金蝶国际软件集团总裁冯国华(资料图片)

　　由金蝶国际软件集团有限公司主办，金蝶明珠会，中国管理模式杰出奖遴选理事会协办的“2011中国企业领袖高峰论坛及金蝶明珠会理事大会”于2011年4月20日-21日在北京召开。上图为金蝶国际软件集团总裁冯国华。

　　以下为演讲实录：

　　冯国华：各位嘉宾，非常开心有机会跟大家分享一下转型，我想把这个话题再拉回到转型，去年10月份诺基亚邀请了他的新的CEO，来自于微软，他上任两个月之后写了一篇文章，《燃烧的海上平台》，他掌控了诺基亚以后有一个感觉，诺基亚这个平台在燃烧，他要往下跳的时候，却是一片黑暗，为什么三五年前那么辉煌的诺基亚，现在那么黑暗，诺基亚是一个成功的企业，市值是一千亿，现在台湾的一家公司在事实上已经超越了诺基亚我相信诺基亚有无数的发明标准、专利，也有很多了不起的流程，也有很多他们认为自己所谓的创新，为什么这么一家公司走到了今天这样一个地步？在他的文章当中所展现出了那种忧虑、彷徨，我相信光用一句“智者察于未萌”是很难给他一个解释之道的，今天在这里有很多成长型的企业，冯仑(微博 专栏)虽然非常聪明，也很难给各位一个具体的意见。

　　在这么多的转型过程中，这么多企业起起落落，我们能不能探索出我们企业通过什么方式去思考来避免诺基亚的这种灾难。我今天跟大家分享三个议题：一是企业转型的驱动因素；二是企业转型的关键建议；三是金蝶的转型之旅。

　　我们看到克莱斯勒2009年倒闭，接着通用倒闭，为什么这么大的汽车企业巨无霸，十年前还是一个王国，我们认为它永远会辉煌，永远会往前走，为什么今天会倒闭呢？大家有没有注意到，如果说在美国是80美金一小时，到中国是10美金一小时，今天你们看到很多钢铁生产的企业，包括中国、美国、欧洲那些中低端的钢厂基本上不见踪影，我们还会看到很多服装、IT，印度的外包产业，这些启示让我们看到宏观经济对企业的发展带来非常大的作用。

　　我想跟各位分享一下，过去这么多年，中国大企业的规模从141亿到500多亿，你们的企业可能会从1亿到10亿，从10亿到20亿，企业的规模发生了很大的变化，但是总体的GDP的增长美国1%、2%就不错了，中国会保持8%，明年会不会，后年会不会？每一个点的变化都会给各位带来什么。我们看消费者行业、汽车零部件行业会有什么样的启示？配额的取消、投资政策的变化，等等这些会给在座的企业、各行各业会带来什么样的影响，同时刚才许教授多次谈到人工成本是刚性成本。我今年特别关注这个指标，我们还不会有再多的成本发生，但是人一旦进来之后这个成本是持续的增长。今天在人工的竞争力上面已经比不上印度，更加比不上墨西哥，越来越多的汽车零部件厂商、整车厂商会搬到墨西哥去。在国内市场上看，很多本土的企业可以骄傲的说我有渠道、我对中国文化、中国的消费者有非常强的洞察力，在汽车消费这个行业，五大国外汽车品牌占据了70%，手机市场尤其是iPhone，包括前几年波导、中兴这样的品牌基本上不见了。日本的地震加上核辐射引起了数码相机价格的攀升，还有奶粉，因为食品安全我们一直做的不太好，使得国产品牌的奶粉没有公信力。包括碳酸消费品行业，可口可乐基本就是一揽天下，还有金融风暴以后欧美国家对中国产品贸易保护，从打火机到汽车零部件到电子产品，甚至到服装等等这一些会给企业带来什么样的启示呢？我们中国也在强调从制造往服务转型，人均内需消费只有40%多，相比较印度有70%多，这些行业宏观经济数据对我们又有什么样的启示？国内有很多企业走到一定规模的时候开始从本地往海外走，从分散型往整合型走，这里面的组织方式、战略、人才、流程和很多考核都完全有必要，我们很多的品牌在品牌方面、技术和效率方面跟欧美比差距甚远，我们的人均劳动产出跟别人比也是相距甚远，虽然有很多企业相当成功，尤其像万通、360都非常成功，我们在中小企业的战略思考能力，人工成本的结构，还有全国整合、全球整合的能力更加的差，中国中小企业平均寿命只有2—3年，我们在广东和浙江做了一些比较，最长的不过6.57年，所有这些给我们的启示就是如果我们的企业不能够洞察这些宏观的变化，不能洞察到政策的变化，不能洞察到企业经营的微观因素变化，我们很难让我们的企业持续的保持增长，甚至能够基业常青，大部分的中国企业在人才方面 尤其缺乏，我们很多时候说终端不缺钱，但是我们缺人才，在中高端没有一个很好的机制，没有很好的环境和市场的供给，使得我们在人才结构优化方面保持足够的竞争力，我们做了一些统计，在未来的10—15年，中国企业大概需要75000名高端主管，88%的中国高管由于缺少真正跨国经营的经验，全球化工作受到了阻碍，等等这方面都是我们面临的挑战。

　　我想给各位看一看什么是中国的成长型企业？他们往往是5—100亿，员工数目在100—3000人，创业年龄不超过10年，年均增长复合增长率超过30%，他们的行业是制造、服务、零售、金融服务等等，他们往往是一个行业的领军者，或者在某一个细分的市场，他们的烦恼是个体太小，一旦有宏观经济变化，往往难以招架，企业在技术流程绩效方面非常的欠缺，干部员工的能力往往跟不上发展的步骤，渴望变革，但是缺乏能力。

　　企业的生命周期与重要转折点，企业无论大小，可能持续一百年，但是都会经历这样的过程，从出生到婴儿期到学步期再到成长到盛年，企业所经历的挑战和驾驭风险的能力都不一样，你不停企业就会推着你往前面走。这个企业在转变过程中，应该按如何来转呢？刚才冯仑给各位分享了，像开车转弯要控制节奏，我想跟各位系统的分享一下我们对企业转型的理解。企业有它的发展目标，可能来自于战略目标，也可能来自于股东的要求，甚至是分析师、媒体对你的要求，我们既然身处这个社会，你就不是独立的，外界对你的压力也要求你往上发展，这个发展来自于三个方面：一是要成长；二是要提高效率；三是能不能进一步优化资本结构。投资人要求我给了你钱，你就要想办法让我的钱产生更高的收益。五

　　在业务成长方面往往要拓展新的业务，或者提升现有的业务，这两方面企业必须具有的能力是什么呢？你对企业的战略是否可以驾驭？刚才很多的企业家都分享到，对于各位来讲，你没有选择，这个选择意味着你选择了今天，今天的选择就是明天的结果，当你做好选择以后，你会不会做好业务模式？你的业务模式是什么？比如刚才有嘉宾谈到我可以通过门票可以拿到一个亿，通过四场演出就可以上市，当各位踏入新的领域的时候，你有没有能力做好这样一个业务模式？当然，在提高劳动生产率这一方面，我们有没有能力提升我们的运营效率？这里面是非常科学的，我认为还是有一些管理之道可以让各位去分享和借鉴的。我们能不能把过去分散的研发能力或者说创新的能力用一种集成科学的研发管理，我们能不能更加科学的管理我们的渠道和销售，对我们的产品和服务是用什么样的方式覆盖到我们的客户？在座的各位有没有细细的想过这个问题？

　　我们的工业有进一步提升的空间？我们的组织管理模式是不是需要改进？我们是不是用一个快速消费者的组织管理模式去驾驭了一个高科技产品的管理模式？我们是不是用中国政府的组织管理模式来架构我们企业的组织管理模式？这方面有很大的改进空间，因为我从金蝶这三个月的工作当中，我发现我们有非常大的空间可以做提升，当然在人力资源管理方面，也有很多的空间可以去提升，最后一点是财务管理。当然优化资本结构，时间所限，就不讲了。

　　那么，有哪些行业已经处在危险的边缘，把转型当做董事长和CEO随时随地保持警惕的一个方面呢？刚才许教授也讲到，像国有企业不需要转型(垄断行业)，但是在科技、可诉消费品、软件业、制药行业、生物科技、医疗业、汽车零部件、旅游和休闲没有任何保护，我们的竞争对手、宏观环境、政策影响非常之大的行业是非常脆弱的，以金蝶而言，我们非常不幸，技术在推动我们，消费者在推动我们，政府和我们竞争的使命推动我们去转型，怎么样做好转型呢？我总结下来，可能跟刚才各位嘉宾提到的多多少少有一些重复，我想说的事先跟他们没有任何的交流。

　　第一，我们要驾驭转型的时候一定要以价值实现作为转型的前提，很多企业的转型来自于突然看准一个方向，突然看到政府给了一个所谓的指引，就开始投资，很多企业做服装，前一段时间我在四川碰到一个民营企业家，他说我是做动物饲料的，现在我还有太阳能产业，我说你动物饲料和太阳能不是一样的产业，他说我也不知道后面第二步该不该走。

　　第二，转型一定要有一个清晰的主线和详细的实施计划。如果没有足够的组织支撑，也没有能力支撑，也没有合适的文化和氛围。

　　第三，我们在转型的时候一定要有强有力的变革领导人和转型的管理机制。今天的诺基亚如此，以前的IBM也是如此。

　　第四，我们在转型的时候要有一个强有力的跟转型主题相配套的组织管理体系。

　　第五，我们在转型的时候要跟利益相关者紧密配合，利益相关者要理解，我们在转型的时候希望我们的大部队，一起创业的人，我们的同事、支持者、投资者能够支持和理解转型的方式，良好的沟通。哈佛做了一个研究当你在做转型的时候，如果有很多人给你祝福，你成功的概率会提升26%。

　　第六，知识和技能的提升和转变非常的关键。我们要往一个新的方向走，如果我们的技术不够，你光有雄心没有能力也是做不到的。

　　最后，跟各位分享的是我们必须有良好的企业文化来支撑拥抱这样一个东西。

　　最后，我想跟各位分享一下金蝶的转型流程。

　　今天有很多企业跟我们的规模，跟我们的经历，跟我们的年龄，跟我们所碰到的困难相似，我们要把自己打开跟各位分享我们所碰到的困难。金蝶从1996年开始创业，金蝶抓住了Windows的平台出现开始了蓬勃的发展，金蝶一下子拥有了几十万客户，遍布大江南北，用金蝶财务软件支持他们做更好的财务管理。在2000年左右徐总跟他的团队抓住一个机遇，认为更好的服务好客户要把财务延伸到企业的管理，那时候金蝶抓住了这个机遇，把财务软件升级到ERP软件，到2008年的时候我们发现越来越多的客户，原先一、两个亿用了我们财务软件就可以，一、两个亿已经上到几十亿、三千亿对合作伙伴的要求就变得越来越深，发现你只懂软件不行，可能还需要你的顾问，包括梳理一下这个行业，研究一下这个行业，整理一下战略思路，包括发现流程，甚至你来告诉我怎么样培养人才。所以在08、09年我们大胆地做出转型，我们建立了自己的咨询团队，开始在管理咨询和与IT结合方面做探索，从今年开始我们提出的口号是管理与IT整合服务的领导者，提出这个口号非常不容易，也代表着一堆外来能力的人加入新的团队，新的团队原先的领导能力加以改善。我们在这个转型过程当中总结了五个方面的转型。

　　1、企业的战略要从从放型往系统方向转型；

　　2、研发管理要从原先的简单应用变成一个战略资产转型；

　　3、企业的文化转型要从家长式向生长式转型；

　　4、企业家本身要做思想转型；

　　6、企业的管理原先的粗放向经济高效方面转型。

　　在转型过程中我们有一堆的经验模型，还有内部的探讨，接下来的时间当中，我们愿意把我们自己积累的经验加上认知的智慧能够给各位做一下分享，如果在座的企业家朋友有兴趣的话，希望跟大家共同探讨我们这些经验能不能得到好的应用。

　　谢谢各位！