2010年12月，“第九届中国企业领袖年会”在北京召开，图为21世纪的领导力转型论坛（新浪财经 梁斌 摄）

　　李东生：这一块在企业做战略推演和决策当中经常要面对的。我想有两项决策是对我们公司发展影响是很大的。一个是企业的国际化，另外是在自主创新这个方面的投入。在2002年，中国加入世界贸易组织之后，我更感觉中国经济中国企业面对经济全球化，必须要做出改变。之前的话，我们国内的市场和国外的市场应该还是有一个比较明确的边界，早年外资在中国办企业，基本上批准证书里面都会有一个不一定说你的内销比例说多少，外销比例是多数，特别会限制内销比例，这个规定慢慢在后期就弱化了，在加入WTO之前，这些规则实际上基本上都没有，加入WTO那一刻起，我们政府承诺在短时间内把所有这种门槛都取消，在这种情况下，中国市场上实际上就是一种全球市场的竞争，在我们这个产业里面，国外的大公司之前都进来了，这样意味着你在中国市场必须要面临和它的全面的竞争，这一点我们是看得比较早。另外我们在国外这些大公司的发展历史中，我们可以看到，今天还在生存还在发展的企业都是全球化经营的企业，没有哪一个企业能够靠区域市场的发展能够持续成功的。我想由此推过来，中国企业也是一样，早年在美国在欧洲也有很多当地的品牌，比较有名的就是并购汤姆逊，这本身就是一个美国的消费电子品牌，后来在美国市场已经生存不了，所以2004年我们把汤姆逊收购了，汤姆逊同时还拥有了得力峰若干个地区品牌，这些品牌在过去20年都陆陆续续靠一个区域市场维持不下去。所以中国企业未来如果以国内市场这一块资源面对全球竞争的话，我认为是很难，路子会越走越窄，很难有大发展。所以战略上讲，中国企业国际化是必由之路，当然国际化的方式或者是企业在哪一个始点进入，这是每个企业的情况。

　　另一个战略决策，之前中国企业更多的是靠劳动力成本，就是成本和效率的优势竞争，在进入21世纪之后，已经是越来越明显的可以看到这一块是行不通的，中国已经不是成本最低的地方了。效率方面的优势目前我们相对发展中国家还能保持一段时间，但是这个优势也不是很固定的，所以从长远来看，提高自己的自主创新能力，提高自己产品的附加价值也是适应未来竞争要做的重大决策。这个为什么重大？一讲到技术创新肯定是很清楚，大家都觉得这个决策不会怎么错，但是关键你要付诸它实质内容，是通过并购还是自身在海外开拓业务，你一定要做一个选择，自主创新也是一样。刚刚马行长特别提到的，像谷歌，它真的是一种很颠覆性的创新，这个当然是很好，观念很好，但是这种业务心态为什么中国没有产生？其实它是有很深刻的背景，在中国目前的阶段要产生类似谷歌微软这样的公司还是比较困难的，但是有机会产生像苹果三星这样的公司，这样的公司必须在基础技术研发方面做很大的投入支撑你的自主创新能力的提高，所以我们在2005年的时候建立工业研究院，目前已在在国内的多个城市，包括北京，上海，武汉，成都，西安都有分院，实际上是提高这种能力。另外在基础的技术的能力建设方面要有投入，包括我们在2008年投入9个亿的，和去年投入245亿的液晶面板厂，以及可能会在武汉建立一个5个亿的大型的软件开发中心，这些投入才能够支撑你的发展，你做这种技术投入的时候，实际上是带来风险的，特别是液晶面板，这么巨大的投入如果不能产生预期的收益的话，会把公司财务拖垮，但是你不做这种投入你是很难突破的，我们看到和我们业务比较相近的是韩国三星，三星公司的固定资产要比TCL比大部分中国电子产业百强的前十名都要大。所以你没有这一块投入你就很难以和别人竞争，所以在这种大的战略判断的时候，一个要做正确的事情，另外要把事情做到位，这是你当企业领导人的责任。

　　陈炜：李总刚才介绍的自主创新能力的建设让我们看到了TCL的未来，因为200多亿8.5代液晶模具项目，都是需要巨大的勇气。接下来可以把机会留给大家，抓住很好的机会，我们这两位做出巨大贡献的，你们今天有很多机会跟他们沟通请教。

　　提问：

　　周宝林：中国企业快速发展过程中，毫无疑问也在本土或者在海外遇到跨国公司的竞争，你们怎么样预计三到五年之后国内领导力和国外领导力之间的优势？

　　马蔚华：入世以后这个问题越来越现实，越来越严峻，但是有一条，我们是在中国本土上办银行办企业。刚才我讲到需求，办企业办银行最重要的是了解需求。我想比起外界银行，本土是我们的主战场，没有哪一家外资银行能有我们更加深刻透彻及时地了解中国的需求，我们在外国肯定不如当地，没有当地银行了解美国市场，我想只要你深刻地了解你本土的需求，你发挥你在本土主战场的优势，我想我们和外资银行我们还是有非常多的优势。

　　李东生：我的答案和马行长是相似的。作为一个电子信息产业，我们首先要把在中国市场的竞争优势能够确立，我们才有可能在国外市场竞争，另外作为一个品牌经营的企业，国际这种竞争力的培养是一个过程，我们看日本企业的国际化走了20多年才能够建立自己的业务市场，韩国企业也是一样，中国企业这个过程也是相似的。开始我自己对这一点是估计得过于乐观，现在看起来中国企业要在国外市场建立一个真正的竞争优势可能需要更长的时间和花很大的力量，但是我们必须要做这个事情，我们还是有机会的。

　　提问：我们在观察过程中发现招行银行在全国的网点的户外广告宣传不是很统一，这一点有什么自己的想法？另外我们设计了几款针对招行银行的LED的方案，我相信这个也很符合马行长的理念，希望马行长能够提出自己的观点。

　　马蔚华：一个企业的宣传是必要的，但是更重要的是自己把事做好，产品再好，你的宣传再好，你做的不好毫无意义。而且宣传的形式很多样，我们每年在广告投入方面是同业中比较少的，或者是最少的，但是收到的宣传效果是最多的。比如说我们在很多学校，就象今天这样，通过互动的情况使人家更多的了解招商银行。宣传是你自己说的，大家更多的了解，然后别人替你说，这种宣传效果比你自己说要好得多。比如我上市6年每年都去路演我的投资者，而且境外投资者一定要听一把手的，而且你今年讲，明年他还要听你讲他要记住你去年的话。路演就是相媳妇一样，CEO对于形势的判断对决策的敏锐这是他投资的依据。2009年我们受金融危机的影响，一季度表现非常不好，后来我们路演，股票长了30%，所以户外广告要有。

　　提问：刚才你提到招行的两次转型，请您介绍一下招行这两次转型的契机是什么？还有招行个人用户在不断增多，现在来讲，这种私人银行的用户和普通用户哪一个对招行更具有战略意义？

　　马蔚华：第一次转型6、7年前，那个时候我们的银行几乎都做大企业做批发业务，这种情况消耗资本非常多，风险权重非常大，而且不符合世界银行发展的潮流。那个时候西方非利差收入，我们看到了趋势开始转型。我刚才说了过去几年利润增长40%以上，就是因为结构的调整，所以达到了先走一步的目的。到去年年底的时候，我们又发现约束条件发生重大变化，什么叫约束条件？就是资本充足率，过去巴塞尔协议是8%，G20通过一个3%，中国的资本市场很脆弱，银行一融资股票就大跌，高银行融资猛于虎，银行怎么办？体制不允许我们把资产证券化，必须找到一条路，所以我们提出二次转型，节约资本，提高定价能力，降低成本，提高回报率。在同样的资本消耗下，我如果专做优质的大企业，利率会下浮，我要做中小企业，就会上浮。而且还培养我的风险定价能力。两次转型实质上是提高我应对市场的能力，提高管理能力。当然你提到私人银行高端客户和低端客户，经济界有个规律叫二八定律，现在是一九定律，就是90%的客户是没有什么贡献的，10%的有贡献。同样做好高端客户也是为了支撑低端客户，这就是银行客户的选择。

　　陈炜：很多企业的转型往往来自于一把手他的顿悟，突破性的思维，这两位企业领导人都在一把手位置上很多年都会觉得很厌倦了，你们怎么自我颠覆？怎么自我突破？因为时间长了很容易陷入一个固定的轨迹。

　　李东生：其实当了那么多年企业主管经常会感觉到挺累，如何要保持自己的心态和工作的激情，我觉得最重要的还是说要让自己心里永远有一个目标，有一个追求。在1999年我在上海参加财富500强的会，对我影响很大。我们看到在这个产业成功的企业，他们对他们的国家，社会的作用和贡献，我自己当时就定了一个目标，希望将TCL也能做成一个有竞争力的全球领先企业，所以企业给自己定一个比较高的目标，比较有价值的目标，自己内心这种认同的，真正的认同的目标，那你就有一个持续的动力，努力把它做好。

　　陈炜：这个过程当中目标有新的含义吗？

　　李东生：1999年定下来，大的没有什么变化，就是要建立一个受人尊敬的，具有创新能力的全球领先企业，这是我自己的追求，我觉得在自己职业生涯当中能够把这个事情做好，就是一个非常有价值的丰富的人生。

　　马蔚华：东生说的很好，我到招商银行12年是从官员转型到银行的，不是不能当官，而是不想当官，所以在银行没有索求，没有想离开这儿做大官，也没有想发大财。一个台湾人问我你有多大股权？我说一份没有，我是一个地地道道打工的，那么一个打工的职业经理人最重要的就是职业精神，所谓职业精神就是责任感，你要有责任感，你要负责任，人家把几万亿资产交给你，你要对得起人家。再有你要有热情，有兴趣，这种情况下是内心的驱动，为什么要永远创新？第一点，生存的需求。我们这个银行业不是财政拿钱办的银行，靠自己，靠市场，如果你哪一天不创新了，停滞了，你的员工可能面临失业，或者你的股东要减少回报的危险，你的客户也存在风险，那么你就不负责任的，所以你要不断地创造生存发展的条件。第二，先进的压力，你已经在前面了，不能哪一天落后。不断领先这是一种引头，也是一种动力。第三，追求。追求是一种兴趣。心理上不断地追求，这是更大的一点。

　　陈炜：我最近常常跟40多岁的这些企业家们交流，问他们一个问题，这一辈子到底要做什么？有很多已经很成功的企业家问自己，说我的家人问我为什么还要这样继续干下去？我自己也在问自己还要不要这样干下去，因为目标已经不知道是什么了，已经失去了方向。所以我从刚才他们两位的回答当中，觉得得到了很重要的答案：信念、使命感和内心的激情，这个是非常重要的。

　　提问：你们两个都是很有魅力的很有领导力的企业领导人，我的问题是，你们两个是如何运用领导力和魅力稳住你优秀的高端团队的？

　　马蔚华：首先我希望稳住，但是我也不怕正常的流失，有的时候我们也被别人挖走一些人，但是我感到很自豪，为什么挖你？因为你好。第二，真正要好的公司是挖不走的。第三，如果你的骨干被别人挖走了，后面还能补充新的骨干，新的骨干的干劲和精神不会弱于走的人，但是我们还是不希望被人挖走，正常范围挖走也不怕，有这个心态，所以稳住员工两点，第一点你要知人善任，特别是年轻人，不完全在于给他多少钱，年轻人他非常在乎未来的职业通道，在我们那儿你一定要人尽其才，留有通道，展示未来。第三，你的激励和约束一定要科学，很简单，按劳付酬。你不要吃大锅饭，科学的激励，同时有激励必须有约束，责任、利益、权力都是一致的，再有就是各级管理者的情商，我们觉得这些激励都是重要的，但是管理者的情商是留住人的非常重要的关键。四条，第一什么是情商？你必须善于决策，可以有失误，但是每次错误也不行，大多数你要正确拍板，一次两次都是对的，你这个人值得信赖，你有魅力，因为你善于决策。第二，你要敢于负责，最可怕的领导就是不负责，这是大丈夫敢做敢当，你的事你负责，别人的事你也负责，那跟你的人就会很多。第三，勇于奉献，你自己要干在前面。第四，勤于沟通，人怕见面树怕剥皮，有点沟通和摩擦没有关系。

　　李东生：刚刚我在发言中提到的，在团队建设当中的培养，评价和激励这套体系的建立，实际上对稳定团队是很重要的，马行长讲的意见我完全赞同，简单说你不但要有这种业务的能力，有智还有德，特别在中国，德的方面你一定要有建树。一个企业领导人真正发挥领导力，要成为一个精神领袖，不能单纯靠你给多少钱，而是另外一个层面的东西，就是大家从内心上愿意跟你，做事一定要公正，你在很多方面能够成为大家的楷模，从内心里尊重你，信任你，这是很重要的，这也是中国企业领导人和西方国家企业领导人有一点差别的地方。

　　陈炜：刚才他们讲的非常重要，我们说得人才者得天下。我们合益集团做了一个研究，有2万多个人参与。他们觉得他们3000多个老板，直接上级当中有59%的老板创造了挫伤他们积极性的组织氛围。这个是很可怕的数字，因为有59%的老板挫伤了他的积极性，而不是鼓舞了他们，所以我们对我们今天这个话题领导力是一个非常重要的注解。在中国、美国、欧洲，包括日本，我们做企业做企业家，一个最大的困惑是什么？我们的企业领袖，成功卓越的这些人，榜样的个数太少，我们可以学的人很少，所以这个是我们在中国做企业的时候一个很大的挑战，希望这两位尽管他们在自己的岗位上已经工作了17年和12年，还能继续做我们的榜样，能够再为中国打拼至少10年，我也希望在座的各位当中有出现像马蔚华和李东生这样的企业家，谢谢大家！