新浪财经讯 2011年6月25日-27日，由《中国企业家》杂志社主办的“2011(第十一届)中国企业‘未来之星’年会”在成都隆重举行，本次年会的主题是“价值成长与理性繁荣”。新浪财经全程直播本次论坛，图为中国企业战略定位主题午餐会。

　　主持人：尊敬的各位来宾，中午好。欢迎大家莅临2011第11届中国企业“未来之星”年会，接下来我们将举行一个特别的环节——中国企业战略定位主题午餐会。在座的都是企业界的佼佼者，但是在全球化的时代都面临同样的问题，就是在一个企业竞争日趋激烈，产品和服务日趋同质化的市场情况下，该怎样做才能脱颖而出，或者说，一些企业暂时处于优势地位，该如何保持住自己的领先地位？

　　今天，我们非常荣幸的请到了定位之父杰克。特劳特先生的全球合伙人谢伟山先生，有请！

　　谢伟山：各位企业家，大家中午好！我听了上午的论坛以后，想跟大家谈一点比较轻松的话题，跟大家分享两篇文章，就是《中国企业家》最近登的两篇特别重要的文章，不知道大家是否已经关注到了，我先做个简单的分享，由此我们可以打开一个思维。因为，这两篇文章点出了我们企业目前经营时，一个特别关键的问题，目前最关注这个问题的管理大师德鲁克先生在03年有一个很重要的演讲，他的演讲题目叫做“企业的未来”，他特别担心企业的未来，他说迄今为止所有的管理学的理论，所有的商学院都有两个重大的缺陷，两个什么样的重大的缺陷呢？

　　第一个缺陷，就是以为企业的成果很好窃喜。

　　第二个缺陷，迄今为止所有的管理学理论都是告诉大家如何去完善运营，改善流程，改善最佳实践，这两个缺陷会导致很严重的问题出现。比如说现在各位企业家最头痛的价格战，同质化的竞争为什么摆脱不了？一个很重要的原因是，我们没有去界定成果，大家都是做“未来之星”，做鲨鱼苗，但实际上大家对于成果的界定有一个假设，比如说每年的增长怎么样，在行业的位置怎么样，净利润率，净利润规模怎么样，有了这个数据，资本会给你一个议价，成为你的股东等等这些都有重大的理论区间。

　　我们先从第一篇文章开始，它讲的是什么现象呢？是讲基金经理人的现象，文章是《基金经理模式继承者》，大家以后有钱了，公司上市了，你要理财，你要找一个股票基金经理理财，其实我们发现我们很难找到称心如意的基金经理。

　　07年中国有138只股票型基金，平均回报率是128%，看起来还不错，把钱交给他还有钱回来。但是07年整体股票市场上扬是161%，所以基金的投资回报实际上比市场的平均水平要少33%  。中国的股票市场其实是以散户为主的，说明基金经理的水平没有高多少，这就值得大家警惕了，你专业的人士，这一群精英们拿着那么高的收入，有那么高的社会地位，都是高级白领，问题出在哪里呢？

　　你要找基金经理根据排名其实是很不靠谱的，首先来看，06年基金回报前十名，到了07年只剩下一个，这可能是偶然事件，但接下来把这个事情变成必然事件了，07年的前十名到了08年也只剩下一个了，被挤出前十名的基金，实际上大部分落到了50名和100名以后，这个问题就值得大家警惕了，为什么这一群群掌握着高等教育，受过很好培训的基金经理，为什么会有这么一个落差？实际上它折射出德鲁克特别感慨的一个问题，现今的管理学已经对于专业人士，包括对于企业家去指导、经营你的企业有了一个大的误区。

　　不仅是前十名，前1/3也是如此，他们的排名也非常不靠谱，07年和08年连续两年回报率排在前1/3的基金占128只，基金只有12个，如果从05年算起就没有一个基金能够连续排在前1/3，这样一个现象就要使大家警惕了，因为背后的理论系统出了大问题，所以德鲁克先生有一个预言，以他的了解，他预言，未来的30、40年我们理论工作的重点，包括企业家经营企业的重点都应该放在如何去探索一个企业的经营成果上。

　　尽管中国的基金经理是这么一个状态，实际上全球也是这么一个状态，还不仅仅是中国如此，并不是因为我们中国人进入股票的时代比较晚，不是，全球都是如此，但是美国它还有几个寥寥可数的几个人做的非常棒，比方说彼德林奇和巴菲特，巴菲特有哪些超越于这个时代的呢？有一篇报道是跟踪报道一次中国企业家群体参加巴菲特的投资大会这么一个报告，这个报告是一个深入报告，所以对巴菲特的三个关键词作了探讨，三个关键词是什么呢？

　　第一个能力圈。

　　第二个护城河。

　　第三个安全边界。

　　讨论这三个关键词，其实我认为这三个关键词只有一个关键词，那就是护城河，护城河是什么意思呢？巴菲特说的很抽象，他说一个企业要经营的好，你就象一个城市要有一个护城河一样，这个护城河最好是越深越好，越宽越好，这是什么意思？

　　其实巴菲特在这次投资人大会之前，他有一个演讲极其关键，因为巴菲特是从来不写书的，他们的家族也对自己的秘密有保密的意识。但是，这一次演讲巴菲特先生就讲出了护城河的概念，他这次演讲是面对美国前一百名来自各大EMBA院校顶尖的学员时候的演讲，一个大师面对学者的时候是很有赤诚之心的，是很想回报这个社会，这里面最重要的一句话是什么呢？他说“企业成功的关键在于能否掌握消费者的心理，你只有掌握到了消费者的心理，才能控制住市场”。他和我们看企业就有区别了，很多企业就认为做企业当然是利润最大化最关键，市场的位置最关键，我的增长性最关键，我的可持续性最关键，巴菲特不是这样认为，巴菲特说，你能否掌握住消费者的心理，他回到这个点上去看企业，他实际上是在目前的管理学的基础之上，他有一个完全不同的观点，他不同意这些传统管理学的观点，所以他认为消费者心理最关键，这个很迎合我们中国一个古老的传统，就是叫做得民心者得天下，我们看一下这句话放在企业的现象当中如何发生作用的呢？我们通过一个现象大家就能够理解巴菲特的用意。

　　假如在座的各位企业家很有钱了想去买一部豪华车，我给大家六个选项，奔驰、宝马、奥迪、沃尔沃、雷克萨斯、英菲尼迪，供大家选择，可能男的和女的选择不一样，性格不一样，选择的品牌也会不一样，这里面很难分出好坏，其实有一些社会性的事件会让大家的选择趋向于不同的观点，比如说现在的安全事故，马路杀手很多，所以安全事故大家看的很重，越来越有钱了，生产质量越来越高了，很多人也想如何越来越长寿，所以安全事故开始引起大家的注意，尤其是1997年，戴安娜的那次事故，那一次车祸让很多汽车生产厂商感到很不安，因为生命是如此的脆弱，但是那次戴安娜王妃坐的是奔驰600，使得这次事件出来之后安全性成了我们购买汽车最重要的选择，加入这六个方面你觉得生命很可贵的话，你会选择哪一个品牌？

　　现场观众：沃尔沃！

　　谢伟山：是的，当然选择沃尔沃了，按照巴菲特的语言沃尔沃把握住了企业成功的关键。但是，我们的认知如此，事实是否如此呢？我们再看一下，因为汽车的安全性有很多的检测指标是可以去量化的，这是美国政府2010年冬季的一个撞击数据，根据这一个结果发现第一名竟然不是沃尔沃，沃尔沃号称28个气囊，现在不是它，是谁呢？是大家都不会想到的，一个以驾驶为长的品牌，宝马5系，第二名也不是沃尔沃，是奥迪A4，第三名是雷克萨斯，第四名是英菲尼迪，沃尔沃并没有进入到前五名。所以，这就让大家感到很吃惊了，有可能大家会认为不同的测试结果不一样，我们再看一个权威的测试，这是美国公路安全保险协会每年都要公布的一个测试数据，这个测试数据可以直接去影响到大家上保险的保险费的费率，我们看一下这次测试的结果，第一名是奔驰E系，第二名宝马7系，第三名雷克萨斯，第四名奔驰7系，第五名才是沃尔沃，这是我信给大家揭示商业非常大的一个秘密，如果谈到认知和现实，我想请问大家是顾客的认知重要还是产品的现实重要？

　　现场观众：认知。

　　谢伟山：非常好，是认知。你只有掌握到消费者的心理才能控制住市场，才知道巴菲特的用意，把这个理论推到顶峰的并不是巴菲特，巴菲特没有著书立作，所以大家只能从他的行踪，他的投资路线里面来了解他的理论，真正把这个理论推到顶峰的就是杰克。特劳特先生，他作为定位之父，1969年提出定位理论，就已经指出，其实我们商业竞争的本质不是产品之争，而是认知之争，他给出了非常系统的路径，告诉大家如何去在消费者的心智中间建立这种认知优势，比如有一条法则叫做二言法则，二言法则是什么意思呢？任何一个产业竞争到最后你去看，都只会剩下两匹马在赛场，现在飞机这个领域还剩下哪两个品牌？波音和空客，可乐行业就剩下可口可乐和百事可乐，这个表单非常长，这样一个心智度率，你经营企业再去看，如果你去投资一个项目，你去引进一条生产线，你招兵买马，如果后台的战略路径使得你的品牌，使的你的事业单位无法去进入行业的前二的话，我告诉大家，你的战略系统就已经乱了，你怎么借助管理学，怎么实现最佳优势，怎样找商业模式都无济于事。所以，很多企业家上市以后你可以看到，上市的那一天是他的顶峰，由此开始江河日下，没有设计路径，没有想过如何进入行业前二，所以使几个亿全部打了水漂。

　　这条法则也成就了杰克韦尔奇，他1981年就任为GE的CEO的时候很年轻当时45岁，使的他当时推行他的新政非常困难，尤其是他的新政，他新的经营企业的策略，和很多的投资人和很多企业家的观念不一致，甚至和他员工的想象不一致，所以当时杰克韦尔奇推行数一数二的策略的时候，他的宣布是什么？他说我永远不做行业的老三老四，只要不是老一老二，我们GE的事业部就要关闭，拿着这个标准，GE在全美153个领域都有涉猎，很多投资利润很高，回报很丰厚，增长特别好，那韦尔奇说要关掉，使得他在企业内和企业外完全被孤立起来，投资人给他一个绰号说他是终止赚钱，是一个偏执狂，是一个疯子，企业内部的人对他的怨恨更重，很多员工认识杰克韦尔奇，他说杰克，我们GE不生产烤箱，不生产洗碗机还能够叫做GE吗？杰克不听，杰克说我要关掉，员工就说他道德败坏，品质恶劣，正是因为杰克韦尔奇任上20年顶住压力，坚持把不是数一数二的事业部全部关闭，才使得GE从130个亿的市值变成5000亿的市值，从1895年道琼斯工业指数以来唯一一个没有在这个表单上消失的企业。

　　所以，因为他能够妙手回春使得一个百年的老企业焕发生机，从世界排名前十进入前二，所以我们给他一个称号全球第一CEO。讲到这里，告诉大家一个破坏品牌认知一个最好的方式是什么呢？就是让这个品牌进入到所有的领域，你不断的在这个品牌下去叠加，这是破坏你这个品牌掌控消费者认知的一个最快的方式。所以，我们可以看日本企业，整个日本经济有一个现象叫做十年九像，现在的地产价钱和24年前的地产价格还是一样，但是几十年前，他们在全面工业领域打败美国，现在为什么江河日下呢？因为大部分品牌没有走定位之路，比方说我想请问大家，索尼是什么？有谁能够说的清楚吗？日立是什么？三洋是什么？东芝是什么？很难说清楚，每一个品牌之后都有几万个品牌，我们再去看美国，我想请问戴尔是什么？大家知不知道？还要加两个字，它不仅仅是电脑，它比电脑还要窄，它是直销电脑。英特尔是什么？大家知不知道？英特尔就是处理芯片，连记忆芯片都不做。微软是什么？大家知不知道？我们都很清楚，这就是一个品牌去操控心智很重要的方法，你破坏自己最好的方式是什么呢？不断的让你的品牌去延伸，所以在这里做一个比较，看看日本企业和美国企业，一个遵循定位之道去建立认知优势，去掌控消费者心理的这么一个道路和完全和这个方式背道而驰的经营方式，他们的不同。

　　我们看戴尔公司和日本的前六大品牌，从索尼、东芝、松下、三洋、日立、富士通做一个比较，看一年可能是不准的，我们看过去十年，过去十年的销售总额日本的六大公司是2900亿美金是戴尔的10倍，但是过去10年的利润总额，它们只有戴尔的一倍。我们再去看今年，去年三洋被并购，所以日本六大变成五大，去年一年日本五大总收入是4372亿美金，戴尔只有614亿美金，但是我们看它的净利润率就相差好几倍，所以日本五大的净利润加起来都是20多亿美金，戴尔因为做直销电脑，它并不是一个利润很丰厚的品牌，它的净利润率只有百分之四点几，但是如果和英特尔，跟微软去比的话，那日本的五大会更加的灰头土脸，我们来看过去十年到2010年微软和英特尔的收入在500个亿左右，远低于日本六大的四千多亿，但是净利润率相差很远，一个只有百分之零点几，而英特尔和微软分别是百分之二十几，所以我们看净利润就相差很大，一个才20多个亿，另外一个接近120个亿，微软已经破了180个亿。

　　所以，我们如何区别看一个企业的价值，如何去衡量一个企业的价值，你不能简单的从营业规模上来看，不能简单的从行业的位置上来看，也不能从每年的盈利增长来看，你要回到一个根本点上，企业成功的关键就是在于你是不是可以在用户的心智中建立认知优势。

　　我们看美国前五百强和日本企业前五百强企业的区别，一个以建立定位，建立认知优势为特点，另外一个不是这样看，我们看一下，年总产值两个国家的五百强都是一样的，2.8兆亿美金，但是日本企业净利润只有美国企业的1/6。如果说一个日本企业它掌握到了这种定位的规律，它知道品牌是应该去建立认知优势，沿着这个方向去做的时候，我们知道日本的人才，日本的资源，全球的网络性，他们的管理能力，学习能力都是不亚于任何一个国家的。所以他应该沿着正确的经营之道进行运营，日本企业又会变得极其可怕，所以现在看全球第一汽车品牌是哪一个品牌吗？是丰田汽车，它就有别于其他的日本企业，不像本田，不像雅马哈，他什么都做。

　　我们再看索尼和任天堂比较，大家知道任天堂是专门做游戏机的品牌，索尼公司在过去10年里面是日本六大品牌中盈利最好的企业，什么原因呢？因为它有一个游戏机事业部收入非常好，使得它可以获得很好的利润，我们来看一个，一个除了游戏机什么都做的索尼和一个只做游戏机的任天堂他们有什么区别。过去十年销售额方面索尼远高于任天堂，一个是六千多亿美金，这是索尼6800亿美金，任天堂只有600多亿美金，但是他们的净利润都是90多亿美元。其实，这样的一个比较还掩盖了一个表象，因为两个企业的距离越来越远，08年索尼全球巨亏10个亿，但是任天堂净利润28亿美金，09、10年都是如此，索尼越亏越多，任天堂每年都有20多个亿的净利润，所以他们的距离是越来越远，为什么说一个品牌，一个企业可以在顾客的心中建立认知优势之后你会有如此好的一种市场表现呢？为什么能够走向赢家通吃呢？具体而言，想在这里给大家总结五个原因，当你在顾客心中建立认知优势之后有五重作用，五股力量汇集在你这个企业的品牌之下。

　　第一股力量是什么呢？叫做屏蔽效应，为什么说一个产业打到最后只会剩下两匹马在赛跑呢？这是心智规律，因为心智只对两个品牌开放，所以当你能够成为这两匹马之一的时候，实际上你的这个企业的品牌在顾客的心智端会产生一种屏蔽效应，也就是孙子兵法所讲的不战而屈人之兵，你的竞争对手的创新，你竞争对手很多的改善的运营，顾客的心智会看见。这股力量极其可怕，麻省理工大学曾经做过一次脑电波的工程试验，请消费者去喝三个可乐品牌，如果说把商标拿掉的时候，测试的结果是这样的，消费者纯从生理感受上来看会觉得当时美国有一个可乐叫做皇冠可乐是最好喝的，第二名是百事可乐，第三名是可口可乐，这是盲测的测试结果。但是，一旦消费者知道他在喝哪一个品牌的时候，测试结果刚好反过来，可口可乐最好喝，皇冠可乐最不好喝，也就是说品牌很可怕的会参与到消费者的体验当中，去改变它的感受，其实很多消费者在消费品牌的时候，消费产品的时候没有这方面的经验，也没有这方面的知识，给大家打个比方，假如我拿两台空调过来只要把商标拿掉，我相信在座如果你不是这个行业的人，你很难去区分这两台空调哪一个更好。一旦我把品牌放上去，你马上会知道，哪一个空调的质量会更好，比如说这台我告诉大家是格力的，那一台就不点名了，是一个很靠后的品牌的话，是一个小品牌，你肯定会说这个空调的质量好，把商标换回来，大家的认知会跟着走，什么原因呢？因为这个品牌在我们心智中建立了一个定位，使得我们会把其他的产品的优点屏蔽掉，这是大家要掌握的心智规律。

　　第二股力量是什么呢？一个建立了认知优势的品牌会具有防御的优势，我们可以去看很多领导品牌有两次犯错的机会，这是一个后发的品牌不具备的，第一次犯错的机会是什么呢？假如一次研发，一次创新错过了，没关系你补上去就可以了。

　　第二个错误是什么呢？假如竞争对手做了动作，他的研发创新很惯用，领导品牌怎么做，你跟上来就可以了，中国几大公司的员工说，我们一直在抄袭，后面是什么呢？我们从未被超越。所以大品牌它的防御优势是非常明显的，因为它有顾客的认知优势。对于小品牌来说，胜可知不可为，所以打仗的关键是你要进入行业的前二，这条路径如果规划不出来，告诉大家你所有的投入，所有的设备，所有的厂房都是钢筋水泥的废品，都会被报废掉，都会阻止在顾客的认知之外。

　　第三个是什么呢？一个掌控了消费者认知的品牌，面对经营企业各项生产要素都在涨价，员工的成本、厂租的费用，各项原材料都在涨价，一个小品牌是没有能力去转嫁这些成本的，它不仅转嫁不了这些高额的成本，面对经销商和渠道的时候还要忍气吞声，要给比领导品牌更多的差价，你就两头受气。大品牌出货量大，周转快，他们的议价优势会使这样的品牌有更多的资源购进更好的设备，使得强者更强，倒向良性的经营循环。

　　第四个是渠道优势，大家应该可以看到，中国的商业渠道现在越来越发达，渠道的话语权越来越重要，比方说现在有两个家电品牌谁都不敢得罪的渠道，国美和苏宁，但是有一个品牌敢得罪，那就是格力，有一年就和国美分道扬镳了，分道扬镳之后格力还可以发展，现在握手言和了，面对趋好你如何有话语权，有定价权，使你的整个策略到了渠道还能够保持住，就需要你控制的好，任何一个强大的卖场也没有能力面对顾客的抱怨。所以，它一定会向你妥协和屈服，这是第四重优势。

　　第五个是资源优势，一个在顾客心智端掌握了定位，掌握了心智的品牌，社会的各项资源会主动的向这个品牌集结，给大家举个例子，当你能够建立认知优势的时候，实际上你会突然发现一个问题，就是你每年赚的钱都会是零花钱，不管赚了多少钱都叫零花钱。2005年宝洁公司为了收购吉利刀片花了多少钱大家记不记得？那次并购案宝洁公司出价570个亿美金收购吉利刀片，吉利刀片营业额才10几亿美金，为什么出这么高的价格收购呢？是因为吉利刀片在心智中就代表了剃须刀，所以会使得宝洁公司付出高昂的代价。所以，你看品牌的价值会远远高过你的净利润。可口可乐收购汇源果汁的时候付出了将近200个亿的港币，远高于汇源的营业额，当你建立了这种优势之后，不仅有认知的优势，政府甚至会给你很多的优惠，媒体最想听见的就是老大怎么想，老大怎么说，比如地产方面会说王石(微博 专栏)怎么想，会使你的曝光率和以后获得的媒体资源非常多，会形成各项资源主动积聚的情况，包括人才，到你这里工作，条件差一点，待遇低一点他也愿意，也心甘情愿。

　　所以，今天短短的50分钟无法把定位这个学科全面呈现，我想带给大家一个视角是：我们如何看待一个企业的价值，如何去看待一个企业的成果。我们上市的时候，这个企业如何保证自己的发展方向不要走偏，不要让上市的这一天成为我们的最高峰。前提条件就是要回到企业的本质上，企业只有去控制住了消费者的心智，只有在顾客的心智中建立了认知优势，品牌才能持续，品牌才能真正称得上品牌。

　　再次借这个机会向大家表示感谢，也祝愿大家能够越来越走向成功，谢谢！

　　主持人：非常感谢谢伟山先生的演讲。告诉大家一个好消息：在今年的9月3-4日，《中国企业家》杂志社将在北京的中国大饭店举行“定位.中国十年”的高峰论坛，时值定位十年一次的盛会，全球定位之父杰克。特劳特先生将亲临面授，众多企业家和企业战略决策者齐聚一堂，届时，王老吉凉茶、劲霸男装、香飘飘奶茶、东阿阿胶等运用了定位理论取得成功的企业，将言传身教生动地解析战略定位的成功案例，敬请关注“定位.中国十年”的高峰论坛，让我们一起期待。祝大家在三天中有很多的收获，谢谢！