由中国人民大学商学院和中国人力资源理论与实践联盟联合主办的2011(第四届)中国人力资源管理年会”于11月26日-27日在北京举行。新浪财经图文直播本次活动。图为赢在学习--企业人才培养与发展最佳实践论坛全景。

　　郑爱军：各位嘉宾，非常欢迎大家今天早晨来到人大，来到分论坛二赢在学习—企业人才培养与发展最佳实践，周日的早晨天气比较寒冷，我希望这个话题对任何一个企业都是一个非常热的话题。我们邀请了非常优秀的企业来分享他们的实践。首先有请第一位樊力越先生，万达学院常务副院长；第二位邀请吕顺发，是中航大学教务长；第三位是那子纯先生，大庆油田高级人才培训中心主任，第四位是朱晓南，360学院的院长。我是主持人郑爱军，来自于苏泊尔企业大学。

　　大家都知道在组织中，因为组织发展对业务发展，对培训发展的要求越来越高，所以我们邀请了几位标杆企业来跟我们分享他们的宝贵经验。先请每位标杆企业的来宾介绍他们的企业大学。首先请樊力越来介绍一下。

　　樊力越：谢谢主持人，非常高兴有这个机会能跟大家一块来交流，我来自万达集团。可能很多同仁都对万达有所了解，万达总的来说是一个房地产企业，但是它又跟大家普通意义上的房地产企业有所不同。首先房地产是一个大的行业，跟我们日常生活比较紧密相关，大家可能一提房地产就会想到住宅地产，但是万达比较专注于商业地产，我们把它叫城市综合体。我们还建有商业广场、写字楼，大的商业面积，还有一些酒店等等。万达差不多是五万名员工，现在很多城市都有万达广场，很多人都到万达看过电影，万达院线现在也是亚洲第一，可能未来两三年的时间会成为全球排名前五。我们还有一些其他的行业。

　　万达学院是从去年年初开始筹建，我也是去年年初的时候加入万达。万达是我的第三个工作，我的第一份工作是在北大当老师，第二份工作去了中国惠普(微博)，在惠普工作了将近11年的时间，其中大部分时间是在惠普中国的教育培训部门。我也是第一位加入万达学院的员工。万达学院刚开始组建，到下个月会建一个位于廊坊的实体学院，离CBD只有46公里。一期投资七个亿，占地5.3万平米。这个项目的总共投资会超过十个亿。整个学院编制的人数是160多人，除了教学人员，还有一些后勤服务人员。从建造水平和投资规模，在国内企业甚至在世界上也是很少见的，十几亿建的大学，我们的目标是要做，我们提了一个比较高的目标，要做中国企业培训的典范。怎么解释这句话呢？我们还说了另外三句话，我们希望将来代表中国企业培训，诠释中国企业培训，甚至定义中国企业培训，这是我们的目标。能不能做得到，要看我们的水平怎么样。

　　总之，首先我们要感谢这个时代，中国的发展会涌现出很多世界一流的企业、中国本土的世界一流企业。在这些企业里面，一定也会诞生出十几个一流的企业大学。我希望我们万达能够率先做到这一点，大概情况就是这些，谢谢。

　　吕顺发：各位上午好！我是中航大学的吕顺发，中航大学是中国航空工业集团公司的企业大学。中国航空集团工业集团是我国中央的特大国有企业，是拥有十几个产业板块，两百多家成员单位，拥有40万员工，我们中航干什么的呢？大家记忆比较深刻的，就是建国60周年阅兵式上，15种战机、151架飞机飞过天安门广场，那些战机都是我们企业设计制造的。中航大学成立于2008年10月，中航大学设有经管学院、工程学院、人文学院和马克思主义学院，这里比较特殊。我们中航大学是我们中国航空工业集团公司的人力资本的投资中心，文化的传承中心和创新思维的推进中心，我们定位于各类高层次人才培训的主渠道和主阵地。今年已经培训各类高层次人才四千余人。谢谢各位！

　　朱晓南：我是朱晓南，我现在在360学院，我给大家简单介绍一下，去年有次著名的互联网大战，就是腾讯和360公司。360公司今年3月31号在纳斯达克成功上市，是至今为止在美国概念股板块中国股市表现最好的一支股。因为它其实是逆流而上。从它上市之后，陆续也有一些公司在纽交所上市，但是面临一系列的“中国复制”，其商业模式在美国是能够找到的。只有360公司非常神奇，它的商业模式非常独特。可能在座的有很多是它的用户，为什么？因为它免费。另外它的盈利模式大家也非常好奇，一个免费的公司怎么会有这么好的一个发展势头？大家可能都用浏览器，在今年截止到10月份的时候，在中国大陆市场上，我们360安全浏览器用户数量超过了IE6、IE9。360浏览器的特点就是安全，可以防止钓鱼网站还有一些虚假网站的欺诈，同时能够防止恶意网页，防止你的电脑被木马侵害。360学院也是公司上市前，特意为这个公司的长远发展、组织和人才的储备构建的一个实体的学院。当然我们没有万达这么大规模的资产。我们是在智力层次的构建。我来360之前在百度学院工作。百度学院是一个虚拟的组织，隶属于人力资源部。加入这个公司我非常荣幸，这家公司关注于人才培养，所以我加盟这个公司。在十月份中国互联网十年回顾的时候，总结有四位领军人物。第一位是马云(微博)，第二位是李彦宏，第三位是马化腾，第四位就是周鸿祎(微博)。他非常关注人才培养，他说我是一个创业型的企业家，在中国有更多的创新性人才，一直是我的挑战，所以在这种情况下，他对学院，对360公司非常关注，我们人员现在才两千人，但是我们创造的产值和利润应在中国互联网是排在第三。这是非常优秀的一个团队。所以在这里，我也是觉得找到了自己对应的平台，非常自豪。

　　那子纯：我是大庆油田高级人才培训中心的。大庆油田是59年发现的，60年投入建设，目前员工是25万人，高级人才培训中心是93年成立，我主要是做大庆油田中高层管理人员，油田的技术带头人、技术专家和海外人员的培训。谢谢！

　　郑爱军：感谢四位嘉宾。我有一个疑问，如果我作为公司的高管，比如董事长、总经理，在快速发展的企业，像万达、360公司。我投资了这么多钱在人才培养上，我怎么知道你们的工作确实是符合我的战略呢？哪位跟我们分享一下，很多老板的疑惑就是，我愿意投钱给你，但是我怎么知道你的工作符合我的战略呢？

　　樊力越：所有从事培训管理的人都会碰到这个问题，因为它毕竟是成本中心，花这么多钱来做培训，投入产出怎么样，怎么衡量，花这个钱值不值？我是这么看这个问题：首先对于培训投入产出的评估，也是整个企业培训界一直在探讨的问题，虽然现在有很多评估办法，但实际要做到量化统计分析很难，投了一块钱能产生多少钱的回报。比如我在惠普的时候也曾做过一些量化分析，成本就去做量化分析的成本，包括时间成本和现金的投入都是巨大的，需要跟踪很长一段时间。我知道像摩托罗拉(微博)他们这些外企都在做量化分析。从这个角度来讲，我觉得不管是一个企业大学也好，还是一个企业的培训负责人也好，你要学会营销，当然营销的前提是这个企业的领导不管是董事长、总裁还是主管的领导，他首先要对员工培养、人才培养比较关注。如果他不关注这个事，营销的功力就会大打折扣。

　　另外尤其很多国内企业，他们的企业文化很大程度上是老板文化，是创始人的文化。如果他很重视员工培训，他会以身作则，就会成为企业文化的一部分，会有这个氛围。这是一个大的前提，在这个前提下，做培训的负责人可以去做一些营销。就我自己来讲，有时候你可能简单的一句话，他觉得这个事就是很有价值的，他很难说用一个现金去衡量，比如现在跟董事长汇报工作，我说万达今年的收入会到1300亿人民币这么一个数量级。我说通过培训，我们可以增加效率，或者是减少风险，这两方面的作用至少能够有1%的作用，差不多就13个亿。我说每年我们拿一个亿投入大学的运营，我给你挣13个亿回来。结果我们董事长说，我不太看重这个。我觉得只要学院把我们企业文化宣传好了，把我们干部梯队建设好了，几个亿的钱都是小钱。我的思维有个投入产出比的概念，但是我发现他不关注这个，可能不同的企业有不同的情况，我只是谈谈我自己的感受。

　　郑爱军：我们来听听中航，我们知道中航有40万人员，你们怎么支撑航空母舰式的战略？

　　吕顺发：大家都知道企业大学服务于企业的战略，这是它与生俱来的责任和义务。刚才提到的这个问题，我想首先要开发基于企业战略的培训项目、课程体系和课程内容。说起来容易，做起来挺难的。要把企业的战略具像化成企业大学的课程，这需要我们从事教育培训的工作同志去解读和剖析企业的战略，然后把这个战略具像化为企业的课程体系和课程内容。

　　至于说如何去评估你所培训的对象，对企业战略是不是有一个理解、认同和执行，这是在工作当中逐渐显现出来的。对企业文化的传承要做到三步，使我们培训的学员能够知道企业的文化，相信企业的文化。知、信然后行。

　　郑爱军：我们再把这个难题抛给360学院的院长朱晓南女士，因为我们知道360是快速发展中的公司，面临白热化的竞争，就像去年360和QQ大战。这种情况下，360学院是怎么来支撑这种环境下的竞争的？

　　朱晓南：我非常赞同刚才两位老师，无论是从企业战略，还是企业发展，都要从学院的基础去构建。同样，刚才郑老师问得非常好，360有一个大家都熟知的企业使命，那就是成为全球最受尊敬的互联网企业。当我拿到这个使命以后，我才构建整个学院的发展目标和愿景。在这个基础上，我们要紧扣企业的业务和发展策略，到底是一个什么样的商业模式，它的人员在商业模式下有哪些工作业务和流程。在这个过程中我发现因为它的产品大部分是免费的，包括杀毒软件、浏览器，所以我们在想这么一个免费的互联网企业，它的业务模式又非常简单，同样它的愿景和使命又是人人共知的。在这个情况下，360学院分解的目标是什么呢？就是如果能够有效地把这个使命和愿景传递给我们身边的人，无论是企业内部的客户，还是外部的客户。所以我们一开始就筹建了一个360互联网安全学院。大家可以通过网络搜索到，这个互联网安全学院是针对中国985院校的一个免费的，做互联网安全技术培训以及职业化的学院。今年我们得到了北京市政府，包括教委的大力支持。今年七月份，我们在对外经贸大学实施了将近七天的一个项目，反响非常好，整个活动经过严格的筛选，而且我们在现场做到了学员真正想要的东西。我们把技术，比如说如何更高效地开发代码，如何知道互联网基础介绍给大家。这个在大学是没有的。所以这个项目下来之后，学生非常踊跃，让他们真正了解了互联网企业，而且知道免费安全是多么重要。基于这个策略，我们分解出360公益课堂，现在陆续在985重点院校开展这个学堂。因为学校比较关注理论，而进入企业，高端人才要马上呈现效能，所以我们在这些课堂里面会帮助他们进行基本的技术培养。所以北航、清华直接把360公益课堂纳入到他的选修课堂中，现在已经有十几所院校跟我们合作，同时我们也为政府输入了一些安全技术培训，我们非常荣幸地拿到了政府给我们的培训基地，这是对外的方面。

　　反过来我们再说对内，因为互联网主要的资产就是人才，不像万达或者像别的企业，可能能看到一些有形的资产。互联网就是一个一个年轻的活跃的人，所以在这里面我们要让他们知道，他们从事的这个业务，所在的这个企业对中国互联网、对世界互联网有一种使命感和责任感，因此我们企业文化做得非常严谨。我们五个企业文化有效传递到我们的员工。腾飞是我们的社会招聘员工，因为互联网企业很难从校园找到成熟的人才，大部分我们先进行培训，就是腾飞训练营。比如我们用户至上，创业心态，不断反思，开放协作，还有最后一条，就是微创新。微创新是我们产品至上的一个理念。我们通过典型的人物，典型的事件，典型的培训活动，把这五个词条有效地传递给员工，无论是新人和老人。比如在腾飞项目里面有一个产品创意大赛，激励你去思考你现在的业务，普普通通的工作怎么能够去创新，跟企业相关的发展模式能够紧扣起来，所以当我们把这个产品创意大赛做好之后，现场人员非常感动。有的企业领导就说，能不能在公司举办一个产品创意大赛，所以我们在11月份、12月份举办一个产品创意大赛和技术大赛，培训不再是面对面的课堂形式，更多是能够有效地帮助员工的一种技能和绩效提升。应该说我们在分解这些企业战略目标的时候，都落得非常实在。像樊老师说的，企业拿量化指标考核学院，这个很难。因为我做学院很早，中国互联网第一个渠道大学就是我筹建的。不管是我的企业主还是上级，谈的非常冷静，对一个企业大学的考核，你期望在短短一两年看到它的效益。无论是投资回报率，还是员工的成长速度上，你需要有耐心。我认为培训和人才培养，能让你感受到的是一种非常滋润、非常有共同语言的方式，而不是从企业大学拿到直接的效益。比如惠普在当年筹建商学院的目标更多是助推它的市场，360开始也有这个希望，我说这个需要两三年以后去看，我现在需要把你的战略目标支撑起来。我们虽然才12个月，我们在业界声誉是非常扎实。谢谢大家！

　　那子纯：战略其实就是做什么和不做什么。就决定着企业大学或者教育培训中心做什么和不做什么。我记得有一首歌，叫《我为祖国献石油》。其实这句话就能代表大庆油田的战略是什么。中国的石油工业是在50年代左右才开始，但其实是从大庆油田60年代投入开发建设开始，它标志着中国石油工业成为一个有影响力的、重要的工业。实际上从有石油开始，石油这种产品它所包含的政治意义就远远高过其他产品，从这个意义上讲，奉献能源有着很重要的政治意义。

　　大庆油田不仅是要把油采出来，还要肩负着一种其他企业都没有的这样一种很重要的政治责任和社会责任。比如说我们上个月我们的楼着了一点火，损失很小，但中央办公厅的电话马上就打过来。或者有一两个人到北京上访，马上电话就过去，这就是我们培训服务战略的一个课程，如何维护企业的稳定。企业如何面对社会发出你的声音，这就是我们的课程，谁能完成这样的课程？只有我们的培训师。所以我们培训中心的战略，就是以内需为主，外需为辅，内需外化，外需内化。什么意思？比如我们有一门课程是在人民大学。人民大学有个教授叫陈慕泽是讲逻辑的。我用了一整天的时间听了他的课，下来我就跟他交流，我说这个课很好。搞企业的人一定得懂逻辑，得知道逻辑这回事，但是我觉得你讲的给本科生比较适合，给企业讲就需要进行改造，比如你的课程里面用了很多案例，红灯停，绿灯行，黄灯是什么，说不清楚，黄灯的逻辑是什么，这样的案例在企业里面，你要把它引申出一种管理的含义。管理是什么？管理其实无法用科学去衡量，科学只是管理的一个工具，管理就是实践，所有实践的东西，经验性的东西，甚至直觉性的东西，都是非常重要的东西。我说这些案件最好用企业里面的案例来代替，企业里面最大的逻辑是什么？就是战略，所有符合这个战略的行为都是符合逻辑的行为，所有不符合战略的行为，就是不符合逻辑的行为。跟他这样沟通交流，他把课程进行了很大的改变，所有的案例都变成企业的案例，这个逻辑的根本点就是企业的战略。

　　我举这个例子是想说明，我们培训中心这样一个以内需为主，以外需为辅，内需外化，外需内化，这就是一个外需内化的例子，这就是保障和服务我们企业的战略，并且他在这门课里，我计算了一下，六个小时的课，最后他用了15分钟讲逻辑的道理。后来我说这个部分要扩展到一个小时，来讲逻辑的道，其他的时间讲逻辑的术，对企业来说道的程度可以延展的程度是比较丰富的，我就用一点具体的例子来说一下。谢谢！

　　郑爱军：感谢各位嘉宾的分享，我知道听众来看嘉宾，基本很多都是带着问题来的，现在我们有一个提问的机会，你们可以提问四位嘉宾当中的每一位嘉宾，问他们关于我从老板的角度，你怎么支撑我的战略，这个话题可以有一个提问的机会。

　　提问：主持人好，各位嘉宾好，各位朋友好，我是来自重庆西尔安药业公司的人力资源总监。今天很高兴有一个提问的机会，我想请问万达的樊院长，万达是一个比较大的企业，对于一个成长型的企业，没有那么多钱可以投入到企业大学里面来做培训，但是老板又希望可以通过某种方式，来达到学习的目的。企业大学或者通过企业的高端培训，如何来做成这个培训。这是目前我挺头痛的一个问题，我想请教一下，谢谢。

　　樊力越：感谢你的提问。任何结构要跟你的目的匹配，企业大学是组织结构的一种形式，我们知道在企业做培训，可以有很多其他的组织形式，比如传统的企业会把大学放在人力资源下面，人才培养可能是其中一个模块。再进一步可能会把它作为一个培训中心，当然高级的阶段会把它单独成立一个企业大学，比如360和万达。我们企业大学的定位是和人力资源部平行的部门，相当于集团的一个一级部门，这个就看企业所处的行业还有企业的发展阶段来定，不一定说我觉得那个企业大学名字挺好听的，我们也挂个牌子。中国现在的企业大学，有名号差不多300多家，美国将近2500家，但是这三百家里面名副其实的很少，我估计不超过30家。有些企业他从组织结构上，他的资源配置力度上来讲是远远不够的。这个还要基于企业的现状，扎实的一步一步去做，只要人才培养战略能够匹配到企业的成熟度就可以了，而不是一上来就搞个企业大学，这是我的看法。

　　郑爱军：第一个问题就一个提问机会，接下来进入第二个环节。第一个问题：我们怎么知道组织的战略。各个企业大学校长已经知道企业的战略的话，那么第二个问题就是，我们怎么把战略运用到实际中，我们要建立人才培养体系。所以请各位标杆企业分享一下你们的人才培养体系怎么做的，先请那老师。

　　那子纯：人才培养体系还得说战略。你的战略是什么，就会有什么样的人才培养体系。比如我刚才讲到的，要把油从地里采出来，从钻探到采油到后期的炼化，整个一条龙，它的工艺流程、生产流程就是你的培训体系，它的重点、关键岗位的人才，比如管理人才、专业技术人才、海外人才就是我们所培训的对象。我们对他们培训的内容以内需为主。内训的内容是什么？我们的内训师就是工作最出色的人。成为工作最出色的人一定有十分充分的理由，他们应该而且必须成为内训师。企业的责任就是培训部门的责任。如何找得准培训师，面对20几万人的大企业，要找得准而且要请得动。在国有企业恐怕不存在这个问题。我曾经用半个月时间请一位局长助理，每天陪他吃三顿饭，就这样把他请过来。我跟他一起在北戴河培训班的时候，他也带班我也带班，他从公司领导的角度带班，我是从举办者的角度带班。每个人都有他的弱点，你要抓住他的弱点才能把他击败。我为了请他说了很多话，最管用的一句就是：“你不要以为你有的都是企业给你的，你只不过有这样一个机会。现在是需要企业要求你回报的时候，这种回报对你这个年龄的人来讲就是大庆精神，就是铁人精神。”这句话带有冒犯他的色彩，但是他接受了，所以把他请出来也是一门学问。

　　第三个就是内训师讲什么。因为这些工作干得好的人我说我都是你们的粉丝，他们太厉害太优秀了，比如上个月请了几个在海外回来的人。但是他们不知道讲课是怎么回事，他们听过课，但是没讲过课。他们要说清楚什么呢？就是讲自己是怎么干的就行了，你遇到了什么问题，你是怎么解决的。这些在工作岗位上的人一提起讲课，脑子里就是学院派教授给他的影响，给他那些固定的常识，他总以为说清一个什么东西，就要构建一个体系，其实那些都没有用，你不需要太多的备课，从接受任务的那天起到完成任务那天为止你所做的事情，说出来就行，构建人才培养的体系，我说到了讲课内容。

　　我再说一点就是讲课方式。用什么方式，这个方式算不算体系的一部分，我觉得方式无所谓好和不好。任何一种方式都是好的方式，如果你运用好的话，任何方式都可以是不好的方式，如果你运用不好的话。比如讲授师，通常是一个人在那讲，很多人在听。现在很多人说这种方式不好，其实是他们没搞清楚这种方式最适合什么人，我认为这种方式最适合有积淀的人，有强烈愿望的人。这种愿望是指他把这种接受来的东西迅速转化、应用到工作里面。如果你把这个人群确定为80%以上是你的对象的话，讲授方式就是无与伦比的好方式。因为讲授是极其充分的准备，几十年的积淀。让听众在几十分钟把精华的东西听得懂，悟得透是非常难的，这种方式非常好。现在很多人抨击这种方式过时了，那是他没有深入研究这个问题。 

　　我们上个月搞了两种方式。一个是进行教学方式创新，我们把教学方式的创新作为项目开发一个非常重要的方面。我给它起的名字就是研究室的培训。第二种就是践行式的培训。我简单说一下，所谓研究室的培训，就是一个固定的人群处在同一个层面上，遇到一个共同的问题，你把它找出来。但是有可能你会找到多个问题。我在实验班的时候就找到22个，最后这22个变成了两个，一个是沟通，一个是执行。后来我把这两个问题变成一个问题，如何在执行中沟通，如何在沟通中执行。我们用了很长时间确定了这个问题，其实这个问题在确定的过程中，我们对那22个问题进行了比较有深度的探讨。但这只是一半，另外一半就是解决问题，谁来解决问题呢？就是在座的学员，他们一定有办法解决问题，如果他们没有办法解决问题，这个培训就没有必要开展了。不是说开展培训是因为他不懂，是因为他们懂，但没有说出来。你没有把他调动出来，你没有创造一个机会把它汇集起来，所以作为研究室的培训师是无法备课的，你只能靠日常积累和现场反应，现场你要总结。所谓培训，“培”就是培土、栽培的意思。培上土之后还要训他。其次就是催化，就是把他说了但是没说透的东西，你来把它说透。接下来要升华，就是把他没说到但是已经关联到的东西拿出来。所以内训师是无法备课的，他的主要责任就是调动学员。其实学员在一个特定的场合和氛围，是可以解决这些问题的。

　　我说的第二种培训就是践行式的培训，真正的培训和学习一定要把90%的时间放在工作场合里去完成，一定要放在工作岗位上去完成，而不是在教室里。那就需要一个课程大纲，但是我们不可能给他们制定一个统一的课程大纲，统一的课程大纲还是一种学术性的东西，学院派搞的那些东西。他必须每个人都有一份独特的课程大纲，这个课程大纲是怎么形成的呢？我们研究，搞一些专题性的岗位性的专业性的培训，综合性的培训我们不会再搞了，我们只会把遇到相同问题的人确定为一个培训的对象，给他确定一个主题，我个人认为所有的培训只适合探讨一个主题，而且这个主题一定要小，大了就没有意义了。一个很小的主题，放在一个很特定的环境里，就会把它变成个人的素养、习惯和你每天的动作，我们设定他的培训周期通常是一年，用一年的时间进行一个小主题的培训，但是这一年时间99%的时间都是在岗位上进行，也就是说每个月只有一天是在组织培训，下一个月你就要按照上个月的课程大纲去完成这个月的工作，他形成的是以工作为导向，以集中培训和回到岗位上自己培训自己，回到岗位上你自己就是培训师，这是一种螺旋式的培训方式。用工作效果来检验培训是否精确和符合实际，这样一个体系还是从战略下来的，还是从你的使命、核心价值观、愿景分解下来的。分解下来就涉及到谁是你的培训师，我们认为所有人都是培训师，所有人都是解决问题的人。没有什么好的形式和不好的形式，只有最适合的形式，我就简单说这些。

　　郑爱军：谢谢我们的那老师，他太实在了，他把我后面问的问题全部都回答了。我们把这个难题抛给朱晓南女士，我们知道360公司只有两千多名员工，这种行业里面对HR的要求非常高，所以老板特别希望看到你能给我展现一个体系化的工作，而不是拿一两个课程，在这种情况下，尤其我知道360的老板也是一个很苛刻的老板，要求很高的老板，你是怎么来建立培训体系的？有哪些亮点跟我们大家分享一下。

　　首先你肯定要发现整个业务关键点在哪里，我们发现这个公司将近百分之七八十都是核心的技术人员，技术人员是这个公司最重要的人才，所以我们着力点先从技术，对应我们建立了一个体系，比如领导力、职业化，还有对外培训不同的体系。我们在人手比较紧的情况下，我们肯定要找重要的事情做，所以我们从基础体系发力，首先考虑是谁、为什么、怎么做、什么时间、什么时候开始。针对这个开始的时间，就是刚才郑老师说的，讲的非常好。我认为我们的老板周鸿祎是一个很聪明的人，这是业界不容质疑的一种说法。他很难被人说服，但是如果你说得很有道理，他会接受。所以当我们着手开始做技术体系的时候，第一，业务和人才匹配起来非常吃力。这个在外企的人都知道，在其他类型的企业是冗余的，人岗匹配比例是1.5或1.6，但是互联网的人岗匹配是1以下，一般都是一个人兼着可能两个人的岗，或者是一个半人的岗，我们技术人员也是这样。比如在腾讯和360大战的时候，当时马化腾很担心，认为360可能是用300人的梯队做出了QQ保镖，他为此做好了一场大战，实际QQ保镖推出只有10个人，而且只有一个月，这导致腾讯在战略和宣传上有失误。最后腾讯要求强行客户下载，这个判断完全失误。所以我们的团队是非常精锐强悍的团队。将近一千多人中都是我们的精英吗？都是跟岗位能完全匹配的人员吗？这个是要打问号的，所以我们采取了无声无息的方式，因为我们HR不可能那么给力，因为它也是刚刚起步，所以我们学院着手做这个工作。因为我是个实践者，我是在企业大学这方面，一直在实践的指导人员，所以我建议个人在企业做培训，你要用心在实践中突破自己的一些困惑，而不是在那里听一听几个培训，或者跟相关的企业大学在那坐而论道，道的问题一定要知道，但是术的东西一定是要自己去悟，就像那老师说的，一定要在实践中去学习。具体方式这里不便分享。我们网罗了一个人才库拿给老板看，老板说这正是我们需要的。然后通过项目进行分层。这个就是我们导师制项目。我们告诉大家你是人才，但是就是那老师说，业而精你要授，你的技艺精湛要去分享，所以我们挖掘出一批导师，通过一个长达三个多月的项目，这批导师脱颖而出。当时IPAD2刚出来，我们把IPAD2奖励给这些导师。我今天还跟人大相关的人沟通，马上可能就在12月份开始，跟人大这些院校在合作设计我们真正企业所需要的，其实我们在梯队库里面，已经有一个清晰的人员是老板真正想要的。这些都是学院通过各种途径去做的，反过来我们去依赖我们的伙伴部门，是不是会制约，我给个建议，一定要注意去有效地调动他和你配合，如果他实在没有办法，那你自己要通过各种合情合理的方式去达到你的目标。说白了，企业大学去申请资源或者在公司有发言权的时候，往往是比较被动的，因为大家认为你是一个成本中心，但是还好，我们的成本并不高，但是我们把资本用在了最好最重要的地方，那就是我们找到了人。

　　同样，中高层项目也在进行，这个项目做得也是非常特殊，也是采取了不同于其他企业的方式，要做人才盘点，要做相应的梳理，我们也是采取了各种方式，最后拿到了中高层人才的数据库，这个数据库告诉老板我们的问题在哪，我们做了很多调研，从来不拍脑袋去跟老板谈这个问题。现在马上要做项目落地了。还有第三点人才支撑的方式，就是内训师，我们现在做的也非常优秀，我们学院在短短的十个月，我们沉淀出60多门最核心的互联网安全课程，这些课程从内容到架构上都经得住推敲，我们在内部也是得到很高的评价。因为我们做的事情对这个企业，无论是从业务到人员都是非常有益的输出。我大概说到这里。

　　郑爱军：我们把难题抛给中航学院的吕老师，我们知道在管理学上有一句话，叫做老板是怎么评价一个人的业绩，短期看意愿，中期看结果，长期看体系。中航的高层管理者要管理很多员工，每天日理万机，处理各种各样的战略方面的事务，所以他能留给中航学院的时间肯定是很短的，我想问一下我们的吕老师，你怎么能在这么短的时间内呈现给老板你的亮点，让老板知道你的工作是很有体系的。

　　吕顺发：培训体系的建设说来话长，包括体制机制，人才队伍建设，以及课程的开发等等，作为企业大学首先要回答的就是你如何培养人，培养什么样的人，要回答这个问题。我们中航大学的实践是这样的，我们是这么认为的，也是这么确定的。我们的治学理念是以思想为源，以文化为根，以人才为本，以创新为要。这个治学理念是回答了我们是如何培养人的，实际上这也是我们企业大学教学开发、教务管理、教学评估等等各个环节的出发点和落脚点。

　　培养什么样的人呢？回到我们中航大学的校训，叫做明道，慎思，独行。要使学员从道思行，不断去进取，所以我们的教学体系也就按照我们如何培养人，培养什么样的人来构建整个人才培养体系。在具体做法上，我们已经设了四所学院：经管学院，工程学院，人文学院，马克思主义学院。这几所学院的构建就给我们的人才培养，实现了分层分类。而我们每一所学院都有长期班和短期班，这样就实现了系统化培养和针对性培养相结合。

　　另外，我们聚焦于高层次人才的培养，是以思想管理为统领。我们的老板说，企业管理的最高境界是思想管理，因此，企业大学也是以思想管理为己任，去催生优秀的思想，传承企业的文化，分享最佳的实践，来进行反思，探究企业发展之道。谢谢各位！

　　郑爱军：现在我把这个难题抛给我们万达的樊老师，万达这两年发展非常快，在我们前一个话题的时候提到，樊老师跟董事长有一次对话，我们看得出来，万达董事长第一愿意投钱进去，第二他清晰告诉樊老师企业大学的方向，不是以盈利为目的，而是稳定生产出人才，所以我知道樊老师压力很大。你如何让老板看到按照你的一套流程做法，能够有一定稳定持续的人才生产线，这是我们人才培训体系的目的。

　　樊力越：首先我回应一下郑老师的问题，其实我的压力一点都不大。谈人才培养体系，这个体系首先我觉得应该跟你这个组织，比如我们现在这个话题聚焦在企业大学，我们就谈企业大学的事，这个体系应该跟这个企业大学的定位和它的使命要匹配，要对应。比如我们万达学院定位是对内培养，并不对外。比如我以前在惠普负责过惠普商学院。惠普商学院更多是一个品牌的拓展，这是第一目标。它是一个自负盈亏的组织，也有一定的盈利指标，但是更重要的是品牌拓展，因为靠培训挣钱太难了，一个人收几千块钱就觉得挺贵了。现在万达第一个是对内培养。另外我们培养的对象都是中层干部以上，不是全员的，这是我们的边界条件。

　　另外，我们的目标或者说学院的使命有几个，比如传播企业的文化，对企业的知识做支持管理，总结行业的知识并且进行传播。因为商业地产是一个很新的领域，包括万达进入的很多行业，比如高端酒店，我们一提高端酒店就是希尔顿，这都是国外的。现在万达在做中国高端的酒店品牌，还做秀场。大家可能去过美国拉斯维加斯，大型综艺性质的秀场实际上很复杂，这个国内是没有的。万达对秀场的投资是超过50个亿盖一个秀场，很多企业没有这个知识。我们学院去积累这些东西。我说这些，意在说明看我们企业大学的定位和目标是什么，据此设计我们的体系。当然这个体系传统概念上有那么几个方面，比如首先要看你的目标对象，你做产品你的受众是谁，要分析你的客户，第一是要看你的培养对象，然后是讲师体系、课程体系、管理体系，还有网络体系等等。

　　我们的培养对象是中层干部。我指的中层干部占总员工人数的比例差不多是15%。比如2012年我们培养对象是9400多人，他们从全国各地到北京来接受培训。平均每人每年在学院的受训时间是五天，当然有的长有的短，平均是五天，这样我们学院培训的人天数差不多接近五万个人天。

　　我们的课程体系也是分内外两块，也有外部一些东西，百分之八九十还是以内部课程为主，每年我们要新招一到一万到一五千人，这样的情况持续了好几年。内部课程我们现在也是分两块，一块是讲授类的，但更多是像那老师讲的研讨类的，所占比例更大。讲授类的课程，现在内部开发的专营课程是230多门课，研讨类的占到670多门。讲授类以内容为驱动，要有完整的结构；研讨类更多就是一个流程驱动，有一个结构化，老师可能不需要做太多的备课，但是他有很多经验，在一些关键点上他会引导，靠群策群力集体智慧共同解决一个问题。

　　我们在设计流程的时候也是花了很多心思，用到了佛学、心理学。一到课堂老师还没出现的时候，就开始进行培训了。包括味道，当你进入一个餐厅的时候，他播放音乐的节奏很快，你进了那个地方，你有购物的欲望。北京有个气味博物馆，我们还跟他们一起做研究，包括声音对人的影响。一个画面投出去，你要用文字解释一个画面，可能需要很多字，但是一个画面出来就解决了。我们强调的是培训效率，怎么能够高效地传递信息。

　　我们的讲师体系是这样。讲师有200多位，从董事长一直到各个业务系统的一把手，比较自豪的是至少在行业里面，自己内部讲师团队的市场价值是排位比较靠前的，基本都是过亿的。可能很多商学院也没有我们这个含金量这么大，当然现在商业地产比较火，一跟钱挂钩比较俗了一点。王石还是挺牛的，怎么让他愿意来讲课，所以一把手的关注非常重要。讲师要修够分，而且学院会给所有的学员和老师有一票否决票。你要当官了，要来学院盖个戳，所以这个问题在我们这还不算是特别重要的一个问题。

　　但是最后我想提一个我的思考，一谈体系可能想到一个大而全的东西，但可能还是要循序渐进，而且对一个企业来说，抓大放小很重要，不是一上来就搞一个很全乎的东西，你可以先从某一个环节做起，比如课件、老师，把它做扎实了，然后再逐步拓展。

　　郑爱军：非常感谢各位老师的分享，我们现在开放一个问题，关于人才培养体系方面的，有没有要问四位嘉宾的。

　　提问：首先我想问的是，刚刚樊院长把他们整个课程体系，包括人员规模数字都已经给大家分享了，我想问其他三位老师，关于你们来做培训体系架构的时候，像讲师体系和课程开发体系这两块，你们人员规模配置是什么样的情况？第二个想问那主任和吕老师，关于中高层干部管理，你们的创新点是什么？因为这个是国企在读者会是经常提出来的一个问题。第三个问题是关于培训师激励方面的事情，这个是我今年所有做读者会的时候，民营企业比较关注的一个问题，我就这几个问题。

　　郑爱军：您的问题太多了，您只能问一个嘉宾一个问题。

　　提问：我问朱院长关于内部培训师激励这方面的情况吧。

　　朱晓南：我很高兴被你抽中了。我们的内训师激励跟大家有相似性，独特的地方一个是积分制。我们采取的是间接激励，你直接给人发学时费，这个目前在各个企业都有，但是随着中国的税制改革，很多讲师并不满意，所以我们实行积分制兑换。像今年陆续有几位将近是三千的积分，对应有一个专题培训给他，比如是技术人员的专题培训，我们会送他国外去参加高端安全会议。还有内部期刊制，我们把员工最核心的技术的东西放在一个论坛上，做定时发表，这个学员要做一些专业辅导。因为我们有人做得好，不一定能呈现得非常好，所以学院会有顾问，学院比较特殊，有两三个业界非常知名的技术顾问，最后荣誉退休到我的学院，他们会做专业辅导，放在学员的内网上，大家会基于期刊的质量给予投票，这个兑换的是旅游还有关于家属的活动。所以在激励这一块，我觉得更多是要关注内训师他需要什么，怎么来得实惠，这块要基于企业的实际情况和内训师的真正需要。我觉得内部期刊非常必要，因为人员在一个企业很关注自己的能力成长和上升空间，内部期刊会帮助他确立他的学术地位，或者技术地位、管理地位，这样的话，他在精神通道上有一个满足，而且老板也非常喜欢，所以鼓励大家这块可以尝试一下。

　　提问：我这个问题是给樊老师的，我很好奇您从惠普IT进入到万达商业地产行业，您怎么取得最佳的平衡和融合，来帮助企业搭建他的专业人才培养体系？谢谢。

　　樊力越：你说的其实是个挺关键的问题，这个变化不光是一个行业的跨度，还有一个从国际跨国企业到本土企业的一个转型。的确是很挑战，因为把培训做好，你光懂培训这套操作方法是不够的，你还要了解这个企业的文化，尤其是业务模式。这个是个基础，然后你在上面架构一些东西，如果这个东西没有，你底盘是不稳的，是空中楼阁，很容易摔下来。首先有一个积极的心态，这事我有多大本事就吃多少饭，能干成就尽全力去干，干了几个月干不下去了，就要更有本事的人来干，心态要平和。

　　第二个方面，尽快融入，尽快学习。这个的确很麻烦，原来像惠普我们工作制不打卡的，来到这八点半打卡，头两个月我极其苦恼，当然这都是小事。

　　提问：这个问题我提给吕教务长，我提的是有关企业大学模式的问题，因为我来自中国航天的人才培训中心，按照樊院长的说法，他是一个企业大学前期的一个阶段，但是我对这个问题非常困惑。就是企业大学到底应该是什么模式，它和培训中心有什么区别，是名称变了呢，还是组织结构变了呢，还是内涵也变了，因为我们培训量也很大，每年培训人天数大概能超过五万人，在读的硕士人数也超过一千人，那我们发展上去以后，该发生什么内涵的变化，它到底是什么模式，有的学习惠普商业，有的学习海尔大学，这个问题我一直困惑，我想请教一下，因为中航大学是中国航空集团的，比较接近，当然我也希望听听樊院长的高见。

　　吕顺发：非常感谢你的提问。首先回答企业大学没有一个固定的模式，第二个就是适合自己企业发展的就是好公司。至于说培训中心和企业大学之间的差异，很多专家学者都做了很多对比，这个可能说起来话长了。但是根本的问题还是：企业大学是一个科学化的、系统化的教育培训的组织机构。谢谢！

　　提问：我昨天碰到一个非常知名的企业，我问他说，明天有一个培训专题，你们公司的培训费用每年是多少？他告诉我说20多万，他大概两三千人，非常知名的，当老板要培训收益的时候，我们如何给他证明出来，让他愿意投资。谢谢，我提问给你主持人。

　　郑爱军：我今天不是主角，我来分享苏泊尔怎么做的，在我们做课程设计的时候，我们会有课程设计的目标，因为没有老板说培训能帮我们挣钱，老板都是希望你的培训来满足我的战略。我们在苏泊尔做法，第一我要了解老板的战略，从而针对我的流程来培养员工具有某种能力，这种能力来推动流程，培养学员能具备这种能力，然后来满足战略。再看培训完以后他能不能操作某种流程，这个流程可能是个管理流程，可能是个专业流程，我不从钱方面来考虑，而看他能否推动某种流程，这是我的回答。

　　提问：我有一个问题想问一下那老师，因为我们企业是一家民营企业，我们有很多合作办学，都是企业自己投资的大学和中专，不是自己的企业大学，因为我们没有专门的管理班子，怎么把企业文化直接导入和根植到学员当中。

　　那子纯：你是想通过自己还是合作方？

　　提问：通过合作方。

　　那子纯：这个几乎不大可能实现，这个事情只能自己来做，就像通过一个人向另一个人转述信息一样，一定会有衰减，而且这样做不会有发自内心的责任感，所以不必要花太多时间培养他，发挥他的优势就可以了，他的优势是什么，他的优势不是他来理解你的企业文化，他的优势应该是在知识体系。

　　提问：我想问一下朱院长，在设计领导力这个需求的时候，怎么能分辨出来企业所需要的领导力课程？刚才您说您跟人大会合作一些课程，您是怎么分辨出来领导需要这些？

　　朱晓南：其实你要充分了解你的学员，也就是你的培训对象，因为这个企业很特殊，过去五六年创业元老和技术骨干没有系统的关于管理和企业经营的这些东西，所以我会采取刚才那老师说的学院派的方法。学院有学院的优势，学院派会把知识的系统性有效尽量减少衰减地传递给学员。像在百度我是不会采取这种方式的，这个我不便说，要根据你企业自己的实际情况。

　　提问：我是来自太平洋财险的，培训和员工的职业发展如何结合，我想请问朱院长，你们在这方面如何培训跟他的员工职业发展相结合，促使他有培训动力。

　　朱晓南：非常好的一个问题，在互联网企业，人才成长速度可能要优于传统企业，所以我们其实有一个内部严格的职级体系，比如有技术职级还有产品职级，现在像评级定位在学院这边，内部期刊对我们学员内训师的激励非常有效。在整个培养过程中会有相应的输出，对于他的晋升和提升都非常关键。

　　樊力越：我稍微补充一下，刚才那位女士提问，我觉得她的问题非常关键，我也有些体会，也在思考，所以稍微做一些补充，就是我们到底该培训什么。她问了一个点，领导力培训，其实所有培训都是这样，因为培训需要投入成本，你凭什么让30个人花着机票，放到手下工作到外地呆三天，虽然你不一定能跟领导说，我通过这个培训让他们回去以后有很大提高。如果你不去问这个问题，假如你是企业大学的管理者，那就是在渎职，就是不负责任，你要揣着这个问题，这是一个态度。首先我明确一点，我们很多企业，尤其外企更是这样，他总部有什么人过来，你这边就执行，很少问为什么，在你本土企业的时候，你一定要想这个问题，因为你不想的话，你的心不跟老板在一起，他一定会想这个问题的。

　　第二个如何操作层面，我们现在是这么做，我发现很多培训最后没有达到效果的原因，就是培训什么培训错了，到底该培训什么，通常以前的做法，培训组织单位会做调研，有一个很结构化的方法：发了问卷，打了电话，但是这里面有个很重要的问题，就是你不懂业务，你拿上来的信息是包装的信息，是扭曲的片面的，因为信息提供者怕伤害自己，怕得罪相关的部门，他不愿意暴露问题，但是你发现不了问题，怎么有针对性地给他一个课程呢？所以怎么去发现企业真实存在的问题，这成了我们的一个课题，为此我们成立一个部门就是组织诊断部，这个组织诊断部我们招了几位专家，有学习型的组织专家，有OA专家，有绩效管理的专家，甚至有业务专家，他们是有一个团队，他会扎下去，甚至我们最后给你不做培训了，但是我经过这些人的调研，我能给你出管理报告，你的管理什么地方是有问题的，哪些是可以通过培训解决的，哪些不能通过培训解决的，很多企业这个环节，当然我们资源有人力物力做这个事情，但一定要做这个环节，前面错了，后面就全错了。问题找错了，前面那个1没有，后面都是0，我就想补充一点。

　　郑爱军：我也想补充一下，本来我不是主角，我是配角，我说一下我们苏泊尔是怎么做的，到底要培训什么，而不是拿一些课程是给他们。我们是按照以下步骤进行。第一，先知道组织战略在什么地方，第二，根据组织战略推导有什么关键领域，第三，根据关键领域推导出来我们应该具备哪些关键能力，第四，我们个人应该具备什么样的能力。这样的话，从组织战略推导出来，为了完成组织的愿景、目标和战略，这些高级、中级、初级人员他们分别具备什么样的领导力，最后进行测评。经过测评以后，筛选出来大家都需要的紧急的，使用频率比较高的，从中得出来我们的个人发展计划，然后再根据这个，运用实践的方式去培养他，这是我们的一个逻辑顺序，这是我喧宾夺主的分享。

　　提问：我也是请教樊院长的，会不会有一种误差，我们花太大精力，好象巨无霸的感觉，什么都要做，实际我们精力主要设定能力的标准和检验能力是否达成，具体的过程，我们可以给他一些选择，而不是非要他强制上我们某一个课程，或者一定怎么样，我不知道我讲清楚没有，是不是确定能力差距、标准和检验中间他应该有更多的选择，让我们双方都有更大的一些空间。谢谢。

　　樊力越：首先是这样，是不是叫企业大学并不重要，刚才其实也有同事提到过，培训中心和企业大学有什么区别，我的理解关键看你定位，你扮演的角色，这个比较大的区别，如果定位和角色变了，都会发生连锁变化。传统来讲，培训中心更多是人才发展这块，但是企业大学有很多其他的职能，比如文化管理，品牌宣传等等很多其他职能，这个丰富不是传统的一个培训部门能解决的。

　　你刚才说的这个逻辑我是同意的，但是我有一点不同意是在哪？包括刚才郑老师提到一个观点，我在两年前认同这个观点，但是现在不认同了，这个逻辑是个外企化的逻辑，从战略导出模型，然后开发相应的东西去跟这个配套。为什么我不太认同呢？因为它效率低，老板最关心的实际上是解决问题，所以我们现在反过来做，我们现在是通过解决问题去提升能力，而且还有一个概念是什么呢？一谈到能力或者能力模型，它是个静态的概念，做个岗位模型相对固定，但是如果你是个成长型企业，速度很快，很多职能会出来，很难把握，而且人员在不断流动，所以很多企业做能力模型，真正应用的很少。我不建议国内企业做能力模型，看似人力资源我很专业，其实没必要做这种花架子。

　　现在谈我们的体系。最早我做第一版设计的时候就是从能力出发的，岗位能力来打造整个培养体系，你是一个造价工程师你应该具备什么能力，我培养你，但是过了三个月，大家反响很差，所以我觉得这个东西应该放手了，进入第二代以任务为导向，你有哪些难点和要点，我去抓那些点，然后发现哪些大家相对比较感兴趣。但是后来又发现有问题，有什么问题呢？这时候就是在挑战我们传统理念：培训解决共性问题。但是我发现培训要解决个性问题，就是你能不能做到的问题。比如一个课堂里面你解决80个人的问题，解决不了20个人的问题，你的有效率就是80%，你能不能解决100个人的问题，这个就很难。我们就进入到第三代策划，就是完全以问题为导向，第一是以能力为导向，第二是以任务为导向，第三是以问题为导向。你发现每个人的问题都是不同的，剩下就是怎么专业化，这时候要把30个人都变成老师，你怎么在课堂上把30个人变成老师，我们做了很多有趣的策划，发现还是可以做到的，或者做到一部分。

　　提问：各位嘉宾好，刚才大家讲了很多问题，提了很多疑问，我觉得是有代表性的，樊院长提到培训什么，再问一个具体的问题，刚才您讲到了比如现在万达有全体系，有讲师体系，有课程体系，我想了解一下有没有一个训后的跟进体系，做培训的人都知道，培训的时候都热火朝天，怎么具体回到工作岗位上落地和具体的实施。

　　樊力越：非常好的问题，我基本把培训生命周期分为三个阶段，第一叫组织诊断，刚才说的为什么做培训，做哪些培训，给谁做的，这个阶段要搞清楚这些问题，这个错了后面其他全错了。我当时说要成立这个部门，领导说你为什么要成立，企业大学为什么要搞咨询，我说这个不成立，企业大学可以关门，我们可以给大家开康体中心，不要搞这个。最后还是成立一个组织诊断的部门。第二阶段，诊断出来的问题有些塞进课堂，有些不行，这时候我需要有集团制度的修订权，最后集团给我这个权力了，有些东西会在课堂解决，有些东西是跟制度有关的，我们会出管理建议书，不是告知你，而是说后面你要反馈的。第三个阶段，我们叫成果落地，具体有几个办法，第一个办法就是首先我们跟各个对应的业态的班子，我们会有一个定期的沟通会，基本我们是一个季度转一遍，在这个会上我们会给他总结，比如商业管理这个业态，或者百货这个业态，我们会跟他班子成员开会，大概一个小时左右，你在过去三个月里面，基本谈三个话题，过去三个月做了哪些培训，所有的反馈，表现好的是谁，表现不好的又是怎么样，有个综合的反馈。第二个大的环节，未来下个季度我们要做哪些，听听他的意见，有什么补充，第三个环节可能更加自由一些，包括他的业务上的调整，这是第一个，我觉得很重要，尤其在最后第三个部分，我们可能在课堂里发现一些问题，就会跟他提出来，当然是经过过滤的，我们觉得比较集中的一些问题。比如百货的哪些问题需要在本系统的制度里面马上修订的，会在这个会上达成一致，而且推进速度非常快。

　　第二个做法，我们有一个网络的平台，这个班结束以后，有一个虚拟的班级组织在网络上，我们会有一些话题去研讨，包括设计一些课后需要实践的部分，会用信息化的方法去跟踪，因为我们面太大了，不可能盯到每一个人，要盯到每一个人只能信息化，它会提前提醒你，提前一周你该做什么了，提前几天你该交报告了，很多是全自动处理的，通过信息化的方法去追踪的。谢谢！

　　郑爱军：我们时间已经超时了十分钟，我们留最后一个环节，请四位嘉宾每人送给大家一句话，如果在未来工作中，给我们各位同仁们建议，如果在他们未来工作中，如果能够让总经理，董事长看到我们成绩的时候，我们最应该做的是什么？一句话，就是让老板看到我的成绩，一句话送给在座的各位，最应该做的是什么？

　　樊力越：这个没考虑过，我突然想起葛优的一句话，21世纪什么最重要，人才最重要，比人才更重要的是什么？就是培养人才的人才。

　　吕顺发：做好培训，关键是老板的支持，要取得老板持续的高度的关注和支持。

　　朱晓南：我会跟我的老板说，企业的生命力就在于员工，我们会让他换位思考，如果他是一个普通员工，他希望在这个企业得到什么。

　　那子纯：了解CEO的想法，这只是及格，重要的是影响他。谢谢！

　　郑爱军：谢谢四位嘉宾的分享，谢谢各位的提问，我们这个环节就到此结束。谢谢大家！