，出口的瓶颈已经到了，出口贸易的天花板我们撞到了，所以从2006年我们就开始在海外布局，实际上2004年也有很多国外公司，因为联想收购了很多投资银行，很多海外投资银行过来搞我，我们也搞一个类似于大的，不管人家喜欢不喜欢，当初也有一点动心，但是最终我们内部看到TCL(微博)做的很艰巨，我们意识到饭还是一口一口吃。

　　2006年的时候跨出了第一步，在白俄罗斯建立了小型的生产基地，主要是做微波炉的。走了这一步以后，第二步我们就在2007年的时候在越南投了两个生产制造基地，一个是小家电的，一个是大家电的，然后经过几年的磨合，我们意识到自己投资、开拓市场建立品牌是非常艰巨的，因为我们面临的问题是重重的，文化的、语言的、沟通的、管理的、控制的方方面面的问题，中国真的缺乏很多这样的人才。用本地的员工，这些国家又是经过市场化洗礼的过程，所以本地的经营也很难找，所以大家检讨之后认为异地投资不是发展的方向。

　　所以因为这个原因，2010年之后我们和美国的KIY(音)公司谈了合作，收购了它的3%的股权，我们内部也是一听说要收购就担心，担心所有的股权全部卖给你们，我们也不知道怎么搞公司，所以我们后来就做了第二大股东，在埃及成立了合资公司，用的主要品牌还是KIY(音)的品牌，这个公司在那边本身经营得非常好，而且又是上市公司，相对比较透明，任何国家的上市的公司相对来说比其他公司要好一些，所以我们去了之后经营都不错。这时遇到了埃及的动乱，发生了很多的问题，但是这个公司的盈利状况比较好，应该说比较理想，这个让我们尝到了甜头。

　　然后我们在2011年又迈出了更大一步，在2010年我们是收购了30%的股权花了将近6千万美元，这个代价相当高，如果自己投资我相信6千万美元可以买很大的工业园，可以自己建工厂，可以做非常大的非常的漂亮，但是最终品牌是否被接受，能否卖出是一个很好的问号。2011年在这个基础上跟KIY(音)进一步谈，进一步收购了它在拉丁美洲的公司，这个我们拿了51%的股权，投入了两亿多美元，但是如果说纯粹从资产的角度来看，中国比较倾向于看固定资产，就是你要看这个公司值不值钱，看起来就很不值钱，但是我们意识到这个公司值钱是整个体系、整个品牌渠道，这个无法用固定资产衡量，这个是2011年一个很大的投资动作。

　　然后在这个基础上，我们今年完成了一个英国的投资，也是跟KRI(音)投资的，我们占60%，他们占40%，大概是这样的情况。这一系列的投资我们在主要的新兴市场都有自己的基地，也有自己的销售，我们自己感觉到这给我们带来的好处是今年在保持出口和去年基本持平的基础上，在海外的销售将近10亿美元的销售，这部分的销售是我们有基本的定价权。大家知道做出口贸易很少有定价权，你便宜一分钱，人家就转到另外一个公司去了。包括前期有一个国务院的调查，我说出口退税是整个中国老百姓补贴海外的消费者，出口退税一年拿3、4千亿的人民币出口退税，还不如把中国的物流成本下降了一个点，这个下降之后会使所有的企业获益，而不是出口退税的4千亿人民币全部补贴给海外的消费者，这个说起来容易，但是做起来对国家是很难的事情。

　　回来讲到公司，收购之后还是面临很多的挑战，尽管海外销售有10亿美元，但是问题接踵而来，应该说教训比经验更多。以前我们就意识到做出口贸易是美元计算，当地国家的任何情况都不要管，消费者的抱怨、售后、波动、当地政府所有的情况都不用管，哪怕有暴乱都不用管，因为你可能有保险，反正你收回来的是美元。但是汇率的波动对你的影响非常大，本地的公司可能是赚钱的，但是拿回来到中国亏得一塌糊涂，这个情况也有发生，这个是中国无法控制的。

　　很多新兴市场的融资成本很高，这些国家的政策变动非常大，税务又很复杂，所以面临的问题真的是很多很多，所以我们内部，包括IT系统也不一样，怎么整合也是一个大问题，财务报表也不一样，财务标准也不一样，这就考验我们公司内部很多的能力，这些能力我们专门为这个成立了一个国际事业部，这个国际事业部是专门做自由品牌和基地国家的业务，这个相当于深圳搞特区，我们的国际事业部也是特区，它的很多指标和其他部门不一样，他要发挥海外的管控能力，通过国内的协同效应，除了管理之外还要创造协同效应。

　　还有海外合规，中国派员工出去以后是不管海外合规，出了问题才知道原来是这些问题，也没有任何制度管理海外的公司，我知道很多中国公司海外搞了很多的子公司、分公司，但是连一个管理制度都没有，都以为派出去一个中国员工就可以把中国这一套搬出去，但是海外的员工不可能懂得中国的任何制度，我们派出去的员工沟通的能力也不能好到把制度都贯彻到位。我们曾经有一个子公司，他做得很好，是德国本地的子公司，我去那边，后来他告诉我说，我给你介绍一下这是我弟弟，我就很纳闷，因为美的有规定亲戚不能在一个部门工作，但是我们没有告诉他这样不行，中国有，但是它是一个德国人，不可能看懂这个制度，后来告诉他这个制度。尤其是西方人是按章办事的精神比中国人更强，灵活性差一点，但是你没有章没有，那就没有办法按章了。

　　还有文化敏感性的问题，举一个例子，越南公司有很多外派的中国员工，中国也有洗手间都会贴有“往前一小步，文明一大步”的标语，我们的越南公司用越南文写“往前一小步，文明一大步”越南人说越南人不守这个规矩吗？中国人守吗？后来管理人员不知道，后来越南人说这个只用越文对他们是侮辱，后来又把中文写上去才可以。

　　后来我们自己意识到这些问题之后，后来收购的企业里面，管理层大部分都用本地员工，因为本地员工基本的尝试性的错误不会犯，这个是第一。第二个我们自己也意识到为什么很多跨国公司做不到，就是本地员工有天花板，撞到天花板就上不去，中国的员工就到处跳槽，永远达不到总经理，跳槽之后工资能涨一点。你回到国有企业也面临这样的问题，他觉得你什么都不懂，你还要管我，中国员工不懂外语，知道的也是简单的几句，但是做管理根本不行。所以我们主要是本地的做管理，我们就派过去做附属，但是说一句实在话，但是事实上也是接受不了，最终还是他们自己的体系比较完整。举一个例子，巴西是葡萄牙语，中国公司语言能力强一点的都是在业务部门，但是管理部门的语言能够比出口部门差很多倍，出口部门的业务能力也有限，管理很难，因为牵涉到很多言论的东西，言论的东西中国非常的欠缺，我去巴西的时候，曾经跟拉丁美洲公司的总裁我们两个人吃饭聊，我说你觉得怎么样？他说中国人管理不如我们管。他以前是美国的子公司，他说你们有一点好处，你们的灵活性比我们强，他讲得比较客观，真的是这样。跨国公司的子公司管理还是很规范，但是欠缺一点是什么呢？就是总部有指标，达不到就要卖掉，所以新兴市场需要一些灵活性，在这方面他们差一点，我们的体会也是，对我们触动也很大，公司内部的管理层都意识到自己要提升能力，我意识到自己的视野和心胸方方面面都要提高，从这个角度上来说，国际化的过程不是一个建立品牌多卖东西的过程，而是真正要提高中国人的跨国的经营能力和真正管理企业的能力，而这个能力再教你100遍，不如你自己进入到那边感受的到，这个就是我们最近几年海外拓展当中的收获，这些真的是公司的无形资产，看是看不出来的。

　　我先讲到这里，我也希望大家有问题可以问我，我更希望有一个问答的过程，谢谢。