2010年10月30日，由华夏时报、中国CEO俱乐部主办的第四届中国CEO高峰论坛在北京举行。新浪财经图文直播本次活动。图为全国工商联副主席、新华联集团董事局主席兼总裁傅军演讲。

　　傅军：大家好，主办单位给我一个最难讲清的问题，中国企业发展当中，形成的路径有两种，一个是专业化，一个是多元化，到底是专业化好还是多元化好，多元化的发展怎么控制风险，这个争论是很多的，特别是在经济界理论界，大家都有一个共同的声音，就是企业不能搞多元化，只能搞专业化。

　　多元化到底是怎么形成的？更多的民营企业，我认为有三种形式形成了多元化，一个是创业的阶段你没有钱，哪一个方面能就做哪个业务。还有一个就是寻找更多的发展机会，搞多元化。另外是规避企业的经营风险，也形成了多元化。那么多元化到底该不该搞，是不是多元化就是一个错误的发展方式，我觉得不一定，我觉得企业界有很多搞专业化取得了成果，也有很多民营企业走多元化之路取得了成果，比如联想，大家都知道联想是IT、计算机最优秀的一个中国的民营企业，实际上它目前扩大企业规模的同时也在进行多元化战略，联想的医药、联想的地产，最近联想又拿了十几个亿收购了神州租车的业务觉得这个业务在未来大有发展的空间。还有一个民营企业叫复兴，主要是钢铁、医药、地产、投资。在多元化方也是做的非常棒，今天我想在这里业介绍一下新华联，大家不是很了解，其实新华联发展二十年，有一个重要的特征，就是走了多元化发展道路，我们在五个行业，已经发展了二十年的时间，有的十五年的时间，有的五年的时间。

　　那么由于我们自己的努力，由于国家的和政策和改革开放的大好的机遇，我们在几个产业发展得是不错的，我们在化工行业有两个产品现在世界第一，一个是制冷剂，环保绿色的制冷剂我们年产25万吨，还有一个是PDF的单体，我们年产25000吨。我们跟日本新日铁合资的CDM的项目也是全球最大的项目。每年减排二氧化碳1010万吨。我们有一个合资企业叫科贸化工，我们超过第二第三第四名的总量。

　　我们还有一个陶瓷企业，今年的产量已经超过了一亿件，在行业内也是领先的。

　　大家知道新华联也在做酒的经营，因为98年我们认为中国白酒市场很大，白酒的赢利空间也是比较好的，所以我们98年时候开始做酒的业务，当时我们采取OEM的方式，我们做了一个金六福酒，在新品领域是排在第一的，今天我们的销售，今年有可能超过35亿，所以我们只要一心一意发展，多元化也是可以取得成就的，当然多元化给领导带来了挑战，要求你每个板块都要熟悉业务，要求你应付方方面面越来越复杂的形势。

　　多元化到底怎么控制，我认为主要是四个方面，第一个方面，就是要组织一个管理团队，我们多元化的投资，必须有专业化的管理，没有多元化的管理，外行管理内行，要取得成功是很难的。所以我们单搞一个板块的时候，我们经过反复的论证，我们到底能做成什么样，在这个基础上，我们首先要研究怎么找到一个好的管理团队，这个业务能不能找到领军人物，所以组建一个专业的团队来管理新的是，是这个事业能不能成功的最关键的一点。

　　我们在两个板块方面为了寻找人才我们采取了很多方式，我们几个的负责人都是非常优秀的，都是很专业的。

　　第二点，要建立严格的绩效考核体系，企业管理要调动人的积极性，特别是核心的管理团队，怎么把他们的积极性调动起来，使他们把公司的事当成他们的事去做。我们建立绩效考核体系要做到职权能力的高度统一，权利、能力、利益能不能做到高度统一，这是非常关键的，我们说起来很容易，但是真正去建立这个考核体系，能不能到位，这是很关键的问题。

　　我们每年还得注意两个事，就是年初首先把预算认真地做好，同时你要对每一个板块，考核的指标制定，指标制定以后一定要与管理团队的工资进行挂钩，而且这种挂钩必须是紧密的。年初制定的考核指标和奖励的政策，经过一年的过程以后，年底必须兑现。如果一个企业的考核指标，考核的奖励政策到年底不能兑现的话，你的考核体系那就存在很大的问题。

　　所以我们在这个方面已经坚持了15年的时间，我们跟六十多个企业，年初都建立考核指标，年中做一次微调，所以这是我们控制力的第二个方面。

　　第三是要用制度控制，包括审批制度，包括审计制度，还有包括一些其他的监督制度，如果没有制约的机制，没有制衡的措施，你要去控制是很难的。所以我们在这个方面，我们要靠企业的制度来控制风险。

　　第四个就是要适当下放权力，每个板块的权力要给他，这样才能放手让他们去做，所以我觉得我们可以搞多元化，但是多元化要实现有效控制，这样企业的管理才会取得成功，谢谢大家！