2010年10月30日，由华夏时报、中国CEO俱乐部主办的第四届中国CEO高峰论坛在北京举行。新浪财经图文直播本次活动。图为中国民生银行行长洪琦演讲。

洪崎：我今天讲的题目是市场永远是企业创新的老师，本来会讲三个问题，一是企业发展离不开创新，第二是介绍一下民生银行15年创新发展的体会，第三是对商业银行未来创新的思考。

    现在我浓缩成一半，第一点意义不大，第三点交通银行的行长也谈了很多，所以我简要地把我们的情况，我们的一些由来、想法，因为我们都是身在其中，跟大家介绍一下，民生银行是一家非国有企业，主要是以民营股份为主，现在是2000年是在A股上市，2009年H股上市，现在的规模也超过了一万七千亿，在世界一千家大银行一级资本的排名是80位，这么快的发展速度确实引起了多方面的关注。

    这些年我们的发展主要是跟创新有关，不断地创新，我们的创新是成体系的，今年我们提出来民生银行要转型，其实我们2000年的时候提出来的是一次腾飞，只是当时不叫一次腾飞，叫低风险、高效率、高增长，跨越式发展。

    民生银行作为非公有企业，成立之初，历史使命就是应该为民营企业服务，所以成立之初，我们就提出来，为民营企业服务，为中小企业服务，为民营高科技服务。

    但是由于当时内外的形势，监管的条件以及管理利率，以及那时候确实文化的统一，风险的管理，以及经验都不足，我们提出为大企业服务，那首先我们配套的体系，就要为大企业系统推广，在这个里头就有一系列的创新，我们当时研究呢，所有银行，当时不良率到2000年的时候非常高，主要一条，总分支的体系，把我们的许多贷款权实际上都下放到分支机构了。企业的风险管理的文化不像今天，那时候企业风险管理文化比较差，所以我们当时提出来，独立的体系，由总行来统筹，把授权全部收到总行。华东、华南、华北设立机构，这种体系保证了我们不良率到现在为止还是属于最低之一。

    第二个，这种体系，又怕在下面有很多的作弊，那么审计如果都是分行一级审计，那查不出来。我们把内审全部集中在总部，这也是首创。

    第三，出现不良之后，显然自己制造不良，处理不良是比较困难的。大家都知道，不良资产个一个冰棍，举在手上，慢慢就没了，时间是非常重要的，所以我们把所有的不良资产全部集中到总行，一旦出现不良，集中到总行，快速收回，这就是我们配套的风险管理的三大刀。

    但是对公业务的时候，往往大企业风险最低，当时我们有一个两利挂钩，利润和工资挂钩，这激发了我们的市场拓展能力，一个是风险，一个是市场拓展。这两个使我们进入了高速的发展时期，到了08年，差不多八的时间，我们的复合增长率是50%，利润的复合增长率60%以上，后危机时代，实际上服务业是支撑经济发展中的最主要的动力，所以我们要为民营企业服务，为小企业服务，回到我们的战略上，围绕这一点，我们又是一整套的战略上的体系机制的转型。我们首先把风险最高的四大行业，地产、冶金、能源、交通，把它剥离出来，作为行业适用，其实是把风险管制住了，使它更专业，更加有效，而且收益更高。那么集中精力，腾出来精力把我们的支行和零售这一块，一百万以下的小企业集中服务，我们在机制上、战略上和产品上，商业模式全部不一样，文化上我们都在调整，从去年下半年开始提出这样的对小企业服务的口号，到今天为止我们为小企业服务1300亿，客户数已经超过十万，所以说任何一个企业，创新是一个体系，是一个系统，要随着自己的战略，有形的和无形的，而不能陷入盲目创新之中。

    这种创新更有体系，更有效，谢谢大家！