从中科院计算所到联想，从11人的团队到员工总数42000人，他是联想系创始人，联想控股董事长柳传志。提起杨元庆，他直言杨元庆已是生命的一部分，甚至说联想是没有家族的家族企业。2007年，一本《杜拉拉升职记》被白领们追捧，更被誉为白领女性职场宝典，这个从小职员到高管的故事，柳传志怎么看。而韬睿惠悦合伙人马飞则认为：千万不要成为杜拉拉一样的员工。2003年联想裁员，曾有员工在内网写下题为“联想不是家”的文章，柳传志直言：员工真不能把企业当成家。 联想控股有限公司董事长兼总裁柳传志， 韬睿惠悦合伙人兼首席管理顾问马飞做客本期金融博物馆读书会，谈企业和员工关系。

　　柳传志再提企业并非员工的家

　　柳传志：我在当时是董事长，在联想当董事长历来属于“弱势”董事长，主要制定战略我是不参加，我是属于批准类型，更多是做制片人的角色。这时候管理层决定，为了轻装前进，在当时非常危机的情况下进行了裁员。裁员以后在联想内网上登了一篇文章，叫“联想不是家”，这篇文章写得非常凄婉动人，写文章的本人并没有 被裁，他看到他身边左右的同事、朋友一个个被叫走，然后黯然离去，心中非常的郁闷，就写了这样一篇文章。他的中心里有几个观点，其中有一个观点是很突出的，就是说联想的领导人在战略上犯了错误，但是要员工承担。这篇文章发下去以后，在公司里还是有挺大的反响，使得士气相对很低落。

　　在那一次的誓师会上，因为马上要跟戴尔(微博)“打仗”了，公司跟往年的惯例要召开一次誓师会，我在那次会上做了一篇讲演，主要是讲针对“联想不是家”

　　这篇文章讲的。我的文章写的相当精彩，可惜身边没有，主要是说你作为企业的角度来讲，员工真的不能把企业当做是自己的家。家的感觉是什么？家的感觉是父母对自己子女，你再错，你不聪明，你傻，你不上进，但都是自己的孩子，真是要管到底的。但是企业的根本原则是发展，发展才能让企业活，才能有更多的员工。当 发展需要的时候，就会把那些相对弱的，或者不称职的员工淘汰掉，这时候跟真正家的意义是不一样的。

　　对于企业战略上犯错误的问题怎么看？我只能说对不起。我作为董事长怎么衡量杨元庆，我要跟他说，十仗里面你打胜七仗，其实就是一个好的CEO，

　　你如果过于保守，你永远不敢犯错误，企业反而会死掉。我讲了我自己，我说我实际上犯的错误更多了，在那篇文章里举了一个例子，1997年的时候，本来联想

　　发展路线曾经一度想做一个郭台铭一样的制造业公司，在惠州有一片土地本来要做一个工业园区，那片土地价值六千多万。后来联想到台湾访问的时候，整体开了会，重新调整战略，决心坚决做PC这一个项目，因此把原来的项目砍掉了。六千多万块钱，在1997年对我们来说是一笔钱。除此之外，做这个工作的同事其实

　　全都转向了。我就回想，因为业务不断的调整，中间不断的在转向、调整，应该说有相当多的人因为转向调整离开的联想，甚至改变了自己的人生道路，我觉得这些事情我都觉得反省。做企业本身，实际上犯错误真的很难避免，在这种情况下我对杨元庆要能说的话，还只能说应该鼓励你，努力的往前进。但是，要尽量的记住， 尽量不要让员工受损失，我们能做的就是这个。

　　柳传志：让外国人任CEO是为试水

　　柳传志：现在我要说明的是，你问我的问题是我为什么当董事长，杨元庆为什么当CEO。

　　王利芬(微博)：你跟他的关系怎么处，我觉得很难办，如果我是杨元庆，您老人家回来了，就觉得我是无能吗？

　　柳传志：利芬你也在创业，实际上你也应该知道，在这个企业里体制不同，国企里董事长明确就是一把手，跟省委书记是一把手是一样，董事长说了算，

　　这是一种机制。在我们联想集团(微博)一般真正的国际化企业里，它的机制是这样。董事会相对是弱势的，CEO领导管理层他决定制定战略，董事会只能起到批准和监督

　　的作用，整个的运作是由管理层运作。为什么杨元庆一出来不能马上让他当CEO，就是因为怕海外的情况和中国的情况不一样，出去以后水深水浅不清楚。新的董

　　事会，假如那时候我就是董事长，由于有相当过国外大牌的投资人在里面，因此董事会完全有可能由于第一年的业绩把原有的CEO炒了，当真是这样的话我们损失 就大了。所以研究再三以后，决定我什么都不当，杨元庆当董事长，请外国人当CEO。

　　王利芬：您刚才不是说对外国员工和中国员工一样好吗？

　　柳传志：没错，在并购IBM(微博) PC目的制定的时候，其实是两个目的，当时第一目的是，企业的业绩要保持上升。另外，五年以后，我们还是希望中国人能在企业最核心的管理位置上工作，能够对这个企业管理真正有所了解。是不是要对外国人好？我说不清楚，我只是想说明，这原来就是我们原定的战略目标。第二把手，第三把手可以是外国人，但是第一 把手当时我们还是非常希望中国人自己领导这个企业。

　　为了让中国人真正能领导好这个企业，水深水浅我们觉得还是先由外国人试最合适，确实我们对国际上很多东西不懂。

　　柳传志：杨元庆已是我生命的一部分

　　王利芬：您复出的时候说联想是我的命，那时候不是你的命了吗？

　　柳传志：命已经交给了杨元庆，我把命已经转到另外一个地方去了。在我离开联想的时候举行过一个比较小的仪式，在这个仪式里我说了一句话，其实这句话听着好像很煽情，其实是真的。杨元庆其实已经是我生命中的一部分了，因为在办联想整个过程中有很多大的风浪其实是我们一起共同渡过的，现在联想其他几 位领导人，包括郭为(微博)等等，他们都是我生命中的一部分，我们共同谱写了联想。

　　王利芬：你后面这句话是找上去的。

　　柳传志：不是，我想我自己总也一个退休的时间表，在这之前我要做什么事？我们自己在联想有不成文的规矩，我们可能会遗失过很多好的机会，比如有好的机会我们做了企业会发展更快，有更好的利润，这个我们不能后悔。但是有一件事，凡是我们下决心定了要做的事，无论如何要做好，无论如何要做成功，打了

　　败仗退下去还要再往上上，不能乱了军心。我相信假如不出什么大的意外，以及我们不可控制的环境的情况和身体情况，我觉得我们是能够按期、按点完成任务，真的能做到的话，他们真的是我身体里比较重要的组成部分。

　　王利芬：柳总，你说联想是没有家族的家族企业，同时说杨元庆是你生命的一部分。

　　柳传志：在退休的会上我说一大堆也不合适。

　　王利芬：您有儿子的，你看着杨元庆真的有儿子的感觉吗？

　　柳传志：那不一样，杨元庆如果说真的当真偷懒了，或者有某些情况发生严重变化等等，关着门拉下脸来，该怎么办还是怎么办。儿子偷懒了，关起门了该骂还是骂，骂完了还是儿子。如果杨元庆不能把企业利益放在第一位，我们就没有共同友谊的基础。联想企业文化核心价值第一句，企业利益放在第一位，第二才

　　是求是进去，以人为本。我们共同的利益，个人有利益吗？有利益，但是必须把企业利益放在第一位的前提下赢得自己的利益。如果损害了企业利益，我和杨元庆之间没有什么更多的基础。

　　王利芬：您骂过他吗？

　　柳传志：这个大家都知道，杨元庆曾经被我骂哭。

　　王利芬：我只是希望你把骂的场景恢复一下，这不是谈谈老板和员工的关系。

　　柳传志：因为杨元庆业务感觉很好，但也是一个非常倔的人。1994年外国企业“大兵压境”的时候，联想彻底做了一个大的改组，把杨元庆单独成立一块事业部，叫电脑事业部，由杨元庆负责。这时候实际上跟以前的机制和体制发生了很大的矛盾，杨元庆为了发展他自己这块，他完全没有考虑到其他老副总的感 觉，提的要求越来越高，这时候给我的压力很大，其他老副总认为，为什么这么偏袒这支部队，等等。

　　当时我跟杨元庆谈过，没谈通，后来在一次稍微比较大的面积上，我非常严厉、尖锐的批评了杨元庆，当时杨元庆就流眼泪了，听说回去以后又哭了一场。

　　马飞称升职并非唯一职业发展通道

　　马飞：我也读过，基本上没看完，因为我觉得这本书当中教给大家的道理，我可能跟柳总的观点稍微有一点不一样。因为柳总是希望从一个企业主的角 度，要什么样的员工，什么样的经理人应该为他所用。我的角度，如果你是一个企业当中的员工，第一，可能你要学习杜拉拉身上一些优点。第二，千万不要成为杜拉拉这样的员工。这是我的观点，因为可能对你的成长和提高还有一点负面的影响。作为一个企业界的晚辈，也需要跟柳总在这一点做一点商榷。

　　王利芬：柳总，他说不要成为杜拉拉这样的员工，杜拉拉很有进步。

　　马飞：是的，我承认杜拉拉是一个非常有企图心，同时在每一步工作过程中不断累积经验，同时不断提升自我，这一点是值得肯定的。但是杜拉拉身上很有一个很大的问题，在一个企业当中，每一个职位上的人员，他的职业发展是不是一定要往上升？因为《杜拉拉升职记》当中告诉我们，如何一个员工短期内从一个最初期的行政人员，一步一步提高，通过各种方法，包括跟公司销售总监谈恋爱等等，各种各样的方法，最后成为了公司HR的主管，什么是HR经理，甚至是HR总监。这些我觉得在导向上有一些问题，是不是要告诉大家的是，你在某一个位置上，你唯一的目的是不是要向上升？从我们外企来讲，升职是不是你唯一的职业发展通道，我觉得需要大家考虑。