2010年12月，“第九届中国企业领袖年会”在北京召开，图为21世纪的领导力转型论坛（新浪财经 梁斌 摄）

　　第三，团队内部的相互沟通和学习。其实无论怎么定义，领导力都不是一个个人行为，而是一个群体行为。一个好的企业管理者有好的领导力是能够影响你周围的人，这种影响我认为是相互的。一个企业的观念文化、习惯，并不是由领导人个人建立起来的。所谓企业文化就是一个群体的行为。所以在领导力的形成过程中，在团队内部长期一种氛围和条件来加强相互的沟通，形成一个良好的企业文化，形成大家的共同的工作习惯和行为准则也是非常有效的。

　　另外我想跟大家分享一下TCL作为一个中国的企业，是怎么在企业内部培养团队培养团队的领导力的。这几年我们在人才培养方面有一个三点一线的工程，一线就是以变革创新为主线。变革创新这个观念是我们在1996年提出来的。15年来我们一直坚持在企业管理当中推进变革创新的观念，把变革创新作为一个主线；三项重点工作就是在人力资源培养当中培养、评价、激励三个方面的工作。所谓培养就是企业人才战略最重要的机制，国际化最大的挑战就是人才，而我们在2004年并购阿尔卡特的手机业务以及汤姆逊的彩电业务当中也经历了许多困难和挑战，当中的成败得失给我们的感觉是，企业的竞争就是人的竞争。一个业务是不是能够成功，一个业务整合决策对和不对，很难有一个绝对的标准，但是有一个标准是肯定应该清晰的，就是企业在决定是不是做一个事情做一项业务的时候，一个重要前提就是你有没有能够管理业务的团队，人是第一位的。我们每年都会招聘应届毕业生，前段时间我们到美国招聘一些在技术创新方面的技术管理领导人，也在招聘一些投资金融业务方面的领导人，但是重要的还是企业内部要培养，要让企业的员工有一个成长的空间，给大家创造一个更好的平台和环境。所以TCL这几年在人才培养方面比较成功的是鹰之系列的人才培训体系。这个培训是内外结合，我们内部有一些不定期的高管的研讨会，另外我们鼓励高管去参加一些培训课程，包括专门送一些高管到国外学习。现在我们每年大概有五位高管会被公司派到美国或者欧洲去学习一年到一年半，持续地做这项工作。

　　第二项就是精英工程，这是我们人才培训当中最重要的环节。精英工程是面向有一定的管理经验的年轻的管理干部和已经担任中层管理岗位的干部。我们已经办到第五期了，每一期的培训是一年课程；也有类似现在很多大学做的EMBA，每个月集中一次，大概是4天课程，对于中层的管理干部进行培训。师资一部分来自内部，也有一部分来自于外面聘请的老师，陈老师也帮我们上过课，也帮我们雄鹰高管做过辅导。雄鹰工程、精英工程是由集团层面组织的，然后有一个飞鹰工程是对那种刚刚升任为基层管理岗位的。还有一个雏鹰工程，这个标准主要是针对当年新入职的毕业生。

　　第二个方面的工作是评价。评价是发现和选拔优秀管理者的重要的途径，如果没有一个公平有效的评价体系，你就很难在内部能够发现这些人才。评价从基层、中层到高层，2009年我们开始在高管当中引入了高潜力评价项目。

　　第三项工作就是激励，有效的激励能够使员工保持热情，并激发员工的贡献和超值创造。这是我们TCL的一些做法。

　　陈炜：刚才有一个问题就是马行长讲的，在战略上早一点，快一点，好一点，这个里面我的看法就是有的时候早一点已经非常难，可能大家要真正把它做的快一点，好一点，要推动组织发生变化，可能这个也是非常难的，所以我想请马行长能不能举一个例子，有没有一个点是你们在业务上面看到的，在战略上看到的，比人家早了一步，然后怎么推动这个组织快了一步，更好地把这个事情做出来，变成生产力。

　　马蔚华：早一点，快一点，好一点，这是我在招行当行长12年非常深刻的体会。我在这12年做过5个决策，简单地说叫三步两转。三步就是业务网络化、资本市场化、管理发展国际化。两转是第一次转型、第二次转型。我觉得这12年5个战略没有问题，应该是没有失误，都是正确的，它的检验结果就是在过去除上次开始这9年，年均净利润的增长40%，不良率已经降到前分之六，而且金融危机的时候，我们的股本回报率是全球第一位。而且金融时报去年评我们品牌成长性全球企业第一位。这就说明战略没有问题。现在遇到挑战，因为社会变革科技变化，但是我觉得应对未来越来越激烈的竞争，还是早一点，快一点，好一点。因为行长和做工厂的一样，生产的产品和服务能不能满足需求，这是你有没有市场的前提。特别是你要想战略上早一点，你必须研究未来两到三年的需求。咱们大家都知道谷歌，两个年轻人7年创造的市值等于百年老店韦尔奇100年的，为什么？因为他把握住了这个需求；第二大家都知道IPhone、Ipad，10年中从185亿士值到5980亿；第三个是最近有的盗梦空间，导演投入5亿美元得到的票房是28亿美元，所有这些他看到了需求，这个需求一定是未来的。这三个例子有一个共性，我们做服务业的，你定位在哪一点上。我觉得现在年轻一代应该是我们研究需求的重点，年轻人都是看未来科幻的、理想的、追梦的，所以我们要把目光看到这个上面。第二个年轻人是互相传染的，羊群效应。你买IPhone，我肯定要买，所以Iphone脱销。看阿凡达也是，一个影院里几乎都是年轻人。还有一点，年轻人的支付能力是大于收入能力的，他父母都给他花，所以现在年轻人敢于透支，有钱就投资，没钱就透支。所以这个市场就是他占领着，有一定道理。我刚才举产品两个例子，一个是搞信用卡。我6年前搞信用卡的时候，当时中国的信用卡市场没有人认为信用卡是赚钱的，包括国际上的大的咨询公司，他认为中国这个市场不宜发展信用卡，东方文化是光储蓄不花钱，不会贷款付利息，我认为中国人能老这样吗？中国经济的发展轨迹绝对离不开西方发展的轨迹，另外我们还有台湾、香港，新加坡也用信用卡，所以这个可以改变，只是时间而已。当时花旗的主席看到这个要跟我合作，我很崇拜这个人，但是提到信用卡合作我还是想一想拒绝了，我想是在中国这是我的主战场。现在看我的决定是非常英明的，如果当时跟他合作，所有人肯定认为这是花期，没有你的事。这个事成功了，我们的信用卡份额是中国的30%。现在我不追求市场占有率，而追求每张卡的质量每张卡的消费额、收益，而且追求关键持卡人，我想北京这些明人大宛基本上都是。去年花旗的主席来拜访我，他问我信用卡成功的经验是什么？我说就是没跟你合作。第二例，私人银行就是给超级高端客户服务的。过去我们中国的银行的UBS是花旗的专利，我找他们合作，人家趾高气扬不合作，我们没办法只能自己搞。没想到危机之后西方箫条的时候中国的财富增长依然茂盛，去年我们已经全世界第三位了。有了财富增长这个大环境，私人银行有了广泛基础，所以我们两年多的时间自己干。我是比较喜欢从台湾选人，台湾市场经济比大陆早20年，有经验而且人才过盛，还有台湾人受过西方教育，有创新思维，还有被日本统治50年，接受日本的精细管理。这个例子就是说，作为银行要研究需求，需求是离不开经济、社会、科技的发展的，现在研究未来的需求。你要研究需求就得学习，我一年给我的一把手要办四次班，一把手的副手要多于四次，他们都是在北大清华学习。一把手我亲自给他办，请国内外最著名的专家给他们上课，然后再送到剑桥。一把手要增加国际视野，要增加对全球、宏观、未来的判断，现在学习云计算，物联网，智能终端。云计算已经是渐行渐近了，你要根据物联网研究未来的产品，等到研究差不多了，就尽快推出一步做到，等到别人开始做这件事的时候你已经有了市场，有了基础，有了品牌。我曾经请全球的时尚公司我的高管讲时尚讲潮流，请中国最时尚的杂志主编苏芒小姐给我们讲时尚。你首先明白了，你的客户才能信任你。如果你的客户是冯小刚，你不知道他的唐山大地震能有多少票房，那肯定不行。所以，回过头来总结一下，研究早一点、快一点、好一点，就是要研究需求，而研究需求你就得跟上经济社会科技发展的步伐，你要敏感地反应，快一点推出，你要一步做好，这样你会领先的。

　　陈炜：马行长讲得很精彩，我相信刚才这个故事当中非常有意思的就是，有独到的见解，信用卡中国的发展是有非常独到的见解，而且做了非常重要的判断，就是我不跟花旗合作，我相信另外跟花旗合作的就落伍了，就不一定做的那么好。这个过程当中我们学到很多，而且不只是看到了他山之石，有很多社会的百态。我想问一下李总，在您的经历当中，有没有看到一个重要的战略方面的出发点？有的时候光看到还不够，还要有勇气，因为有时候你看到的你的团队不一定看到，你还需要有勇气说服人家，力排众议，推动这个组织往这个方向走，有没有这样的例子？