2011年1月8日，由中国人民大学商学院主办的2011中国人力资源管理实践年会在中国人民大学汇贤楼隆重召开，来自中国人力资源管理研究和实践领域的意见领袖、行业翘楚汇聚一堂，切磋经验、激荡思想，共同探求中国人力资源管理的新模式和新理念。以下为主题论坛《中国人力资源管理的最新趋势与应对策略》，主持人为中国人民大学商学院杨杜教授，对话嘉宾为中国人民大学劳动人事学院彭剑锋教授、海底捞餐饮股份有限公司董事长张勇、联想集团新兴市场集团人力资源副总裁高岚、Hay(合益)集团东北亚区总裁陈玮、摩根大通中国有限公司大中国区人力资源部总监肖南。

　　杨杜：今天时间过的有点快，很多很多内容，我相信这些内容在互动对话中可能更有精彩的表现。下面有请几位对话嘉宾：中国人民大学劳动人事学院彭剑锋教授；海底捞餐饮股份有限公司董事长张勇先生；联想新兴市场集团人力资源副总裁高岚女士；合益集团东北亚区总裁陈玮；摩根大通中国有限公司大中国区人力资源部总监肖南先生。

　　刚才已经有三位发言了，还有两位新领导，主题论坛的题目是“中国人力资源管理最新趋势以及应对策略”，彭老师是咨询大家，另外三位直接做这方面工作的，陈总在咨询方面也很厉害，无论从实践，还是从理论思考，先请每人说一下自己的感受，然后再留下一定时间互动。

　　高岚：谢谢各位！非常高兴今天有机会能在这里跟大家一起分享关于人力资源管理的一些体会和了解的知识。大家对联想可能也很熟悉，我不用赘述了。过去一年和新的一年是联想购并IBM 个人计算机以后不同凡响的两年，去年一年联想业务增长非常快，尤其是我支持的这块新兴市场集团，增长69%，属于快速增长期。快速增长期对人力资源的挑战特别大。联想战略其实还是非常明确，包括保卫战略、进攻战略，使得联想能够进一步成为市场的领先者。刚才黄教授讲经济发展大势对于人力资源的挑战，我说两小点：第一点，去年刚过去的这一年，离职率陡然上升，内部统计增长一倍，市场上也增长一倍，明年会是怎样？我认为这个趋势明年还会继续。尤其像刚才黄教授讲的，越是顶尖人物，尤其做PC这个行业，对技术要求很高，这个行业里面我们又要走国际化道路，国际化人才是非常小的人才库，人才需求对我们来说是非常大的挑战；同时，您也谈到关于人的匹配度，目前教育体制还有目前的状况，学生出来以后是不是适合企业发展也是很大问题，教育出来的学生能不能适应企业发展也是很大问题，对我来说第一大挑战就是人才供给的挑战。第二个挑战，对于联想来说，联想去年一年进步大家都看到了，联想国际化脚步迈的很坚实，下一步全球竞争力的提高是我们非常大的目标，中国企业里的管理人员怎么管理全球化的人才，从文化建设、从公司管理机制，联想成功经验能不能复制到国外，在国外能不能有创新型的突出的成功经验，这对我们来说是第二大挑战。

　　杨杜：非常感谢高总！给我们在现实中提出很多问题。至于怎么解决，可能还要请教您，比如增长快是不是和柳总复出很有关系，现在有请陈总发言！

　　陈玮：谢谢！听了几位教授的演讲受到很多启发，这个题目也很大，未来十年或者未来几年人力资源管理者可以为我们的企业和我们的员工做些什么，我想分享一个三角形，我们公司原创的，我跟我们员工提出来的：第一，成长。今天上午讲了很多成长的痛苦，包括黄教授、彭教授、杨教授讲的，我们的增长、我们的业务发展、我们的转型对人的成长提出了前所未有的高要求。其实都看得到成长跟不上，特别个人成长跟不上，我们这个组织跟人力资源的同事怎么帮助人更快成长，这是非常重要的事情。第二，贡献。一定要想办法帮助他们能够持续的贡献，其实大部分人如果自己不感觉自己在成长和贡献的话，就没有成就感，他就不开心，在公司里没有尊严，回家以后也没有尊严，怎么帮助他持续地贡献是非常重要的。第三，享受。包括物质和精神的享受。现在人很痛苦，刚才我们提的几个问题好像都是幸福指数很低的，每个人生活的都那么苦，我自己感觉到自己生活的蛮幸福的，为什么呢？因为内心很平静，我常常说很多人内心不能平静，为什么不能平静？不能享受当下，我们能不能帮助更多员工享受当下，其实我们工作当中有很多挑战，我们有各种各样挑战，但是即使同样是80后90后，我们公司也有80后，我发现同样面对很多挑战，有的人比较能够享受当下，有的人不那么容易享受当下，我们很多工作跟使命是怎么帮助他们享受当下。几位嘉宾可能有更好的看法，我们也在不断的思考和帮助我们的员工每天怎么成长多一点、每天贡献多一点、每天享受多一点。

　　杨杜：谢谢陈总，为我们讲了人的成长、人的贡献和人的享受三方面，听了以后很受启发，谢谢！下面请彭老师发言！

　　彭剑锋：从挑战来讲，企业发展到今天是全方位的，一个是人力资源管理要发生质变，除了人力资源管理模式以外，人力资源能力要发生突变，包括人力资源管理系统，人力资源管理要适应这个时代的要求，如何提升人力资源管理能力，适应质变时代的战略适应能力，提高人力资源战略准备度，这是现在比较大的一个问题。我们企业都处于转型时期，都处于战略的十字路口，企业都在进行新的战略转型，人力资源管理如何支撑企业的战略转型，支撑企业业务模式创新，这涉及到人才结构问题，涉及到员工观念、态度、能力问题，也涉及到企业家领导力的问题，这点是人力资源管理需要思考的。第二，管理对象不一样了，新生代具有什么特点？我刚才谈到77、78、79这代人是被组织折磨过的人，很多上过山、扛过枪、打过猎的人，这批人的管理模式，跟现在在父母关爱之中成长起来的独生子女是不一样的。我们提出关爱式人力资源管理，海底捞其实就是关注员工需求，机制的创新如何适合这一代人的要求。我认为80后、90后比我们强，他们的创新意识、他们的创新能力要比我们这代人强，只是处理人与人之间关系的方式和我们不一样。刚才杨教授讲的有些理念是对我们这代人提出的忠告，其实有时候不一定完全适合于80后、90后。饮酒不醉，恋色不迷，爱财不贪，有气不急，图名不虚，求权不私。提出这样一个理想化的要求，不现实。杨教授已经经历了这么多以后现在要进入到真空境界，我们现在的员工要参与竞争。一代人有一代人的想法，我们不要把我们这一代人的想法强加给下一代。你必须适应网络时代价值取向的要求，还是要适应这个时代，还是要用这个时代的眼光看待新一代员工，价值理念、管理模式都得发生变化，千万别把我们这代人做的东西强加给下一代。这就涉及到人力资源管理模式转型问题，然后才是人力资源的专业工具、方法，要真正用专业能力为企业做贡献。过去人力资源不当成专业，现在人力资源真正是工程师加销售员，是有技术含量的。过去人力资源没技术含量，现在人力资源是工程师加销售员，要有专业，同时要有沟通能力，对我们整个人力资源管理者提出了一个全新的要求。最近到东莞、浙江走一圈，所有企业家都排着队交流，能力跟不上，素质跟不上，人力资源咨询师专业能力跟不上，人力资源从业者专业能力跟不上，这一代老板又不一样了，眼界、境界、思维跟上几代企业家又不一样，人力资源管理能力、观念也要与时俱进。谢谢大家！

　　杨杜：非常感谢！彭老师本来就比我年轻好几岁，看来他还是激情澎湃，还是年轻，我刚才讲的是讲给自己用的，彭老师是讲给你们听的，所以我是学者，他是管理者。有请张勇董事长发言！

　　张勇：我真不会讲，你们有问题就问我吧！

　　陈玮：我问张总一个问题吧。最近我们做了一个下属对老板感受的调查，全国做三千多个领导人，两万多名员工。从他们观点来看大概59%老板挫伤了他们的积极性，对他们打击、打压。海底捞以人为本，做得这么好，您有没有对员工有打压的方面？如果不打压，有什么独特的方法带领这个队伍做到服务至上？我去你们饭店吃过饭，印象非常深，这两天还要去。

　　张勇：就是靠打压，可怜之人必有可恨之处。习惯于不太被尊重，这种情况下不打压不可能。我有点知道我们公司同事不太喜欢我，但是我没办法。如果你父母又没钱，又没权，自己又没受过合适的教育，你就剩下勤奋了，就剩下客人要东西时你跑快点。如果连这个都做不到不知道将来怎么生存。

　　陈玮：有些服务人员给客户的服务和微笑是很真心和真诚的，靠打压，真心和真诚怎么做到这么真的呢？

　　张勇：我觉得他们有时候也挺好骗的，随便说两句就相信了。我觉得我树的标杆好，一直坚持让员工有成长空间，真是勤奋勤奋再勤奋，没办法。

　　杨杜：我听起来好像张总和陈总的立场有点不一样，陈总搞过调研，从打压立场考虑问题；张总这边说我让你成长必须靠打压，要不然企业也完蛋了，有胡萝卜和大棒问题。非常感谢！现在请肖南发言。

　　肖南：我觉得这个题目很好，上午已经有一些发言，我没听到，如果我讲的跟他们观点有相左的地方也是正常的，从实践转化成科学，但是现在毕竟还是实践多一点的，所以有不同做法，根据公司性质、行业性质、员工水平，人力资源实践会有些不一样。刚才陈总、张总的对话已经显示出这么一种不太一样的文化，这都是完全正常的。

　　这个题目讲趋势和策略。在讲趋势之前，我跟大家分享一个想法，人力资源在中国真正成为一个挺受欢迎的职业了。以前我们听到的人力资源都是跟人事部连在一起，属于权力导向的一种部门。如果我们画一个横轴，最左边是代表权力，最右边代表服务，人力资源部在横轴上在每个行业摆的位置也不一样，如果我们分几种行业的话，比如按政府行业、学术行业、消费品行业、IT行业、金融行业、咨询行业、制造业来分的话，如果从指导型和服务型两点来讲，你们认为人力资源大概在横轴上排列情况怎样？这边是权力型，这边是服务型。如果在政府行业中，或者是政府主导企业中，人力资源部大概在横轴上偏哪边？应该是偏权力方。消费品行业会偏向哪边？我自己体会是大概排中间。像金融行业，人力资源部大概排在服务位置。如果是咨询行业，人力资源部应该比金融业还靠右。说明什么问题呢？越是人才密集型的行业，人力资源部作为一个部门他的权力越下放，下放给谁了呢？其实下放给了像陈总这样的人，作为业务部门的主管，人力资源部很多活都他自己做，人力资源部没有做很多活，比如谁决定招人肯定是陈总决定，不会让人力资源部总监决定面试完了以后招进来。肯定我们帮他找人，他决定招谁，他定工资，人力资源部只是处理执行过程。从横轴趋势来看，能不能说人力资源部越来越不重要呢？不能得出这种结论，只能说人力资源部在进行内部承包和外部承包的悖论中，很多活如果全部都由经理人外包给人力资源部的话，他的作用就会显得比较重要。但是在人才密集型行业，要强调人出产品、出想法的行业，业务经理牢牢把握着人事大权。

　　我记得几年前我跟麦肯锡一个朋友吃饭，我当初带着一个问题跟他谈这件事，我说你们人事部做什么事，他说我们没有人事部，我说你们招人怎么招？他说他自己面试，他说我们招人跟你的想法不一样，他们首先只从校园招聘，把该招的人招进来，好好培养，变成以后的人才梯队。他们怎么做外部招聘呢？比如坐飞机，跟旁边一个人聊天，交换一下名片，他会了解到这个人在什么公司工作，或者参加一个酒会、研讨会，拿到名片以后也会交流，等哪一天有个什么职位需要类似的人他就会直接打电话，聊完以后就招进来，让人事部出一份通知，花40%时间找人是这个概念，不是花40%时间每天面试人，如果这样就没时间做业务了。人事活根本没有下放，只是把很行政那块下放给行政人员，其他人事大权都抓自己手上，每个行业人事部的作用不一样。

　　我自己感觉趋势是什么呢？我自己感觉趋势是人力资源部越来越变成服务导向的部门，而不是权力导向部门。比如摩根大通人力资源部除了头，底下会分人力资源部战略伙伴，HRBP，业务伙伴什么意思呢？其他部门的人如果要想找人力资源部就找这个人，而不是找头，这个人能解决的解决，解决不了的再把问题带给人力资源部里面的另一个产品，比如招聘、薪酬福利、培训、员工关系，这些都是人力资源部的产品，能解决的自己解决，解决不了的跟人力资源部产品的人员商讨，如果有人力资源问题马上知道找谁。以前人力资源部框架是功能导向，头下面分招聘、培训、福利、员工关系，如果公司有一千多人，要找人力资源部就会想起找谁呢？如果是培训问题，可能找培训经理；如果薪酬问题，他会找薪酬经理，等于给服务制造了一些障碍。为解决这个问题，人力资源部出现了人力资源部伙伴，告诉每个新来的员工这是你的人力资源部联系人，什么问题都找他，他帮你提供人力资源部解决方案。在我们这个行业现在基本都是这么做的，只是叫的词不一样，我们叫HRBP，可能另外一家银行叫“万金油”，另外一个人可能叫覆盖人员，HRBP可能是比较普遍的称呼，我认为现在有这么一种趋势。

　　杨杜：非常感谢肖总！肖总从金融行业角度给大家提出了一些互动的话题，对我非常有启发的是人力资源领导也好或者企业老板也好处处用心，坐飞机的时间都锻炼怎么看人和招聘人的能力。

　　下面把时间交给各位来宾和网上朋友。

　　现场观众：我想跟张勇总经理互相探讨一下，之前我在一家餐饮企业也做过。我对海底捞比较关注，现在因为海底捞在火锅领域是标杆企业，餐饮行业很多老板纷纷效仿或者跟风，在人才培养方面，刚才您讲咱们管理人员尽量以内提为主，但是内提存在一个问题，因为员工本身自身素质不是非常高，或者文化底蕴不是很高，企业发展到集团化产业，应该说会有一定的瓶颈，您考虑过今后管理人员的选拔是怎样做吗？

　　张勇：还是坚持以前的做法，因为任何事情都是两害相权取其轻，如果把这条路断掉，像我们是劳动密集型公司，没办法支撑高昂的管理费用，有一些瓶颈，但是是能够克服的。谢谢！

　　现场观众：各位嘉宾老师你们好！我是一名人力资源从业者，我有两个问题想问嘉宾老师：第一个问题，刚才彭剑锋老师讲到新生代人力资源管理模式恒产恒心计划，我对这块比较感兴趣，请彭老师做一下稍微具体的阐述，也让我们更有启发。第二个问题，请问海底捞的张大哥，当面对劳资争议时，我有三个选择：A。为你的利益奔走，B。协调你跟员工之间的利益，C。为员工利益奔走，您希望人力资源主管怎么做？

　　彭剑锋：恒产恒心不是新概念，制造行业面临的很大问题是新生代农民工，企业面临的最大问题是底层员工的流动。那天我在一个企业，一夜之间走两千名员工，80后、90后农民工跟过去不一样。我们这一代农民工往往利用农闲出来打工，80后、90后既打工，也在城里生活，回不去了，我们这代农民工回去能种田，有种田技能，80后、90后农民工不会种地，回去没法生存；第二他的期望是在城里生活，面临的很大问题是城市生活成本太高，我们首先解决住房问题。海底捞也是解决住的问题，虽然租的，但是起码让他们住的像样。过去打工农民工住地下室，现在住在正规住宅里，有彩电、空调，现在很多企业利用政府资源，其实就是盖最便宜房子。比如只要在我企业连续干满五年房子归你，让劳者有其房，利用5-8年，每年折，干满几年就给你。第二，解决夫妻关爱、子女教育问题。现在的农民工和过去农民工不一样，过去把子女放家里，让老人带，现在农民工希望自己后代也享受城里人的教育，要解决子女教育问题，比如幼儿园、小学、中学教育，教育问题要解决。另外一点，过去不用解决夫妻俩的生活问题，现在老婆、孩子来了以后就稳定了，保持企业产品和质量的稳定，背后必须有稳定的技能性员工队伍。如果没有稳定的技能性员工队伍，企业不可能做到产量和质量稳定。背后是一系列工程，我只是讲有家的感觉的问题，不光是企业内部提供发展空间。之所以80后、90后员工走，通过调研发现两个很重要要素值得研究：一个直接主管的管理方式，是导致80后、90后流动的主要原因。如何让管理者学会带队伍和培养人才，学会对员工的关爱，这点非常重要，直接主管的管理方式，恒产恒心计划里很重要一条是基层班组长管理模式要创新。如果不解决基层班组长对员工的关爱，反而到老板要打压，基层班子绝对不是打压，老板建标准、提要求、提目标，靠目标、绩效打压，老板见到基层员工要关爱。80后、90后希望有空间，希望用自己双手改变自己命运，为什么流动？就是因为觉得这个地方改变不了我的命运，我干一辈子也买不起一间房，所以不断寻找机会，如果像海底捞，从基层员工做起，能做到店长，甚至能做到大区总监，我就有盼头了，解决了成长的空间问题，我们恒产恒心计划一共十项措施：一个是怎么解决住有所居的问题，小孩教育问题，海底捞也对满三年员工给子女教育费；第二管理者管理方式、行为方式要改变，另外提供空间，我们在企业做恒产恒心是十项举措，最终稳定员工，包括企业职业发展通道问题、企业人力资源机制问题。我最近到东莞，现在最缺的是高技能员工，深圳缺90%，将来中国技能性工人工资一定会超过大学生、博士生的工资，新高技能工种一万块钱找不到人，目前大学教育纯粹是初级教育，知识基本是没用的知识，为什么企业不愿意用大学生呢？你学的东西根本不创造价值，只为评论、只为指责，用知识批判别人而不是创造价值，我们的知识越多越反动，因为不创造价值。从这点来看，大学教育一个是文化教育，如何改变心态？80后、90后不缺能力，缺的是心态，需要心智模式转变。如何改变心智模式，多站在对方角度思考问题，换位思考等等，学会有效沟通，跟客户沟通时如何关注客户等等都是思维方式。只要思维方式一调整，80后、90后潜能要比我们这代人强。其实80后、90后容易被忽悠，我们这代人你怎么忽悠都没用。恒产恒心计划也是针对这代人的特点，激发他们的创造力，让他们愿意把工作做好，用心工作。

　　张勇：实话实说，我肯定想站在我的利益上，最好他让步，但是这可能吗？这个事情很简单，爆发冲突，正好是机会，要证明给你的企业，要立一个规矩，要让大家在这里干有保障。实际行为不能让员工让步，只能你让步。我举一个具体的制度，我们公司有一个总经理办公会机构，位于董事会以下。董事会基本是瘫痪的，我一个人控制董事会68%，我一个人说了算，这么多年老不开董事会。总经理办公会每个月开一次会，现在两个月开一次会。去年宣布一个政策，要走的话，给你800万，或者制定一个新的奖励计划，后来发生冲突，有些人比我还急，说不能这样搞，他要拿800万开火锅店怎么办？我说他拿800万不开火锅店干什么呢？你让他开中餐不是折磨人吗，利用法律给你的优势，法律是保障你的优势的，老板可以限制，是同业禁止，如果这样做就坏了，大家觉得跟你没什么说头，争来争去，我觉得这不是给他奖励，是给他退出机制的保障，不是未来奖励，是肯定前十几年的贡献。我打算培养一下我弟弟，他才干一年多，他就领了这个政策，涉及到所得税问题，我说公司负担了吧。事后证明是冲动，不久之后又有一个人要走，大家一下傻了，去年总共才赚两个多亿，一个人就拿掉800万，另外一个人再拿掉800万。我们是一万多名员工，我们又没有银行支持，大家一下傻了，后来开会研究，一个人给两百万，所得税也得退出。我说行，本来也该我解决，我就解决了，后来每年领30万，其他税解决了，也不考虑通货膨胀问题了，刚刚还给我发短信，还挺不服气的，为什么他拿800万，我拿200万，天地良心，我确实把钱补出来了，但是这段时间他走了，他不知道这个过程。公司一定要让，一定要充分尊重员工的权利，不要利用法律和道义上的优势打压员工，否则员工不会发自内心的忠诚于企业。

　　现场观众：非常感谢台上嘉宾带来的非常前瞻性的人力资源管理的指导思想。我是来自四川一家企业的，我们现在是这样的情况，我们集团有八千多名员工，我们涉及的产业有住宅地产、汽车、物业、文化旅游等等，跟政界也有很多合作项目，我们董事长下设一个董事长秘书，现在想把整个集团高层管理系统纳入秘书室管理，集团人力资源部门更多的是侧重于中层和基层员工管理和基层人力资源实务技术性工作。请问彭剑锋老师，如何实现高层员工管理系统和中低层员工管理系统的有效结合？我们集团下面也有一所培训学校，我们想搭建比较好的企业大学体系，请彭教授给我们更多辅导。谢谢！

　　彭剑锋：对于企业来讲，把员工分成两个系统，过去华为也是这样，专门有干部部，干部部就是管干部的。另外人力资源基本上管机制建设、制度建设，管基层员工，我认为最终还是要合并到一起，都叫人力资源。在职能上，得分成领导者、专业人员，分层分类管理，人力资源管理还是纳入整个体系，内部可以按照职能分层分类，对高层领导、中层领导、基层领导、对不同业务系统可以有不同的管理模式，人力资源管理不可能在企业是都是统一模式。对于核心人才，人才本身划分是不同的，比如有核心人才、通用人才，不求人才所有但求人才所用，现在是整合式，人力资源发展到今天有一个趋势，就是管理体系的多元化，多层多类。但总的理念、价值体系我认为是一致的。

　　至于通过秘书室管干部，实际上也没有错，实际上就是领导想亲自抓领导队伍建设。不是干部归秘书室管，不是由秘书管干部，而是老板或者企业高层亲自参与干部的培养、干部队伍建设。如果从这个角度讲，放秘书室没有错，秘书室承担高端人力资源管理事务性工作，总的来讲还是纳入整个人力资源体系。过去华为也是分的，现在也弄到一起了。

　　过去华为有华为大学，最近把华为大学也撤了，企业要根据特点不断调整，没有对错。建不建企业大学都没有对错，关键在于要使得员工能力有发展空间，根据企业的成长，要解决成长的烦恼和成长跟不上的问题。至于用培训中心还是用秘书处抓领导力建设，还是用大学抓，我觉得不重要，关键是机制、通道、标准和系统。

　　现场观众：我有两个问题要问，一个问题问海底捞张总，我每次去海底捞就餐时都会感受到一流服务，支撑一流服务同时肯定有大批员工支持，必然导致人工成本的上升，请问张总，如何控制人工成本？第二个问题提给联想高总，联想并购IBM  PC业务之后已经拉开全球化大幕，给人力资源管理带来一定难题，请问高总是如何破解这些难题的？

　　张勇：劳动力成本上升，在服务行业不是很明显，目前来讲，中国企业现状是固定资本这块比劳动力成本多太多。老有人说招工危机，我从创业到现在真没遇到招工危机，我只是比别人领先一点点，别人还让员工住地下室的时候我让员工住楼房了。我相信餐饮服务行业高度发展之后可以调价，社会进步到一定程度，在欧洲吃一顿饭可能要40美金，现在我们员工的工资也不高，水涨船高，劳动力成本上升对我们这个行业不是大问题。

　　高岚：关于文化的问题，我在不同场合发现大家对联想的文化管理都是特别关注。我自己也深有体会，我差不多16个月以前加入联想的，进入联想以后，本来我期待着可能会有重大的冲击，但是结果让我很意外的发现没有那么大的冲击，什么原因呢？可能因为联想购并IBM  PC之前自己其实很清楚，在中国所取得的这些优秀的成绩和业绩是中国企业的优秀成绩和业绩。购并IBM  PC以后，怎么管理国际化公司，实际上经历了一段学习时间，柳总说付学费，他本来计划用五年，结果四年就学完了，所谓付学费时间，在购并IBM  PC以后，联想高层大部分都是外国人，因为我不懂得在国外怎么管理跨国公司的业务，联想策略不是把当时很优秀的中国管理团队发到国外去接管，而是由外国优秀管理团队管理国外业务，但是同时并不是变成两家公司，我们当时派遣很多在中国有潜力、语言也有能力、管理也有思路的优秀员工到国外学习在国外工作、运营、市场、管理员工是怎么回事儿，当初所谓的学习是把优秀的中国人员派到国外学习。经过四年时间，联想还有一个特点，是学习能力非常强的组织，从元庆——当然柳总不用说了——从元庆一直到所有管理层一直到下面，联想所有人总是在渴望进步、不断学习状态中。经过四年时间，很快的涌现出很多能够管理跨国文化的人才。2009年年初联想重新制定新战略，管理层中一半是中国人、一半是外国人。并购以后，并不是依然用中国管理方式或者依然用IBM管理方式管理国外，我们产生了新的管理方式。面对新的挑战，利用联想这么多年积累下来的经验，并且吸收了跨国公司优秀管理方式，融合一起之后形成了联想的管理文化。去年推出联想新一轮文化旅程，叫联想之道，说到做到、尽心尽力。中国有中国文化，美国有美国文化，俄罗斯有俄罗斯文化，印度有印度文化，新加坡有新加坡文化，联想人都要履行联想整个文化，以这个为机理，考虑到不同国家文化状况有侧重的管理，联想是跨国的国际化公司，同时保持了联想优秀的传统基因，适应不同的新挑战、新文化。

　　杨杜：谢谢大家！网上还有一些网友的提问，下面我们看一下网友的问题。

　　网友：肖总，人力资源业务伙伴的选择有标准吗？

　　肖南：没标准，只要你喜欢人力资源就行了。

　　网友：张大哥，您挺朴实，管理上打压和员工开心努力工作能连起来吗？

　　张勇：连不起来，不现实，得找一个平衡点。

　　杨杜：非常感谢各位来宾的提问，也感谢五位嘉宾精彩的共享！谢谢大家！今天上午论坛到此结束。

　　特别说明：本实录稿由主办方根据现场速记稿整理，未经发言贵宾本人审核。