上海市经济管理干部学院(中共上海市国资委党校)、上海国有资本运营研究院、《上海国资》、 新浪财经、新国资网主办的“国企战略转型与未来企业之路”高峰论坛于29日召开。图为上海海立(集团)股份有限公司董事长沈建芳参加分论坛。

　　沈建芳：刚才几位领导从大集团的角度谈，我今天这里讲是作为专业化角度谈，我们的海立集团是上海电气集团的二级企业。我们讲几句话，分别是资本证券化，发展战略化，管理手段的信息化，分配机制的市场化，企业文化的全员化。

　　国有资本要改革必须资本证券化，我从86年当国有企业的厂长，93年到中外合资的总经理，98年到上市公司的总经理，08年到上市公司的董事长，当然这是在一个企业里。我感觉国有资本最终改变的方向是证券化，这个是无须讨论的。实际上现在一个企业要民营化，民营化搞大了以后要搞证券化，为什么现在这么多企业家要上市，现在中小板挤得不得了，当然有些是为了圈钱。

　　第二产业发展要战略化，作为海立集团，我们92年12月份上市的，当时上海家电曾经是上海的支柱产业之一，我感觉作为企业我们从93年上市以后股东投资，我感觉专业化的路子是我们所要坚持的观点。今天咱们能做到这样的部分，一定要抓好专业化的路子。作为一个企业的发展我坚持一个观点，走专业化的道路。

　　第三，管理手段信息化，作为一个中国制造业，中国那么多的消费市场，国有企业一头要承担劳动者的就业，另一头要承担这么大的制造体量。在这样一个情况下，这么大的量，你的信息化手段行不行，没有信息化手段根本没有办法管理。当然现在的服务业企业也要有信息化的手段，这个非常重要，第三个是管理手段的信息化。用信息化的手段满足客户的要求。今年我到南昌花了8亿，下一步投资要花10亿，建立一个工厂，利用中部崛起的机会，我们到南昌投了一个工厂，这个工厂完全依靠信息化的手段。如果没有信息化，我们根本没有办法做出那么多的产品，那么快速的响应这个社会。我们现在服务器在南昌上海两边发。

　　第四个观点是分配机制的市场化。目前面临很大的问题，你要留住人才就要市场化，对于国企有一大难点，分配机制的市场化，我觉得我们上海，我感觉现在要求上市公司四个委员会，战略委员会我觉得蛮好，第二是审计委员会按照要求做，但是提名委员会很难做，这一关要过。现在我所采取的方法，底下让我市场化。首先自己要想通。

　　第五，企业文化的全员化。你产品的技术和你产品的质量很重要，作为一个技术要不断创新，创新就要达到创新的文化。作为质量来说，你本身要把大批量大规模的生产成为一流的企业，你必须要有相当多的文化体制，对于内部讲，这个文化是你的价值观。对我们来说，我们一直提倡创新的文化和质量的文化，我们是做中间产品的，我们不是一个终端产品。我们当时提出一个口号，产品就是反映人品。这有这样一种文化的支撑产品才能搞得好。企业的文化不能停留在纸面上，也不能停留在老板的口上，一定要贯彻下去，企业文化的全员化要花很大的心思做的。一个企业的经营者经营好企业，就是怎么样经营好企业的文化。

　　好了，谢谢大家！