联想控股有限公司董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志（新浪财经 陈鑫 摄）

　　新浪财经讯 2010年11月24日，由《中国经营报》、中国社会科学院工业经济研究所联合主办的“2010(第八届)中国企业竞争力年会”在北京召开。新浪财经全程直播本次论坛，图为联想控股有限公司董事长兼总裁、联想集团董事局主席柳传志。

　　主持人任韧：各位嘉宾、各位来自业界、学界和官方的各位领导大家好。非常感谢大家在下午再次参加我们2010年中国企业竞争力年会的现场，我们继续我们的竞争境界为上的讨论。其实说到中国的企业，在改革开放的30年里面所面临的无非是政策、环境、变化、突围、拼杀、博弈。在这样的环境里既有艳阳高照的日子也有乌云密布日子，对这一切领会最深的游刃有余应该是我们的柳传志先生，今天我们非常容幸的请到柳传志先生来作为我们第一位的演讲嘉宾，有请柳先生。

　　柳先生在您做演讲之前首先还是要回到我们的老问题，就是要谈一谈您对境界的感悟？柳先生，应该说在您重新出山执掌联想，作为联想董事局主席在这个时刻向您请教境界这个词的感悟，应该对您来说是别有感悟吧。

　　柳传志：我认为境界一个就是做人的态度，一个就是看问题的高度，我觉得这两个就构成了境界。你比如说在联想真的需要我出来的时候，我觉得我应该出来，这是我做人态度使然，之所以后来能够大家共同努力能够转危为安，我觉得这是跟我们看问题的方法，对企业管理规律的研究是有关系，大概这就是大概的所谓境界使然。

　　主持人任韧：用一个词来解释？

　　柳传志：人生观。

　　主持人任韧：我们请柳先生把他的感悟提在题板上。应该说柳传志先生是我们中国经营报的老先生了，而且中国经营报的重要采访活动也都会参与，感谢柳先生的无私的分享，我们共同来分享柳传志先生的感悟。

　　柳传志：各位朋友，联想是1984年成立，到今年有26年了，几乎经历了改革开放的全过程，在这个期中我和我的创业的同事都是中国科学院的研究人员，出来的时候一个是没有资金，在一个完全不懂市场，不懂企业管理，甚至也不懂生产。在这种情况下，我们摸索出一条路，让我们先去给大家做代理，这个是基础。因为那个时代，法制法规和想走市场经济的道路发生重大碰撞的时候，当时有一条知道我们的想法就是有理想化做事情，这样的话在这个思想的指导下，我们该小心翼翼的时候非常的小心翼翼，需要突破的时候我们就敢于突破，这样使我们越过了很多的难关。

　　在91、92年的时候，中国在PC领域打开了国门，相对在比较早的在这个领域进入了WTO。这时候国际的大企业全都进入了中国，我们在资金、技术、管理都远远没有办法跟人相比的时候我们就认真研究我们行业和企业管理基础的东西，然后历时七年，94年的时候我们占中国市场2.7%，一直01年我们占到中国市场28%稳居亚洲第一位。到了2005年的时候我们又进一步的并购了IBM的PC业务，从05年到现在又5年过去了，经过了很多坎坷，但是现在我觉得可以比较放心的说这个并购应该说是成功了。

　　现在联想成为了一个占全球市场份额10.5%这么一个份额，世界排名第四的企业，当然我们不甘心只是会排到第四。今天我想跟大家介绍的不是这些，我想谈的是在2001年的时候联想有一个重大的举动就是把联想集团当时没有母公司的概念，建立一个母公司叫做联想控股。这个联想控股就建成了一个叫做投资控股公司，这样一来我自己的主要角色也一项由一个制造企业的管理者变成了一个投资管理者，前面回到联想集团这是另外一件事情，主要这些年我把自己的定位变成投资管理者，这个变化已经十年了。为什么要做这个改变？改变以后我们得到了什么，下一步将怎么做，这是我想向大家介绍的内容。

　　这张图是大家很熟悉的就是我们办企业的时候的状况，这个不用再说了。这是现在我们控股的状况，大概有3.1万人左右，总资产992亿元，营业额1466亿元，下面就是讲我们为什么要分拆，是怎么回事，这个重大的举措。在2000年以前中国科学院在84年由20万元人民币投资了联想集团，大概占了100%的股份，这是84年以前的股权结构情况。到了2000年的时候联想有一个重大的举动就是分拆了，把联想集团一下子分成联想集团和神州数码两间上市公司，而在上半年多出一个母公司，原来是没有的。我自己在当时的位置就是联想控股有限母公司的总裁，同时我兼着联想集团董事长。联想集团的CEO是杨元庆，神州数码的董事长是李勤，CEO是郭为，这时候的股权结构也有了变化。科学院占了65%的股份，联想当时的占了35%的股份，这个经过了八年时间形成了不是今天主要讲的内容。

　　再往下就在2001年，同时我们又建立了两个公司，一个是联想投资，一个是融科智地。下面我要说的话就我们为什么要这么做，其实现在是三件事，一个是人尽其才，各得其所，还有一块是做代理业务和软件系统继承业务，两块业务的规模系统做自制产品的业务大概是200多亿人民币，做代理业务大概也接近200亿人民。郭为和杨元庆由于业务的需要一个在南边，一个在北边，两个业务没有很好的融合在一起。我决心不当CEO的时候，谁来负责做一把手可能都会在公司里面产生一定的变化。这个人很重要，在分拆的时候到今天可以看到分拆的非常之好，营业额上半年大家配合很不错，各走各的专业化的道路。第二条就是业务分化很清楚，第三就是为我后面说的话就是为联想控股进入新的业务领域搭建平台，我自己做电脑当CEO的时候觉得体力不支，我应该和另外同事进入新的领域，就是这个目的。

　　那么从2001年到2009年在以前做了哪些部署呢？先说03年的部署，01年的时候我们同时成立联想投资管理公司，这是一个风险投资公司，另外成立一个房地产公司，叫做融科智地房地产公司，由于联想投资管理公司运作三年很成功，有了这个基础03年又成立了一家叫做弘毅投资管理公司，这是私募股权投资公司。可能大家都明白，我再罗嗦一下，解释一下作为投资管理公司是什么？这个投资管理公司管的是一块基金，就是一块钱，这块钱哪来的？可能是各地募集来的，联想投资公司01年成立的时候，我没有让他们去募集基金，我怕做不好坏了牌子。是联想控股自己多年积累的钱拿拿3500万美元由投资管理公司负责管理。投资管理公司的负责人叫朱利南，当时也是属于跟杨元庆的老部下，他没有做过投资业务，决定让他带着团队在这里面做尝试。

　　投资管理公司的特点就是把他管的钱里边有1.5%到2.5%不等作为管理费就是他们用来开支，发工资，等挣了这个钱以后其中一般的讲是挣的钱80%是归这个钱的主人的，20%是归操作团队的。在我们这就是20%中的30%他们要上交入股，让我们作为品牌，另外70%是由管理团队合伙人和他们全体人员的，大概这个就是运作方式。

　　联想投资和弘毅投资有什么不同？联想投资是风险投资公司，主要投资对象是以高科技公司为主，多数都是早期的偏成长期的公司。比较早期的公司为主，占的股份比例比较小，在20%以下，这是他们的投资特点。

　　弘毅是一个私募股权就是平常说的PE，03年成立弘毅的时候，正是国有资产要进行改革的时候，我跟院里申请要做这个，这个公司就是吨位比较大，投的可能偏向于更成熟一点的企业，占股份比例比较大，要有话语权。这个部署之后有什么结果？三个结果，第一结果，9年下来我们控股本身取得了丰厚的回报，第二是对被投企业形成了很好的增值，第三就是为以前在联想集团放手拼搏取得的坚实的基础。

　　现在看第一个取得的丰厚的回报，第一个刚才讲三个企业，第一个企业就是融科智地是房地产公司，当时成立房地产公司是偶然的原因，也是我们联想集团的人出来做的，竟然也成了做房地产的专家，做得非常之稳健，不是那么耀眼，但是非常之稳健。09年总资产127亿，销售回款65亿，净利率15.8%，他们做的除了有住宅性开发业务，还做了商业性的开发。现在联想的楼都是他们自己建的，这是一项。

　　第二个回报主要在投资类，风险投资现在已经管理四期基金了，从成立到现在大概有9年的时间，第一期基金3500万美元都是我们自己拿的，第一期投得不错，跟着来第二期了，控股只占50%了，其他50%就是由外面募集的，现在到第四期的时候控股只占到30%左右，一个是外边的投资者大倍额的超额认购，朱立男不像让我们的投资的比例太大。这时候投资总额是400亿元人民币，投资效果是很好的。100家企业里面有11家企业全部退出了。第一期全部回报超过6倍，第一期还有一些尾巴还在那了。后边二三期基金部分退出，还有大量的在那呆着呢。所有这些东西回报应该好于第一期。被众多企业评价为最优秀的企业之一，对他们的评价都是很不错的。

　　然后再说一下弘毅投资，因为分量大一些，管理的四期美元基金，两期人民币基金，到现在总计44亿美元，这44亿美元据我知道已经全投光了，现在是募集第五期的美元基金，投资40余家企业，总营业额超过1500亿元人民币，员工超过15万人，这是我们得到的回报。

　　第二为被投企业，我们做的投资应该讲不能只是为自己赚钱，只为自己赚钱也好不了，所以更重要应该讲我们被投企业实际上都得到了非常好的业绩增长，要不然我们肯定回报不了这么高，只讲两个例子，第一个例子是联想投资一家叫科大讯飞的企业，是01年最早我们投的第一个企业，完全是科大毕业的博士生，有一个老师的技术和主要的CEO他们的技术，CEO是留学生博士，当时是20多岁的年轻人领导这个企业。联想在投进去以前他们也成立了两年，确实做起来相当的困难，我们投进去以后确实给了他们相当的帮助，使他们稳住心态，制订了战略，另外形成了好的企业文化。科达讯飞已经成为了重心，他们当时的营业额2000多万人民币，现在做到了营业额到去年是6亿多人民币，到今天9月份大概就是4.6亿人民币，利润大概是原来很少一点，去年做到了1.6亿人民币的利润，特别突出的是他们市值非常之高，很受追捧。所以他们做到了133亿人民币，我们自己的回报达到了40倍。我记不清楚多少钱了，但是在金融危机的时候表现最突出就是逆势股价增长。

　　第二家是文思做得非常好，我们国家在软件业能不能像印度那样去做好外包，做大一直是讨论的问题。联想投了两家做外包的软件公司，一家叫中讯已经上市了，做的日文外包非常好已经退出了，这个文思是做欧美软件外包，发展到自己越做水平越高这个公司也是很不得了的公司，公司现在的营业热利润还在直线上扬，去年营业额是1.5亿美元，当然我们的回报也非常之高。

　　中联重科是完全跟联想一样，也是一个国企，但是研究所里面的人詹中兴(音译)出来办的，确实起到了作用，这家公司成长非常之快，投进去之后06年到现在销售收入增长6倍，净利润如果是2010年的话，可能是冲向一个更高的高度，市值做到82亿人民币，市盈率也比较高，这A股市场上市的。

　　还有一间就是纯民企，是另外一种类型的企业，做高端休闲品的企业，这个企业本身的领导是一个艺术家，实际上对管理公司不是太熟悉。联想进去之后对它的营业额和利润都有非常大的增长，三年时间收入增长10倍，净利润增长超过3倍，这是我们进去之后起到的作用。

　　为什么我们进去之后投资业务可以成功呢，我们不去做制造，全去做投资行吗？这里我也强调，为什么我们进去就能成功，投资有时候回报大是因为风险大，不是意味着所有风险大。一个20多岁的人这个天气穿了一个单衣服有可能会感冒，但是问题不大。80多岁的人也穿这单衣服去锻炼，非得病不可，这身体有关系。我们联想做这个，跟我们做过企业而且认真总结过企业，你在你的行业里面，采购、研发、生产、服务等等，我们这个东西研究透了，由22%多占到28%的市场份额，这个故事说明我们有深刻的了解。这个在金融危机当中一把能够扭过来，现在来看不可能是这样的。

　　第二个层面特别的重要，就是我们对企业基础层面管理的认识，一个企业为什么要有一个好的机制，这个好的机制到底起什么样的作用，怎么让企业的管理层真正的成为主人。在投资的时候两间投资公司把为被投企业增值服务，把增值作为了最重要的，很多投资公司以为这个公司快上市了，上市就投成钱了。在中国股市最高峰的时候由于有不少朋友觉得联想朋友可以，我做人也可以，临上市之前说让跟他们一起上市，套现，我们没做，马上金融危机全掉下来了。我们做的很多企业虽然上市之后掉下来的股价但是这些企业都没事，他是一个真正的好企业，所以这个就做起来了。增值服务本身很重要，另外我们研究一套怎么投钱的方式，事为先，人为重。事为先就是先看项目，归根到底看班子、看人，这个我们怎么去，什么样行，什么不行，我觉得我们这个团队可能比国外大的投资公司对中国管理者要深刻。

　　另外我们采用是团队作战方式，做投资有点像侠客，做制造服务业，管理千军万马是军队。侠客是十几个人能做出很大事，我们用侠客联手就更不得了了，我们实际上用的很多这种方式。这样的话后边的年轻人还可以又进入到新的领域。增值服务我们做了什么内容，这里举一些内容，比如说像产权机制的改造，我们自己经历了8年时间很艰苦的改造过来，我们知道怎么样让一个国企什么情况下改造成功，让领导能同意，内部不发生纷争。战略的制定和执行原定用什么方式，融资、上市、并购、重组，特别是上下游的链接，供应链的建设等等都是我们能够增资的内容。

　　部署第三个就是为联想集团放手拼搏提供了坚实基础。那年没有做这个，敢不敢并购IBM的PC，我心里打鼓。实际上那时候这边已经有一块拖住了，才给我了回旋的余地，所谓战略高度也许就是所谓的境界，你要在高度做这个事之后才敢放手让联想集团一搏。

　　下面是关于联想控股新的业务战略了，我想说明的是这个，我们做投资到最归根的目的不是投资，是产业报国，做产业。新的联想控股有三块业务，最左边这块是核心运营资产，将我们控股直接投资，不是那两家投资公司投的，是控股用我们做投资赚来的钱和发行长贷要形成我们自己的业务领域的，就是产业的这部分。第二块是资产管理，就是该做投资还继续做，第三块叫做联想之星孵化器，把我们一些高科技企业，这些成果怎么转变成为企业，成为钱，高科技如果产业化的经验我们办一个办就是联想之星班，一年只收30个学员，今年是60个，免费帮这些成果变成企业，现在因为受到各省市的非常大欢迎，我们办一个大的班，完全带有公益性质，也为天使投资做准备。全系列的从天使投资到风险投资到后边形成了这块，最终想做的事情还是想做成核心资产的投资。

　　联想控股有一个目标，最晚在2016年在香港上市，为什么一定要在香港上市？因为国内的股市没有A股不能允许母子公司同时上市，我们肯定是母子公司同时上市，香港股市有这个规定，所以我们向这个目标前进。

　　这是联想的愿景，我们是冲着愿景来的，愿景有四条，第一是产业报国，第二是值得信赖并受人尊重。我们做的企业一定要朝着这个方向走。第二就是多个行业领先，第四是具有国际影响力。什么是国际影响力，就是受人尊重。

　　最后就是我们在制定这个战略之前，讲到机制的问题，我们先把机制又做了一番调整，才做刚才的布局的。这个调整是什么？原来是科学院国科控股就是科学院的国资委原来占65%，现在占35%，现在国科控股让出35%给出民营企业叫做中国泛海，这不是国有股一股独大了，变成均衡的股份制公司了。这个股份制公司对我们意义及其重大，第一因为你要真的是纯粹的国科院的话所追求的目标也是不一样的。是不是把企业的利益、发展，也许对科研可能更感兴趣，大股东说把这钱全是做科研算了。人大常委副委员长非常看重这个，他想中国科学院的企业办的对的话一定要社会化，所以就非常的支持。

　　作为我们来讲很重要是什么？将来我退下来之后控股这个管理层必须真正成为这个企业的主人，除了文化的传承、成就感以外，他们必须要长期积累，而以前员工持股会里面，当年在联想集团里面的老员工们创业的时候那35%已经分配完了，所以我们还得有新的激励给未来的业务骨干。从哪来？就是跟国家谈，谈完就是国有资产流失。所以泛海的进入给我们很大的支持，泛海从国科控股买了这个之后，泛海借钱把他的股份卖给我们的员工，将来上市之后还钱。这时候的泛海的老板心里特别的踏实，员工有了股份之后会把这个做得更好，泛海的董事长跟我是非常好的朋友，完全很相信。这样的话联想就能够解决股权长期激励问题，我们做的是没有家族的家族企业，是真正一代一代往下传。家族企业就是把外人挤外边了，家族企业是它的事业心，他的企业精神，没有这个家族这个企业不能幸福。而是能够靠长期激励，靠文化把他维系下去，这是大家共同努力的方向。真的能不能做强，这要时间去验证，我们努力往这个方向去做，这是我今天的谈的体会。

　　最后努力扣题，境界为上有多重含义，企业在制定战略的时候站得高、看得远也是境界为上。我们为今天的布局奠定了基础，使得联想后续发展会更加的顺利，谢谢。