新浪财经讯 2012年7月27日-28日，由青岛市人民政府和《中国企业家》杂志社主办的“2012(第十二届)中国企业‘未来之星’年会”在山东青岛举行。图为主题论坛：谁对用户体验负责现场。

　　何伊凡：大家下午好，今天下午的主题论坛是“谁对用户体验负责”，这看来是非常大的话题，但实际和每个人都有关系，因为我们每个人有不同的职业身份，但是都有一个共同的身份，我们都是用户。首先请上来六位嘉宾，他们是：

　　易宝支付的首席执行官唐彬先生

　　国康私人医生集团创办人、董事长杨华山先生

　　森纵教育总裁蔺华先生

　　新疆和田喀伯莱果业有限公司董事长孙立平先生

　　北京一正启源科技发展股份有限公司总裁赵嘉先生

　　钱袋宝董事长魏中华先生

　　大家都说今天有两场大会，大家都选择了坐在青岛的会场里，不仅仅是青岛的美丽，还有各位智慧的交融。我在北京，最近经常接到许久不联系的朋友，问“北京是不是又下雨了？”我们经常说创业是九死一生，如果不关注用户体验的话，就是十死无生。我们在座的企业家都经过了九死一生的考验，我们把更多时间留给他们。首先请大家分别说一下对用户体验的理解。

　　魏中华：我认为用户的体验是产品的灵魂，只有把握住用户的体验才能把握住产品的灵魂，这是我们提供给用户最终的服务。比如我们的产品是一个软件或者一个体系，或者是一个物品，但最终到用户的手里面，体验才是产品本身，用户的体验就是产品的灵魂，产品的体验是产品的灵魂。

　　何伊凡：您理解为就是灵魂，谢谢。赵总，这里面只有您做B2B服务的。

　　赵嘉：对，我们是一家软件公司，为大型用户提供综合的IT用户解决方案。如果让我谈用户体验这个话题，其实我想从另外的角度阐述一下我的观点，是这样，首先在接触很多用户的过程中发现一个问题，你问所有人出来做生意，你的目标是什么？其实愿景是第二位的，最根本的还是赚钱。对于赚钱来讲，只是一个结果，我们有时候过度关注了结果，而忽略了过程。其实在跟用户交互的过程中，一个很重要的过程是发现和满足用户需求的过程。这是我们的一个逻辑关系，在满足客户需求的层次上不同的。卖药是救命的，买一个馒头只是为了吃饱，饿一顿也无所谓。也就是说，你满足客户需求的层次，决定了你的回报率的大小问题。第三个问题，我们在找客户的深层次需求的时候，在提供产品的时候，比较注重两个观点：第一个是它的功能性，所有的产品和服务都应该体现功能性，而这个功能性是靠着科技和自身技术来体现的。但是第二个特点可能很多企业做得不够好，有些忽略了，就是它的用户感受，就是今天谈的主题，它的人文性。我们公司的产品比较注重这两点，在谈到这两点的时候，发现跟现在比较流行的苹果公司的产品有一些暗合。苹果手机的功能是打电话，为什么能够超越诺基亚(微博)或者其它产品？而是它的感受，人文性上，给我们的感觉更强于别的手机。这种感觉不仅是科技产品上，在各种产品上都是这样。所以，我们也讨论，到底用户体验，怎么满足他的个性化，中国13亿人，市场太大了，用户也太多了，每个人的个性需求都不一样，我的观点是，在满足用户体验的方面，先不要想每个用户在想什么，而是想你所提供的产品和你自身所提供的服务，有没有创新性，有没有价值性，有没有趣味性，有没有互动性。我刚才所提出的这四个特性，是未来产品当中都应该所具备的四个特性：价值形、创新型、趣味性和互动性。当你的产品满足了这四个基本的特性之后，就满足了用户的大部分需求。

　　何伊凡：刚才赵总说的理论性太强。

　　赵嘉：解释一下，我们曾经给一个外企用户解决了应用系统，增加了两个小的功能，其中一个功能是我们知道这个用户在全球有五家分公司，分别在中国、日本、美国、新加坡、澳洲，我们增加了一个很小的功能，就是在首界面上，把这五个地点的天气预报的显示放在上面。我个人没有刻意去做这个事儿，只是我们的产品设计部门的工程师把这个功能做进去了，有一次跟他们总裁进行技术沟通的时候，他说你这个功能真的非常好，我说为什么？他说新加坡的同事来北京公司出差的时候，在公司内网平台上会看到北京的天气。其实看天气的方法很多，可以看手机，可以看电视，方法很多，但是他感觉到这是公司给他的一种契合。特别是前两天，北京下了一场大雨，飞机经常因为天气的关系误点，就是这样一个小功能的变动，就让他们感觉到公司更人文了，更契合了。这个小功能的开发，这个小控件装上，到开发，不到两周的时间，很短。我们在用户的体验方面，所有的公司会定时组织大家春游、开年会，或者进行投票选举，我们都会在内网上进行民主建设，大家会选，想去什么地方，做几个选择。虽然是这样一个小的变动，给大家的感觉就是公司的文化更民主了。现在很多公司的主力人员都是80后，甚至90后的员工都开始入职了，在一个张扬个性、张扬自我的时代里，我们所创造出的产品能不能让我的客户在面对他的用户的时候把公司的理念加进去，这是我公司所想到的。

　　何伊凡：谢谢，赵总用自己的例子进行了诠释。唐总和魏总是同行，但是具体的产品上还有差异。

　　唐彬：这几年的感受越来越深了，感觉有三个不同：一个同质化的服务能有什么体验？在中国，为什么大家说银行的服务很差劲，用户体验必须有选择，没有选择就没有体验。第二，用户体验，必须意识到每个人都是独一无二的，每个独一无二的人应该得到独一无二的服务，这才是用户体验。以前因为工业时代，我们没有办法，只能给你同质化、规模化的东西，现在到了互联网，可以高效针对每个人或者每个小群体提供量身订作的服务，所以个性化是用户体验的第二个特征。第三个特征，产品服务就是一个服务主体，可能是个企业，可能是个人，通过某种方式和服务的对象，交流的载体。如果你能够真正换位思考以服务对象为目标的服务提供方，你会把对方看得跟你一样重要，这时候是情感服务的交流，产品服务是载体，重要的是两个独一无二的人互相之间的交流。这个交流越深入越有价值。所以我对用户体验三个方面的理解：第一个就是与众不同，第二必须是个性化的，因为每个人是独一无二，第三是用户体验是通过产品的服务做人与人的交流。

　　何伊凡：杨总所做的行业是高度重视用户体验的，因为你是做医院的。

　　杨华山：大家好，我是杨华山。我们这个行业是做私人医生服务，服务的都是企业的中高级管理团队，是为大家的健康服务的，所以这个行业对用户体验是第一的。我的基本理解，用户体验是决定一个公司品质或者决定一个公司档次的元素。当然，好的企业，最高级的企业会带来高利润，我们现在都在追求比较高的效益和利润。我们做医疗服务、健康服务的，都是服务每位个性化的人，而且都是知名企业的中高层管理团队，像腾讯的马化腾的团队，TCL(微博)李东升的团队等等，服务他们这样一个全新的医疗新模式，这个模式是针对原来整个企业传统的就医模式很冰冷的、误诊误治的对比，我们这种新模式也经历了几个阶段：第一个阶段就是重视规范化、流程化的服务管理。第二个阶段，更加注重客户情绪的管理，跟客户互动的时候交流。第三个层次，是一种礼宾式的服务，因为客户的要求越来越高。我们是一个创业公司，七年来也经历了几个阶段，在客户的体验方面，纯服务没有有形的产品，因为我们不是体检机构，纯粹是靠服务体验营销，我们的客户一般是体验我们的服务之后才会跟我们进行商务谈判，成为企业中高管的一项福利。像腾讯，跟他们合作业务的时候经过了几次体验，谈的过程中，有一个研发骨干得了一种很急的病，这种急症需要全国最好的专家，很快到深圳去抢救他，像腾讯这么强大的资源，他自己也解决不了。正好找到了我们，我们很快调动全国最强的资源到深圳为他做了一个手术和整体的服务，所以马化腾他们非常感动，认为我们这样的服务正是他们需要的，他们就决定我们是他们的服务供应商。像我们服务美的高管的时候，在给客户量血糖的时候，已经很高了，达到了12左右，接近糖尿病了，我们就给他提供了一套运动、饮食、减重的干预方案，配合得很好，三个月下来就完全恢复正常了，他现在是我们最好的销售人员，经常宣传我们，说国康的服务很神奇，没有吃一粒药，没有用保健品也得到了很好的控制。所以我们这个行业，我们服务的大型企业是首选供应商，我们有定价权，相对也有比较高的利润。当然这个都是我们客户体验不可替代的。

　　何伊凡：如果总结您和唐总谈的共同点，三个字：个性化。

　　孙立平：2012年是很有意思的年份，2012本身就破坏挺多的，《中国企业家》杂志社何总又提出了破坏性的创新，这个主题非常好。2012又是我们期待的，今天走到这个时间点上，发现破坏性的创新对我们有很大的启发。我们本身是做传统行业的，传统的个性化服务，做酒庄，门槛很低，没有什么技术含量的行业，所以我们面临的问题更多，我们想在这个市场上站稳脚跟，更需要破坏性的创新进行个性化的发展。刚才主持人一直在讲怎么做体验式消费，除了企业产品过得硬之外，还有个性化的产品文化吸引大家。中国的传统，不管经济发展到什么程度，中国泱泱大国上下五千年，还需要有根，还需要文化。所以，我们作为传统行业，要留住这个根。本身从客户的体验上，我有一个体会，人们对产品的需求是千差万别的，口味也是千差万别。怎么让他来认可你的产品，认可你的文化，除了在服务上站在客户的角度去考虑，还要想办法去引导，引导消费和生活方式。比如中国人原来不喝啤酒、不喝可乐，强烈的文化冲击之后，感觉可乐好喝，啤酒大家都习以为常了。我到现在喝可乐也感觉到不好喝，但是我不能说它不好。就像我们当初做石榴酒，我感觉是独特的东西，生长在昆仑山下，就这块地出石榴，别的地方没有，具有产品的独特性。大家吃石榴感觉很好，但是做成酒，就不一定有人说它好，怎么办呢？所以，客户的体验，就是另一种破坏性的东西，我请国内和国外最著名的酿酒师，用最好的石榴来酿酒，你说它好不好？如果你喝着不好，那是你口味的问题，不是我的问题。我再附加上一个文化，就是中国的昆仑文化，中华民族龙脉所在的地方，有昔日的文化，中国的神仙文化附加在上面。有一个文化的认同，加上强势的高端品牌的认知，这个要引导，包括高端的生活方式。中国人吃饭，离不开喝酒，不管是茅台、五粮液还是其它好酒，从这瓶酒打开到宴会结束就这一瓶酒，不管上什么菜，热菜、冷菜还是海鲜就这一瓶酒，胃都伤害了。但是反过来，喝到红酒的时候大家就不这么想，口味不对，就说酒不好，你就拿一瓶拉菲过来，也认为不好，为什么？吃得菜不对。吃什么菜配什么酒，味蕾和酒结合起来，这就是我们引导消费，认同这个理念了，就认可这个消费方式，就认可你的产品。所以，客户的体验，一大部分也在于企业和产品对客户正常的引导，引导他们一种新的生活方式。

　　何伊凡：孙总的客户体验比较独特，实际以我为主，你喝了我的酒，你别说酒不好，实际是你不好。我们有请蔺总。

　　蔺华：森纵是为企业提供人才的招聘和培训，在这个过程中，我们还会招聘很多学员，在用户体验的角度讲，很多坎坷的事情跟大家分析一下。先谈一下自己的认识，讲大道理，我们都知道是客户为上，客户为中心，但如何去落实，有一种更好的方式去落实，这是做企业或者团队管理的时候一个很大的问题。首先有一个认识，这个客户的体验是整个企业的命根子，如果没有站在这个高度，我们的同事、伙伴可能不会对用户体验有更多关注。客户体验这一块，更想阐述两个方面的内容：第一个，客户体验要创新，我们提供产品和服务，从没有到有，提供的服务由好变成更好，整个过程都是创新的过程。这个过程中，在前面加一个主语，所有的人与客户一起进行创新，我们和客户一起沟通，这个沟通就是孙总说的引导或者引领。我们跟很多企业客户沟通的时候，他们只知道招人从51job去招聘，或者从猎头上招聘，他们不知道有一种全新的方式提供招聘和内容服务，客户的体验关注点在什么地方，这是我们创新的基础点在哪儿。如果在客户体验的创新没有抓住核心的需求点，我们创新的效率会大大降低。所以在公司里面做很多尝试的时候，比如每个月为客户新增三件小事，给客户发个短信等等。我们也有一个指标，就是NSET，叫“纯满意度”，确定客户对用户体验是不是达到了目标。另外一种方式是指导，然后共同提高用户体验，由好变成更好，由以前没有的服务变成有的服务。我先分享到这里，谢谢大家。

　　何伊凡：刚才几位嘉宾对自己所理解的用户体验都有精辟的总结。但是今天的主题是“谁愿意为用户体验负责”，我们有一个主语就是“谁”，接下来有一个小游戏，每个人面前有笔和纸，当我说到“谁愿意为用户体验负责”的时候，每个人用15秒的时间写出第一印象的名字。

　　好，我们变换一下发言的顺序，我们先从唐总开始，我看您写完的时间最早。

　　唐彬：我写得很简单，就是“我”。

　　何伊凡：您诠释一下，为什么写“我”？

　　唐彬：人与人之间就是服务和被服务的关系，不管是通过什么产品和服务。我作为CEO，我的服务对象有时候是我的同事，他们需要我的决策。有时候是我的大客户，他们跟我的公司合作之间遇到了困难，解决不了到了我这里。所以我服务的主体就是“我”，有时候是我的同事，有时候是我的客户，有时候是我的家人，所以我把服务做好了，水平就上一个档次。如果我是一个水平很差的人，我的服务好不到哪儿去。所以服务的本质首先把“我”的水平提高上去，尽可能用独一无二的服务让每个人得到独一无二的感觉。

　　何伊凡：您的同行魏总和您的看法有点相反，但不知道魏总的解释是否也相反？

　　魏中华：我写的两个字是“人人”。人人为我，我为人人。其实这个人人跟我有时是一体的，因为我们的话题是“谁对用户体验负责”，“负责”这个词在我们现在生活中经常有一个情义性的东西在，出了问题“谁负责这个事儿”，会有一种感觉，就是找谁毛病、挑谁的缺点。但是我更想说的是，我们这个负责是什么概念呢？是谁对用户体验作贡献。当把文字转换一下的时候，表达的意思真正含义是一样的，转换一下的时候每个人都会说“我要对用户体验作贡献”，所以，有时候文字一点点的差别是很微妙。这个时候要把“人人”体现出来，每一个员工、每一个同事，包括我在内，是一样的。但是对每个人人的个体都是一个“我”，每个“我”融合成一个大我，这个大我就是人人。所以人人和我本无差别。

　　何伊凡：您今天把我们的主题给改了，不是“谁为用户体验负责”，是“谁为用户体验贡献”。赵总，您写的什么？

　　赵嘉：跟唐总一样，英雄所见略同，我又加了一个字，叫“自我”，比“我”更“我”。在“自我”的后面又加了俩字“乙方”，我要说两层意思：第一个，我们在给客户提供产品和服务的时候，大家有一种发自内心自我的心态，昨天晚上跟魏总一块儿用餐的时候，谈到一个课题就是食品安全，大家都在抱怨吃的东西不健康，越美味的东西越不健康，做食品行业的人良心大大地坏了。后来魏总说了一个观点，说如果每个人都从自己的行业当中，做好自己的事儿，这个社会整个价值链是不是就好了。我们不能骂做食品的人不道德，其实做软件的，要欺负客户不懂也是分分钟的事儿。我们要有一个心态，今天我住在这个酒店里就有非常好的用户体验，我中午休息的时候回到房间看服务员给我留了一个字条，说发现我的屋里有我吃的感冒药，他说“赵先生，希望您能注意身体，给你拿了两个橙子，还有两瓶水，注意健康”，我看了这个字条很感动，说这得写感谢信。我就找服务员，准备给小费。可能这家酒店装修不是最豪华的，服务也有不尽如人意的地方，但是服务楼层的某一个细节就打动了我，这是一个出于自我的一个状态，所以我还要接着找那个服务员，如果酒店领导在的话，我要提出表扬。这种服务的感觉和对用户的推崇，经济越发达的地区这种体验越高一些。第二个，为什么说是“乙方”呢？大家做事情，要有契约精神，欧美人这方面强一点，后来有人举例子，说欧美的神话，魔鬼索取条件的时候，都说要答应个什么事情才能给你，按说魔鬼直接取走就行了，还讲什么条件，像中国的玉皇大帝把你捏死分分钟的事儿，魔鬼都要跟你讲个条件，这就是契约精神。用户体验跟契约精神，这是一个正面的感受，而现在基本的都做不到，是不健康的，吃完就死了，地沟油啊，这个基础都做不好的话，从何去谈更高层的用户感受？所以在谈更高层的用户感受的时候，要先恪守本责，把自己本身要做的事情做好。

　　魏中华：我补充一下，实际刚才说到“人人”这两个字之外，叫“亲人”，我们对用户的感觉要像亲人一样。如果我给我母亲端一碗粥，我的第一个体验是尝一下这个粥烫不烫，这就是我们对用户的体验，当把用户当成亲人的时候，应该怎么去做。去年经常流行一个词叫“亲，怎么怎么样”，当时公司一个同事给我们群发一条短信，吓我一跳，我说以后不能这么些，容易产生误会，后来才知道，那个“亲”表示“亲人”的意思，当时是很诧异的。所以，我们对用户体验的时候，如果把用户当成亲人，地沟油什么的不可能放进里面去的。为什么叫“亲”，因为是衣食父母，不但是用户掏钱买我们的产品，就算不买我们的产品，不买我们的服务，他跟我们有缘，所以是我们的亲人，是父母、是兄弟、是姐妹。谢谢大家。

　　何伊凡：刚才您说的这种，理论上可以作为亲人，但是在实践当中，如果对一个陌生人投入这么深的感情，是不是也比较困难？

　　魏中华：只有用心做这个事情，自然有它的效应。如果你只是说一套做一套，说的时候当成亲人，做的时候不当成亲人，就会产生矛盾。亲人的前提是有信任，不要认为用户提一个问题就是找你的毛病，讹你点钱，就算讹，该给的就给，就算亲人给你要点钱又有什么呢？你把他当成亲人，他也会把你当成亲人，最后问题就解决了。

　　何伊凡：我们看一下，杨总写的是？写了一篇论文？

　　杨华山：我的答案是“员工”，特别是基层的员工。因为基层员工是接触客户最多的，我们的服务是希望给客户带来关爱、带来温暖，对客户是亲人般的服务。对于这样的服务，不能简单告诉员工要提高客户的满意度、提升客户的体验，我们要把客户的服务做得更好，这样说是没有用的，我们要通过一种机制，真正关爱员工，让员工的工作激情点燃起来。所以，提升客户的体验，归根到底要把员工的工作激情点燃，让他内心通过服务客户自己找到工作的价值，内在的品行点燃起来。所以我们也用了很多方法做这个事情，当然，首先要有好的待遇，我们在这个行业给员工特别是基层员工是最高的待遇。第二个，我们也用文化的东西，特别是这几年在学习稻盛和夫(微博)的思想，这是非常有价值的。最多的是让员工成长，很多护士在我们的平台上干一两年，都会成为管理者，可以带十几个人的团队。一些学中医、学临床的毕业生很难就业，到我们这里之后，可以得到培训，得到提升，就影响了他们周围的同学，他们感觉在国康这个平台提升的很快，这种职业发展的自豪感可以激发他对客户服务时候的内在关心。因为服务业很容易做到流程化，就像日航破产倒闭的时候，他们讲“日航的空姐是殷勤有礼，但是感不到真诚”。所以，老板再英明，战略再英明，这只是一个方面，最重要的是点燃员工特别是基层员工的工作激情，让他真正的热爱这个工作，热爱父母。

　　何伊凡：听您的发言，让我们联想到大家非常关注的一个企业是“海底捞”，您说的很多理念听起来非常像“海底捞”的理念。

　　杨华山：“海底捞”的张勇我们也有交流，我们有共同的使命和理念。我们这个行业要求更高一些，因为是医疗健康，服务大家生命的，客户对我们的依赖性很强，经常签第一年的时候，第二年经常会多签几年。马化腾、李东升经常问我说，为什么你们的员工态度这么好？服务这么好？我说我们的员工，他们真的很棒，他们被点燃了，他们比我厉害。这就是我们用一些组合的方式，特别是员工有亲情1+1的关怀，我们甚至把员工的成长、获得的荣誉都寄给他们的父母。

　　何伊凡：好，谢谢。孙总您写的是什么？

　　孙立平：我对客户体验的理解是这样的，我是想让我的客户拿到我的产品，能够增值，我的产品是为客户增值的。

　　何伊凡：我们需要一个主语，就是“谁对用户体验负责”。

　　孙立平：肯定是企业来负责。但是我要让客户拿到我产品的时候，不光对这个产品实现了价值，还要有文化上的价值，还有个人价值的提升，做到最大化的提升。我们也感觉到，很多产品，客人买了以后、用了以后，对他自己个人价值的提升表现在哪里呢？比如很多男士女士戴的首饰，首饰很多了，金银铜的，还有玉、翡翠，现在大家热衷于买玉，比如和田玉的升值，买这一块的时候是十万，过两天就十五万、二十万。我们的产品也是一样，客户用到我们产品的时候，要提升它的价值，不光是产品价值的提升，还有文化、个人价值的提升，这是我们要做到的。我们要想尽一切办法让产品的价值提升，让客户感觉到用这个产品是个人价值的体现，这是我们的想法。

　　从这个方面来讲，作为企业要做很多工作。这个工作不是说花钱能买得来的，要靠积累。我经常跟大家讲，我们要拉着老虎和狮子谈判，我们跟狮子谈判不了，但是拉上老虎就可以跟狮子谈判。如果拉一堆狼或者拉一堆兔子来，那跟狮子肯定谈判不了。我把这两个放在一起，所实现的东西送给客户，就可以获得最大的利益。比如我在山东建了一个酒庄，我的邻居是原来是苏格兰酒庄，做得很好，做了一个13世纪、14世纪英国的建筑风格，我们也跟着人家学，看怎么做，现在我们地拿下来了，还没准备建。这时候拉菲来了，建了一个东西让我们大吃一惊，他建了一个中国的大院子，拉菲的酒庄就是中国文化的体现，就做了一个大院子。它这样一来我们没法儿搞了，我是学国外的建筑模式还是学中国的建筑模式？我现在没有办法。所以我现在要请一帮高人，针对这种情况该怎么办，因为外国人打到我们家门口了，他拉着全世界的高端客户到这儿来，他们高级会员全是享受着中国的文化，他在我前面，这就是我的问题，我怎么样实现我的个性化，让我的客户实现更大的价值。所以，我们的产品就是让体验产品的客户有最大的升值空间，让它一直不停往上升，让人不断消费我的产品。

　　谢谢。

　　何伊凡：感谢。有请蔺总。

　　蔺华：我的答案是“团队”，为用户体验负责任的是所有人，就是企业团队。刚才几位老总说了，这里面有员工或者说团队为整个用户体验负责的话，如何推动或者说如何让员工更有积极性去做这个事情？这里面我就会把我的客户定义一下，我的客户就是我的员工，或者说我的团队就是我的客户，我要做一个事情，就是让我的团队能够满意的、积极的做工作，为他们的客户来服务。我要介绍一位同事，叫刘小枫(音)，我们给他一个掌声，他给我提了两个建议非常不错，他说：“蔺总，我们现在要做两个创新的事情，第一个事情，一个是让大家听着这个去干活很重要。第二个事情就是拆墙，就是让大家拼着命的一块儿去干活很重要。”所以公司有很多这样的同事提出建议，让大家的满意度得到提高。所以，让我们的兄弟们去满意，让他们积极的哭着喊着拼命去干活特别重要，谢谢大家。

　　何伊凡：感谢蔺总。刚才每位嘉宾都有不同的答案，实际也是相同的答案，就是用户体验是公司的头等大事，不管是“我”负责还是人人负责，都要进入公司的每个毛细血管。刚才大家说的都是用户体验成功的经验，尽管是苹果公司也不能说用户体验是完美无缺的，接下来进入抢话筒的阶段，看谁有勇气说说在用户体验方面吃过的亏，拿出失败的例子来？哪一位先来？

　　唐彬：我确实有这样的案例，我是2003年回国，2005年开通电子支付服务，易宝支付是网络支付的品牌。2005年底的时候，发现了很大的机会，那时候没有什么智能手机，互联网支付不太方便，POS很少，ATM更少了，但是有大量的固定电话，大概有八九亿。每个电话通过电话银行都可以做支付，但是以前银行只是把电话银行网络和有限的水、电、煤连在一起，但是如果买机票、手机充值、信用卡还款，这些都不行。我们就想利用银行通过九亿台电话，让用户去买东西、还款。因为固定电话，每个家庭都有，而且很安全，因为有地理位置，而且也保密。但是我们没有想到最大的问题就是用户体验，不是说用户不喜欢，用户很喜欢这个东西，最大的问题是银行的网络相对太保守，我改造了三个银行，招商银行、工商银行和民生银行，但每个银行都不一样，不是以用户为中心，也不是按照我的思路走，它是认同我这个方向，按自己的思路走，结果用户就被割裂了，因为它想做老大。银行是以自我为中心，不是以用户为中心，结果每个银行不一样，用户体验就不太好。所以用户体验要定好位，到底谁是真正的老大，我认为在现代社会里面，每个商业都是一个价值链，从上游到下游，真正的用户才是老大，以用户为中心，不能说我是工商银行，我是中国移动(微博)，我就很大，那就错了。在互联网里面，每个人都是老大。所以我最大的错误或者说最大的教训，时间点没有选择好，另外选的合作伙伴，当时的理念还没有跟我的理念一致，推出的服务太早了。现在就不选固定电话了，因为手机都很多了，所以手机支付我也很看好。

　　何伊凡：您的教训就是认准谁是老大最重要。还有哪一位？

　　杨华山：作为私人医生服务，在中国是一个创新的业务，不断创新就是不断否定过去的过程。我们在私人医生服务特别是保健服务方面，也走过一个误区。一开始，我们在保健服务方面对保健对象，企业的中高管的服务，是由全科医生来服务。因为全科医生在西方发达国家人人都也全科家庭医生，但是全科医生在提出健康建议的时候，通常会提出来你要运动起来，你的饮食要清淡起来，你的工作要规律起来，体重要减起来。第一次通常跟客户讲很多内容，企业家都很忙。后来几个朋友告诉我，说你的医生态度很好，也提了很多建议，但是，你能不能一次解决一个问题，这一次帮我解决一个问题就可以了，太多也记不住。客户服务，以客户为中心，站在客户的角度去理解。我们一开始是给了全面的服务，但是客户并不买账，只是解决一点问题。所以我们每一次见面，每一次保健的服务，因为要上门，到家里或者企业里面，或者到我们私人医生诊所里面，我们的模式是诊所+转诊，这样的话他的感受就好很多。

　　赵嘉：让我说的话太多了，我们每一项卓越的改进，都是源于当初某一项工作的不足而考虑得不全面。举个例子，这个事情不是我们失败了，是我们的竞争对手失败了，我把这个例子分享一下。我们当初做了一个客户，是全球分销，是天狮集团，跟案例有点像，我们给它做全球订单的采购物流系统。当初在打单的时候，在做方案的时候就有一个体验，什么体验呢？我方给客户提供的方案比竞争对手提供的方案更落后，它在全球135多个国家都有机构，要把这些订单搜集起来最后统计到一起。一开始是发传真来解决，比较麻烦，因为各个地方写得文字都不一样。我们一开始做的是全球物流信息系统，竞争对手提供的是实时上网的下单系统，而我们是拨号上网的打包数据回传的方案，我们这个方案还是胜出了，为什么呢？就是因为在全世界135个国家，比如上网条件好的国家，实时上网下单是合适的，但是在非洲等一些国家不具备网络环境，还是拨号上网，所以实时的上网是不能实现的。所以通过这个案例，也不能说谁胜出谁失败，就是我们做这些方案的时候，要很贴切用户的业务，了解他们的业务。因为我们的行业常年服务于军工和央企，用户体验源于你对它的了解，只要了解它的业务流程，想它所想，才能做好做出更好的客户体验方案，否则的话都是你自身去想的，你自身想的不一定是客户想要的。可以坦率地说，每一项卓越的IT方案都源于当初巨大的不足和缺陷，所以我们很迫切地去改进，而且要做到更好，才会卓越。如果是你做我也做的话，就不会比别人更卓越。

　　何伊凡：感谢赵总的分享。魏总，有什么特别的感受吗？

　　魏中华：准确地讲，所有的产品都是在失败——改进——再失败——再改进当中不断提升的，有时候说失败大家特别沉重，压力特别大。实际这是很正常的，就跟人体一样，细胞每天都在新陈代谢，每个小的改变都是源于原来设计上的不足或者对某些问题的欠考虑，而把这些问题解决了就是失败提升的过程。我们有一个产品形态是贴在手机CM卡上的一个薄薄的贴膜，里面有一个芯片，包含了安全支付的程序，这个是什么特点呢？插到任何手机当中都能够用，不需要安装软件就可以有这个功能。但是有一款，一插进去，芯片就碎掉了。我们已经做得很薄了，为什么还会碎掉呢？后来发现这个手机有个特点，中间有一个凸点。最后怎么改进呢？把芯片挪了一个位置，略微往旁边多挪了两毫米，这个问题就解决了。所以一开始用户说坏了，不能说用户撒谎，不能说是用户插坏的。第二个就是实际考察，买一款这个手机，一插，发现果然碎了，然后就开始改进。所以，有些问题是想不到的，必须要经过不断推进、不断演进、不断改进，时间是一个很好的容器，它能够使你的过程最终出现相对比较完美的产品，现在我们还在改进，还在不断提升。我们出这个产品的时候，还没有iPhone4，也就是没有特别小的CM卡，所以我们当时的芯片也是放在另外一个位置，出现这么小的CM卡以后，怎么办呢？只能往中间放，有一个撕条，一撕就变成一个小卡，后来还专门推出针对iPhone手机的小卡，但是如果不放在中间还是解决不了。

　　简单讲这些。

　　孙立平：在这方面我们有过教训，你站的角度不同，你想当然的要为客户做一些服务，但是最后因为你拿捏的不到位，没有抓住客户的需求，造成产品的偏向。原来我做的工作很杂，但是现在这个产品石榴酒，我当时到新疆旅游，就这一块地出这样的石榴，别的地方长不到这么好的石榴，我们就注册了。我们当时感觉，有独特的产品，也有西域文化的独特附加，我们把它做成最好的产品。我们当时也下了一个目标，要在五年内做到全国石榴酒行业的老大，当时我们确实也做到了，也是因为同行竞争太少给我们的机会。做到以后，当时中国的红酒产业是欣欣向荣，我们看到同质化的竞争非常多，各大企业的广告狂轰乱炸，而且他们是在用做啤酒的工艺在做红酒，我们看到这种情形不会持续很长时间，各大企业肯定有自己独特的、个性化的东西在市场上找到闪光点。所以，我们把它做好以后，就和几个大企业去谈，它们确实对我们的产品感兴趣，感觉到我们这个产品是大众产品所不具备的，也可能在上市公司的年报上，有它的增长点。但是，因为我们步子走得太快、太急了，那时候中国的红酒产业非常火，每年百分之二三十的速度往上增长，各大企业不需要创新，卖自己的老产品、做自己的老牌子都过得很好，所以我们这个产品就没有卖成。反过来到今天看，各大企业除了要倒闭的，被迫转让的，现存的这几家都在做个性化的酒庄，它们也在找不同的点。所以我们的机会也来了，包括现在轩尼诗到中国来到处找地方，现在落户到香格里拉去了，它的竞争对手马爹利在中国已经找两年了，都没有找到地方。包括苏格兰，也在中国找地方。西班牙的企业、意大利的都在中国找个性化的酒庄。所以，我们前面走了一步跨大了，反过头来看看反而有优势，当年比较惨痛的教训，花了很多精力，到今天反而是我们很好的特点。所以把这段经历给大家分享一下，谢谢。

　　蔺华：我想分享一个小故事，在北京大家都知道交通很拥堵，上班的时候特别怕追尾。其实追尾的时候，我们的老司机说，你要看着前面那辆车的前面那辆车，看它们的距离怎么样，才能确定会不会追尾，你自己要小心，但是要看前面那辆车再前面那辆车的距离，才能做好预算。也就是说，对客户的需求，一个不能差太远，第二个就是不能追尾，这就是核心把握的问题。问题是很多北京的车都贴膜了，看不见前面的车，怎么办？我们跟客户服务的时候，要知道客户的客户是谁，我们先了解客户的客户，才能提炼出核心的需求在哪儿。北京的车变成都往左边靠，贴了膜之后大家往左边靠才能看到前面的车。我们本质上是知道前面客户的客户在关心什么，这个时候才能更好地提炼出客户的核心区域。所以在这方面，我们也有很多困扰，前面的车贴膜了，看不到前面的车了怎么办？就得往左边靠。也就是换一种方式，跟客户一起成长，为客户的客户去服务或者关注他们，才能更好地拿到自己的核心需求。

　　谢谢大家。

　　何伊凡：感谢各位分享“血泪史”。大家发言的时候都提到了一个概念，就是服务要个性化，用户体验本身就是个性化的，但是个性化会面临一个终极难题，就是标准化。因为单纯依靠个性化服务的企业会遇到增长的瓶颈，个性化和标准之间怎么平衡呢？我想听一下大家的意见。

　　杨华山：我理解，标准化是一个基础，产品的质量要稳定，保证客户最基本的体验是满意的，在标准化方面，这是一个基础的工作。标准化工作有很多很好的方法，像国际质量体系的认证等等，客户的需求越来越个性化，要求越来越高。个性化的过程，是把把原来的东西进行提升，打破原来认识的产品的状态，进行一个新的提升。个性化，最终还要走向标准化，因为个性化并不是说十亿人就十亿个个性，十亿里面还是可以分类的，每一个类别还是可以标准化的。标准化是服务的基本准则，但是个性化需要员工更多的创造，更多现场的发挥或者是有更多的授权，个性化的要求就会更高一些。对文化的要求，对员工的信任和培养的要求也会更高一些。

　　唐彬：我认为个性化是目的，标准化是手段。但这中间有一个参数，就是效率。标准化、个性化背后的东西就是成本和效率，效率高的时候，每个人都希望个性化。为什么？每个人都是独一无二的，杨总您的需求，住在香格里拉酒店和我的需求肯定不一样，虽然我们都是企业家，都是财务方面的相对自由了，但是再细分的话就不一样了。虽然香格里拉是五星级酒店，还做不到对你我的个性化。个性化是什么目的？标准化只是不断提升的手段，背后是效率或者成本的降低。为什么我对于互联网这么感兴趣？我2003年回国最大的动力就是我相信互联网，以前没有互联网的时候，大家希望于个性化的服务，但是信息不透明，成本太高了。在互联网时代里面，个性化非常高效，出现了很多草根名人，草根名人就是因为个性张扬了，所以才出名了。在高效的基础上，作为一个普通人而言，我对于互联网的期许也是对所有创业者或者21“未来之星”的后来者的(忠告)，个性化是我们的最终追求。在中国为什么大家生活那么痛苦？没有什么个性化，银行的服务是同质化的，互联网的服务是同质化的，大家追求的标准是同质化的，都上清华、北大，或者都想赚钱，不会追求艺术，没有多元化，这样怎么可能个性化呢？一定是痛苦的。

　　何伊凡：您认为互联网会成为打通个性化和标准化的工具？

　　唐彬：互联网是最好的工具，而且互联网把每一个人都拉平了。以前作为大众老百姓而言，在世界上是若有若无的，但是任何一个人通过互联网可以得到张扬。

　　杨华山：我再补充一下。我的理解，个性化的服务跟成本有关，客户有很多特殊的需求，我们两个到这个酒店来，最低需求都是一样的，住好，睡一个好觉，但是可能有不同的要求，这个就和成本有关，和投入有关。所以要管理个性化的需求，投入方面不能忽略。但是作为一个企业来讲，要做一个规范的可以持续增长的规模化企业，最重要的还是不断建立服务的标准，但是这个标准确实要打破原来的标准，个性化的需求经常是例外，要把这个例外重新规范，起码是一类人的例外，让它继续规范化，这样的话质量才是稳定可靠的。否则的话，每个员工都有现场这样那样的发挥，客户的体验很不一样，这次一个员工发挥得好，下次一个员工发挥得不好，就容易出现体验的偏差。所以，作为管理者，个性化还是要把它规范起来。

　　蔺华：其实我的观点应该是先个性化才能标准化。我们讲创新，创新的源头在哪儿？应该是客户的需求。谁接触客户的需求呢？就是我们的员工。前面起步是标准化的话，这种创新是从上至下的，怎么做好标准化和个性化的差别？第一，首先公司的地位要有非常精准的客户定位，然后再进行个性化，我们一定要主导个性化，因为个性化才是创新最重要的源泉。我们在标准化的时候，是标准不断个性化的需求，用可靠的流程规范去规范个性化的内容，这样才能提升我们的服务或者是客户体验度。举一个例子，微软(微博)和谷歌(微博)的例子，在微软里面的创新，所有创新是从上到下的，比尔盖茨想完之后下面去执行。而在谷歌里面，团队自己想主意、想项目，往上看怎么获得价值。所以在这里面，创新对于公司来讲，在很多细的环节上，应该鼓励个性化的创新，给这样一个空间，让它们不断明确出客户的需求，不断去规范。总而言之，是先定位，再个性化，最后再不断标准化。

　　这是我的观点，谢谢大家。

　　孙立平：我刚才听了各位老板的发言，我感觉说得都对。一个是站在不同的角度、不同的企业说这个事情，从我们的企业本身也有这个问题，什么是标准化、什么是个性化？我们是个消费品，必须是个性化，如果没有个性化，这个产品就卖不掉，这个企业就会倒掉。但是有一个大的前提，我们企业的标准化在哪里？要符合国家规定的最基本的标准，在这个基础上，我们再寻个性化。但是像你们这样的企业和其它企业不一样，所以在制定这种辩证的关系也不一样。最起码要满足卫生指标，满足国家强制制定的一些标准，然后再追求其它的个性化的东西，这是我们企业要做的，这种消费品要有张扬的个性。

　　谢谢。

　　魏中华：刚才几位老总谈得都很好，这里面有几个问题，我觉得不同的产品形态、不同的服务形态可能个性化和标准化之间的相互关系是有差别的。举个例子，像我们做的产品，要大规模生产，它的特点必须是标准化的东西，这个标准化是从哪里产生的呢？是针对不同手机的识别，每个手机都是个性的手机，最终是融合互相妥协，把这个个性化不断融合到标准化当中去，才有利于产品的发布。但产品还是做了细分，不可能一个手机都用一个产品去解决，可能会出现很多型号，每个型号针对不同的用户来操作。对于这个型号来讲必须是一个标准的，不是标准的话，就没法儿在厂房里面大量生产，不是每个产品都是手工来做的，必须要有标准。这两个事情不是矛盾的东西，是统一的东西，个性化里面要不断标准化，在有标准化的时候不断想到个性化，不断的循环往复的过程，最终满足用户的需要，提升用户的体验。

　　大家看到商品种类最多的一个就是书，书不是动态的。比如我魏中华看这个书的时候，是这些文字，唐总在看这个书的时候也是这些文字。但是个性化的服务，就会有大量的图书，我会找到适合我现在心情的书，这个个性化不是体现在书本身的个性化，而是体现在书是针对各种各样的人群，找到一本符合你的书，是一个反方向的过程。

　　何伊凡：感谢魏总。赵总，你的公司应该算是定制化的服务。

　　赵嘉：这个问题对我来讲是非常纠结和不愿提及的，因为每天的客户都在跟我们提个性化。在我眼里看来，这个问题我思考时间太长了，形成了一个意识形态上的思考，其实标准化是一个规范流程的结果，在企业经营当中，由小到大，我们历经了四个危机：初创期的个人危机，个人意志倒下了或者身体垮掉了，企业就完蛋了。第二个是团队危机，团队闹分裂，思想不统一，企业就完蛋了。随着企业的再壮大就是第三个危机，官僚危机，老员工、新员工，南派、北派的。最终的是标准化危机，一个企业的运营没有标准化，这给企业会带来毁灭性的打击。所以我要谈这个问题，产品和服务的标准是基础，比如是服装定制的，就是给人量体裁衣的，就不要谈标准化，否则对通用企业来讲，标准化是企业流程的结果。个性化是什么概念呢？是企业成熟到一定程度之后所创造出来的一种平台，在这个平台上自然而然应运而生的结果。一个企业的标准化平台没有打造之前，为了个性化而个性化去满足用户，会很累，因为你要想客户能花多少钱去购买你的产品，要考虑购买能力。如果说我们想要普世大众都能享用个性化，就必须有一个标准化平台，大家在这个平台上享受个性化。

　　何伊凡：感谢赵总，赵总强调标准化是一个平台，是个性化的基础。接下来还有一点时间，我们进入一个互动环节，因为刚开始说了，人人都是用户，在座的可能有很多是台上几位嘉宾产品的用户，请问大家有什么问题没有？

　　今天的观众都比较羞涩。非常感谢这几位嘉宾，关于用户体验是一个永恒的话题，我们不可能通过一场讨论得到最终的答案，但是相信通过这次讨论之后会给大家形成很多碰撞，谢谢各位。