新浪财经讯 2011年9月27日，2011中国品牌价值管理论坛在上海举行。图为领袖圆桌B——反思：危乱迷局谋突破现场。

　　研讨主持由21世纪商业评论主编吴伯凡先生担任。同时，我们请出：方正集团首席品牌官魏亚欧女士，圣象集团执行总裁郭辉先生，上海双妹实业有限公司执行董事王群先生，阳光保险集团品牌部总经理张杰先生，香港卫视国际传媒集团副总裁王复龄先生，Interbrand资深品牌策略总监何慧玲女士，中国太平洋保险集团股份有限公司品牌建设部总经理贾怡女士，厦门大学新闻传播学院副院长、教授、博导黄合水先生，中山大学管理学院市场学系主任、教授、博导王海忠先生。

　　吴伯凡：下面我们和在座8位嘉宾分享贴近中国企业，更贴近当下近况的话题，迷局如何突破，中国企业品牌建设的盲点和难点。2011年是很多品牌跳水、滑坡甚至是覆灭的年份，很知名的品牌遭到了前所未有的危机。一个好像很有品牌的企业，价值一下子急剧缩水，像李宁在中国本土品牌当中是一个很强势的，从2010年4月27号股价31.94港币掉到了2011年9月8号的8.26港币，几乎缩水了四分之三。出现这种挑战告诉我们，原来做的那些方法可能是气候性遇到的危机，而不是一个简单的危机公关事件。我们从现象说起。我们就这个话题，每个人说一分钟表述一下中国企业品牌建设最大的盲点是什么，如果是要突破的话，该从哪些单点进行突破？

　　魏亚欧：吴老师这个命题还是很大的，我本人从事十几年的品牌工作，突然发现没有考虑品牌建设的盲点问题。

　　吴伯凡：你们公司品牌建设有没有盲点？

　　魏亚欧：这个问题同样也很大。在中国可能有更多的误区，包括吴老师开篇说中国很多品牌出现了问题，大家对于品牌这两个字怎么认定。有的时候把它理解成知名度本身，有多少层面理解成完整的品牌资产，这样的情况并不多。我们这个时候质疑品牌管理或者品牌建设当中有没有盲点的时候，之前我们的出发点和维度都不在一个地方。比如刚才您举的这连串的名单，他们几乎都是生产有形产品或者提供有形服务的。我所服务的方正集团，在五个产业板块当中，几乎没有这样很具体的产品。

　　吴伯凡：明白了，如果不同意这个说法，如果勉强同意的话，是我们对于品牌的认识本身存在着盲点。

　　王群：当你发现盲点的时候已经不是盲点了。我觉得吴老师问这个问题，我们有一些不够重视或者有一些缺失的方面。在过去的十几二十年里面，很多企业开始关注品牌。刚才提到了品和牌，对于牌的重视可能多过对于品的重视。另外的企业注重了品，没有牌，像很多OEM的企业都存在这样的问题。

　　吴伯凡：我们中国有很多“无品之牌”，任何企业都存在品牌，哪怕你给别人代工的，只是你面对的是消费者还是你的下游。很多企业如果不重视“品”，而光做“牌”，这个“牌”可能一下子就被砸了。

　　王复龄：今天参加的是品牌价值管理的论坛，去年开播之前遇到了一个问题，全球有5000-6000家电视台，中国2000-3000家电视台，一个新的媒体诞生以后竞争力是什么，品牌是什么，怎么去生存也是我们非常关注的。我们自己的定位有两点。包括既有点对点的竞争。同时也有策略的竞争。比如我们引进了高端的人士。

　　吴伯凡：你们现在的认识对于品牌和一年以前没有做的时候，有没有盲点？

　　王复龄：两个字，策划。作为媒体来说，如果策划的好就可以避免或者可以克服盲点。

　　吴伯凡：这也是给大家提供一个思考的进入点，好的企业没有突破盲点就是没有策划，但是有很多企业策划，越策划盲点越多。郭先生，你是在地板行业比较强势的品牌，做了这么多年，你觉得过去有没有认识上的盲点，最近起码在认识上有突破的东西。

　　郭辉：作为我们耐用消费品工业为主的企业来讲，对于品牌还是非常重视的。对于品牌的理解是有缺失的，比如过多的把品牌理解成“牌”，而对于品牌背后的故事考虑太少。特别是如何加强品牌建设中，对于消费者的考虑，从消费者的角度出发，这方面是我们未来大部分企业，特别是以产品为主实体经济必须考虑的重点。

　　吴伯凡：贾女士，你们提供的是金融产品，最近几年参加品牌价值论坛的，一个明显的趋势就是金融企业越来越多，去年的时候我碰到了参加评选的企业，为什么现在有那么多的金融企业开始做品牌，十年前大家还没有想到做。你们对于品牌的独特认识是什么？

　　贾怡：刚刚您提到关于品牌误区的问题，在现在体验经济的时代，品牌是一个很大的话题。品牌是对于客户体验的认知和记忆，客户和企业接触的任何点上都可能存在问题。除了我们传统讲的品牌建设方面存在着广告也好、新闻传播也好或者做事件营销，客户和企业接触的每个点，客户对于品牌都会产生认知。对于企业来说，他的服务、产品，包括曾经的消费者、曾经用户之间的口碑传递，都是对于品牌非常重要的影响。如果讲到品牌的空缺和盲点，还是对于品牌认知方面，大家把它局限在怎么做传播，而忽略了每个接触点的客户感受。

　　吴伯凡：这个提醒非常重要，我们如果把品牌理解成一种一个产品结果型的东西，那是一种做法。如果把它理解成过程体验型的东西就是另外一个做法，在每个结点上都会影响到你对于品牌本身的理解。何女士，你能不能把刚才的演讲，针对中国企业在品牌认知上的盲点到底是什么？

　　何慧玲：我非常同意大家说的品牌要有一定的真实基础在后面，这是本原的东西。在中国建设品牌的方法和全球最佳实践有些不同的地方，中国企业非常重视多元化业务，再想办法用品牌迎合业务方向。我们有一个想法，更好的解决办法首先实现品牌的整合，首先把品牌看作一个聚焦的资产，在这个基础上多元化业务。我们的在很多企业做了这样的建议，即便品牌不做任何工作，在相当长的一段时间当中，企业仍然是赚钱的。我们要看到在这样的变化格局当中，现在做一些品牌的工作保证五年以后或者更长的时期之内整个生意格局还是好的。

　　吴伯凡：何女士也是重申了Interbrand一贯的观点，品牌从本质上是资产，而不是促销手段。我们中国一直把做品牌建设，其实它不是“建设”，而是业务导向型的，它是一个部门职业经理人关心的问题。柳传志说要把一个企业做好，把一个品牌做好，一定要有爱这个企业的人，爱这个企业的人不是一个经理人的思维，他希望这个品牌和他的生命，和他个人的荣耀联系在一起，而不是一个简单的部门经理所要求的。大家对于中国品牌的误区，6位从各自的角度做了不同的阐述。黄教授，你听了以后什么感觉？

　　黄合水：刚才主持人的话题也是这么多年思考的话题。在厦门有时候仰望星空，看看过去和未来，想想现在。对于这个问题，我觉得中国的企业是在做商业，而不是做事业，这是盲区。商人只看所有人钱包鼓不鼓，没有看到带钱包的人需要的是什么，他真正需要提供什么东西。如果你看到的都是他的钱包，你就是做商业，如果看到了他希望提供什么，那你做的就是事业。

　　王海忠：刚才各位提了一些很好的建议。结合刚才上一场的讨论，中国市场有独有的特点。事实上中国品牌的青春期不仅是短暂的，中国市场的品牌青春期，或许说是永远的。我们很多伟人讲到了中国数千年的历史，但是又称中国为青春的中国。这里永远充满着迷盲和困惑，永远充满着矛盾。我只想说，在这种环境下，中国企业坚持做品牌，需要有一个定性，要有一个稳定的东西支撑。这个稳定的东西回到原点，我们能够给顾客提供什么。它一定建立在品质的基础上。如今做好一个品牌，还要肩负起责任的问题，对社会的责任和对于消费者的责任。说到品牌的误区，在这个多变、多乱，永远不定性，永远嘈杂和充满着青春期的市场，你要有一个定性就与众不同，归根到底就是宁静致远。

　　吴伯凡：脱离青春期才有可能宁静致远，中国企业品牌建设和企业经营当中的青春期不是一时半会，也许是非常长的，它被比喻成没有尽头的青春期。中国的品牌建设如果形不成定义就变成了很可怕的，有一些活力，更多是躁动、浮躁、混乱。最要命的是我们的做法时间久了以后，一些老套的东西和好像很幼稚的东西混合在一起的时候，青春期碰上更年期是比较可怕的事情。

　　我们初步对于盲点有了一些认识。不能停留于此，要突破的话一定要找到突破点，这种单点突破应该在哪，从哪里入手。杰弗瑞说，任何一个企业的产品占领市场的时候，必须要寻找诺曼底。一根火柴如何点燃原木需要找到突破点，要不然划多少火柴都是没用的。我们如何突破，从盲点出发克服盲点。

　　郭辉：大家谈了盲点，就是我们在品牌建设当中的短板。通过这些盲点和短板就是我们的方向。各行各业不同，解决的方式不同。从我们做实体经济的实业来讲，品牌建设不能缺乏的就是从消费者的感受出发，从消费者需求不断提升的角度考虑品牌建设。这里面分社会层面和企业层面。从社会层面来讲，一个企业对于社会的责任来讲，诚信是企业一个理性，在品牌建设也是不可缺失的。从企业内部来讲，特别是从做产品的角度来讲，企业的品牌建设，我们和消费者的接触主要是以产品为主，不能不提产品的品质，一个好的品牌建设，企业的产品要一如既往，把品质的建设、品质的保证作为企业永远的追求。

　　第二、体验式服务，满足消费者不断的增长需求，用创新的角度考虑整个企业的打造，这是品牌建设不可缺少的东西。

　　第三、生存。品牌这个“牌”也是不可缺乏的，但是要实事求是，和企业的发展和企业承诺的一致。

　　从这几个角度考虑，在品牌的建设当中才能一步一个脚印走得更远，千万不要浮躁，把品牌建设变成一个很短暂或者急功近利的方式做。

　　吴伯凡：郭总说的很朴素和实在。这些道理太重要了，不可能有多少新的东西。

　　贾怡：作为在品牌领域里面的学习者和实践者，做品牌没有捷径，做品牌需要有润物细无声的气度，品牌一夜之间成名的越响亮，你摔的越惨痛。刚才有位教授讲的很好，包括讲品牌是需要有一定的血统在，做企业要有一种做事业的视野才可以扎扎实实做好这个品牌。我们怎么样做品牌呢，主持人提到哪些是突破口。我们对于这个问题进行了深入的探讨。从客户体验的角度来说，我们做企业的突破点在于了解消费者，无论你是什么行业，比如我们做保险的，我们需要了解客户的每个接触点在什么地方。我们做传统意义的品牌建设以外，包括客户服务也好、产品也好，营销也好，大众对于保险业务人员的印象不是那么好，他的每个接触点都是非常重要的，和品牌有关的地方。我们找出最关键的点。保险所经营的是无形的产品，有的你买了寿险，一辈子体验不到服务业多少，因为你享受这个服务的时候，了解这个产品的时候，你的寿命才会感受到服务有多少。对于这个品牌经营者来说，我们要找出最关键的地方，在这些关键的地方让客户有良好的感受。不是说把所有的精力放在砸很多的钱在广告方面，怎么做一些有影响力的事情。有时候需要静下心做细致的事情，在某个点让客户有很好的感受。如果是有一个突破点，在执行层面静下心来做事情。

　　吴伯凡：你们两位一个做产品，一个做服务，都提到了要有一个漫长的过程，要有一个农夫的心态，润物细无声的做品牌。

　　何慧玲：作为一个长期从事在快速消费品的品牌建设当中的工作人员，我觉得消费者是我们应该关注的点，我们对于消费者的洞察可以运用在品牌建设当中。刚才很多嘉宾谈到了在自己的流程和产品质量提高控制，消费者是怎么认知呢？品牌从终极的意义来讲是一个对话，这个对话只是从我的角度，而不是从消费者的角度来看，这个对话可能就停止了。我们应该从消费者角度理解他们真正的要求是什么。

　　吴伯凡：这句话应该反复强调，品牌是一种对话。对于单个的消费者需求也是有很多的光谱，如果你认识不到这一点，仅仅是以为他是单色的消费者就会产生很大的问题。现在对于电视来说不是太好的时代，几千家电视台，如何从几千分之一当中变成前几位，电视目前的竞争状况有点儿像万人马拉松，一万人马拉松，前十个人能够得名次的，其他只是陪这些人跑跑而已。电视面临的挑战是非常严峻的。第二、网络视频对于电视无可置疑的挑战和冲击，从你的角度来说，想没想到如何有一个很好的突破口？

　　王复龄：刚才主持人讲的这一点，我借用第一阶段黄教授的一句话，现在我们红绿灯的概念。前面是路口，十字路口全部是红灯还是绿灯。我这个数据统计的不见得准确，在发达国家和欧美国家，他们的文化产业占国民总产值的GDP将近20%，有的超过20%，而中国文化产业占GDP的3-5%。所以文化产业发展空间非常大。微观可能都是红灯，刚才主持人讲了竞争力这么强，你又是刚刚开的电视台怎么竞争。香港卫视10月28号开播，到现在不到一年的时间，我们完成了两个突破。我们的增资扩股工作，用5-6个月完成了，增资扩股之后，资产增长了15.6倍。我们香港卫视做了是什么，怎么竞争。从去年到今年，我们就做了品牌。广告来说，电视主营就是广告收入，实实在在的讲香港卫视的广告收入非常少。有的人讲电视台第一年往里面砸钱，第二往里面扔钱，第三年就死掉了，它的投资都是以亿为计算单位的。我们靠的是什么？我们从开播到现在就是在做自己的品牌。可能很多投资者看到了，它的成长性和预期、未来投资香港卫视。

　　我们是一个新兴的媒体，其没有遇到以后的风暴或者坎坷。其实大家都在讲“策划”两个字，我们也是在策划，可能内容不太一样。我们点对点竞争和差异化竞争在哪呢？新闻台是所有媒体必须的，我们可能有竞争对手，新闻播报和人员，引进了知名的人士加入香港卫视做我们重点栏目。我们选用了外籍主播播报中国新闻，大家去年在网上也看到了红极一时。我们当时要拍电影，和荆州电视台有很好的关系，我们把她派过去是一种交流，她播报了荆州电视台的新闻。播报完以后，当天晚上，晚上几十万的点击率。第二天中宣部、广电总局9点钟打电话询问，其实把事情说清楚就过去了。我们这种策划，每天最高点击率超过一百万。这是我们在策划方面，还有其他的做法，我只是简单介绍。

　　吴伯凡：你的策划就是通过事件性的，通过明星代言的方式，自己制造新闻，通过制造新闻来制造亮点吸引注意力。老实说这是比较常规的做法。

　　王群：说到底和刚才两位做企业的老总一样，就是没有捷径。没有捷径的时候大家都有压力。我们既要把品牌的基础做扎实，又要能够在比较快的速度下对于企业形成回报的业务。这中间就有很多的矛盾，有的时候是出一些奇招好，还是守正出奇，其实有很多的纠结在里面。对任何一个品牌来讲，在出奇的时候要明白你的正在哪里，有所为，有所不为。

　　吴伯凡：等于回到了你们两位和那位王先生的分歧到底在哪里。其实不一定是奋起，一个像农夫一样的做品牌，一个像猎人一样眼尖手快，以最快的速度找到自己的猎物。其实做品牌的时候，两者不可偏废。资本、市场是不太容易很慢的，慢工出细活，从理念上是这样的，如何协调两者的关系，说起来容易，做起来分寸把握非常难的。

　　魏亚欧：大家讲的很好，我都同意。谢谢！

　　黄升民：他们都是从企业界过来的，大家的看法我多非常赞同。首先要生存才能发展，刚才主持人说到了资本不运行没法儿发展。这是一个矛盾，过于追求利润必然使得企业加速死亡。如果企业可以改变一些观点，我们在评判一个企业发展的指标，由利润率改成消费者满意率，中国企业会走得更远，更长。

　　王海忠：我刚才提到有关中国市场看起来负面的因素，实际上它给了我们很多优越的条件和市场条件。中国CEO的办公室谈两句话最多，第一是宁静致远，第二就是忍。这个忍说明了中国市场的变化需要包容性的增长，既要兼顾北上广一线城市，还要兼顾农村和城镇市场。第二、中国市场的多样性，这是一个乐观的景象。这些好的方面不仅在中国市场适用，拓展国际市场，为它增添了很多的能量。我举几个例子，像华为从农村包围城市，在中国做起。三一重工，在这种条件下能够坚持科技投入，能够在巴西、俄罗斯、德国、印度、美国这样的大城市、大市场布点，可以看见未来的影响是怎样的。深圳迈瑞，可以聚焦到瑞典，收购美国的品牌。刚才所说的负面事件，其实也要看到中国市场崛起的这些品牌正面的力量是什么两的，是多样性、多面性、包容性和灵活性。我个人认为有一些好的品牌，中国崛起的品牌一定程度上在改写世界品牌的历史，看你在这个变化多端的市场你的定性是什么，是否坚守战略。

　　吴伯凡：王教授像吟诗一样说出了很有价值的观点。一个是中国市场本身的多样性，我们把它叫做碎片市场，欧美市场是一个整体市场，住在一个小镇的人和大都会的人消费水准是一样的。但是在中国甚至分到了7级市场，对于消费者光谱的识别是非常重要的。现在不管用，可能只是在某一个碎片市场不管用，应该找到适合于自己的市场。同时，中国对于碎片市场的经验，农村包围城市的经验在国际上复制还是有有效性的。非洲就是世界的农村，如果把中国农村市场的经验复制到非洲，像华为和三一的例子说明了这一点。但是最重要的差别，不管是三一也好还是华为也好，它们都是生产资料型的装备制造，它和消费品的品牌是非常不一样的。对于消费者需求的洞察力和对于性能和技术指标和价格取得市场，两者相比复杂很多。

　　关于消费者洞察的问题。一个是如何开拓市场，同时要准确的感受到有没有新的变化。当这些消费者需求开始发生变化的时候，如果丧失这种洞察力，你的代价是很大的。

　　郭辉：实际上消费者的变化是随时随地的，而且是经常性的。比如说从产品的追求也好、体验也好，以我们地板为例。十年前消费者对于地板的关注点和现在消费者对于地板的关注点完全不一样的。原来更多专注于本身性能方面，现在完全转移到了对于设计感、整体家居带来的感受。随着80、90后消费群体变成了主流的消费群体，大家对于个性化的追求越来越强烈。

　　从品牌的体验也是如此，如何带来更好的消费者体验，是做品牌必须得以关注的。从这些变化当中，如果企业不变一定是被历史所淘汰的。从企业品牌当中和消费者体验过程当中，要随着消费者的变化，企业的战略做相应的调整和变化。

　　贾怡：对于整个市场来说，消费者的变化，市场的变化的确给每个人带来很大的挑战。但是这些挑战给我们更多的成长空间和拓展空间，如果哪个企业在这个时候精细把握消费者，提供这些接触点的良好体验，未来的竞争方面品牌会走得更远。

　　吴伯凡：能不能从具体的产品说明如何逐次发现，首先发现了变化，然后感觉到了挑战，最后发现了机会，有没有类似的产品说明这一点？

　　贾怡：对于保险来说，它不仅是一个产品的概念，更多是提供一份保障。对于客户来讲，整个信息技术非常发达，对于公司来说是不是进行在线服务，我们也在准备一个在线的服务公司，通过这个公司加强客户和公司之间的互动。除了消费产品以外，更重要的是让它能够在任何地方享受到公司的服务。不仅是理赔的才有服务，对于保险中间的变更需求，或者对于风险保障方面强制性的了解等等，这些对于公司来讲看到了这个变化，对于我们来说更多挑战，需要有一个非常强大的后台支撑，比如IT的技术支撑，包括对于客户数据的了解分析。这些的确是挑战，但是我们看作了机会，客户的消费习惯、购买习惯，客户更愿意自己了解，主动攫取信息满足自己的需求。

　　吴伯凡：变化中的消费者，变化中的需求，重新定义自己的产品内涵，这应该是一个品牌变革比较基本的路径。

　　何慧玲：中国市场的显著特征是快速的变化。我们以消费品的包装来讲，在换包装的频率方面，中国市场明显的快过外国的市场。在中国市场我们面对品牌的挑战，可能在战略和战术之间寻找这个平衡。在战略的层面来讲，你的品牌是需要很长的时间积累，在战术的层面需要快速的回应市场对于你的要求。在这个时候我们必须找到适合的点，同时能够在这两个点增加品牌知名度。对于国外的品牌在中国也是遇到一个问题，需要有一个长期的计划，你需要很多短期和中期的计划。

　　王复龄：我觉得刚才谈到了消费需求的变化对于品牌的影响。刚才讲到了需求发生变化。可能十年前、二十年前，我们解决了温饱问题，现在上升了，随着收入的提高以后，幅度往上走。我认为品牌要做的是文化，如果一个企业没有自己的企业文化或者品牌文化是不会长久的。从宏观来说，农业地区一定是发展中国家，到了工业加工是工业化国家，到了文化和IT这个层次是发达国家了。我们做品牌的时候，面对的是消费者，应该先把自己的企业文化、品牌文化定位好。

　　吴伯凡：然后再看消费者需求什么？

　　王复龄：这是相辅相成的，不单纯看一个消费者需要什么，应该把自己先做好，自己的品牌和企业文化做强做大。

　　王群：我觉得消费者一直在变化的，对于双妹来说，我们之所以把它做成高端时尚的产品，首先看到了一个趋势，中国女性消费者，尤其是一些高端的人群逐渐从消费习惯当中变化，从她们对于时尚界大牌膜拜转而到认知。最早的时候，只要是一个大牌，消费者认为它什么都是最好的。中国刚刚开放的时候，很多消费者看国外的品牌是膜拜的心态，但是他们逐渐理解。这些消费者会有自己的判断力。这些消费者也在消费很多品牌以后开始发现，他们跟这些品牌文化并不一定有心理上的关联，这样双妹的定位形成了。在品牌的发展过程当中，我们在不断的修正判断，其实是根据消费者反馈和反应，我们更多是采取观察，用他们的行为背后分析做我们的判断。我们在一些守正出奇的时候，品牌有一些核心不变的价值和文化内涵。我们和消费者互动的时候，包括我们营销方式，包括我们传递给他们的产品和服务可以不断的做一些变化。

　　吴伯凡：从你们做的产品本身是很难突破的，你刚才说膜拜，这种膜拜仍然在持续，甚至有些范围是愈演愈烈的，大家说到奢侈品就想到国外的品牌，你们先做佰草集，现在做双妹。如何从消费者最最紧密的需求下功夫。你有没有特殊的东西，寻找这种民国记忆，民国范儿，你们有没有一些细微，但是值得品位的细节。

　　王群：中国目前的消费者对于国货的信任方面或者认同方面，和国外品牌相比差距还是很大，这和中国企业过去几十年做业务的模式有关。消费者对于中国品牌的不认可，从我们角度不能怨消费者，这个环境是历史造成的。用民国范儿也好，提醒大家双妹的历史，都是为了说明这个品牌是站在为这部分顾客服务的角度，以最好的品质。因为民国有一段时间，至少在上海这个范围里面发展程度很高的阶段，我们塑造一个清晰的印象给消费者，双妹是怎样的品牌。

　　吴伯凡：黄教授怎么看待消费者的洞察力？

　　黄合水：刚才从双妹讲到的品牌，我觉得它真正满足了消费者表达自我的愿望。但是中国的消费者，改革开放之初消费者都是满足最基本的生活需要，过了一段时间以后都变成体验生活。现在三四线、农村城市还在这个层面上，很多希望进一步体验生活。这个市场还是很大的。还有一部分消费者，我觉得中国比较可怕的消费者精神找不到寄托了，未来需要什么，需要很多精神上的层次。我们还有一些产品可以研发，这是未来一个很大的市场。现在中国广大农村、二三线城市还是在体验生活，还要享受网络世界。再高一个层次的人，通过奢侈豪华的东西表达成就和价值。表达完了以后，高端的一部分群体有点儿迷失。

　　吴伯凡：要服务于最难伺候和最容易伺候的消费者。王教授？

　　王海忠：顾客洞察不仅适合于快速消费品，我们的一切都是让客户减少所担心的。华为在欧洲没有本身突破的时候，你拿去用可以，用不着以后有问题找我。中兴前一段时间，OEM手机到美国市场上，很多过来退货，他不理解。后来知道在美国人们喜欢大一点的手机，不喜欢太小的手机，其实在美国什么东西都是偏大一点。我觉得信息如何整合成一个体系，在公司内部分享，在供应商、零售商层面分享是非常重要的。比如他看到了人们有新的求变需求，我们在传播的时候就不应该是90后领域，你为什么要抛弃原来的顾客，你给原来的顾客是什么感受，这是非常重要的。我经常研究中国的案例，我把中国市场企业应该做到的总结为三个买，第一、买得到。第二、买得起。第三、买得好。这三个买是非常重要的。

　　吴伯凡：大家谈到了中国企业品牌认知的盲点、突破点，突破的过程当中重要的话题，对于消费者需求的洞察。大家的观点不一样，有时候是冲突的。不在于我们说了多少真实的东西，而是在于我们真实说出了某种东西。我希望这场对于中国企业品牌的盲点和燃点的讨论，引发2011年以后中国企业已经出现的品牌认知集体性困惑，甚至是集体性危机，对于这个问题，希望这场讨论对于大家是有帮助的。谢谢各位嘉宾！