上海市经济管理干部学院(中共上海市国资委党校)、上海国有资本运营研究院、《上海国资》、 新浪财经、新国资网主办的“国企战略转型与未来企业之路”高峰论坛于29日召开。图为上海张江(集团)有限公司常务副总经理刘小龙参加分论坛。

　　刘小龙：我们这个公司实际上是上海国资委领导下的一个专门从事园区服务的公司，我们总资产有460亿，重点是在张江园区，我们这个公司恐怕是属于服务业中的一种。因此介绍本身意义并不大，我想刚才听了几位上海杰出国企总经理介绍之后，我谈一下对于战略性新兴产业在培育过程中，特别是在高科技园区运行当中观察到的现象，然后对于我们未来在国企发展过程当中的环境问题提几点建议。

　　首先我想在讨论这个问题之前我先讲一下目前美国企业的变化情况，然后我们再谈谈我们民企在做什么，最后谈谈我们国企怎么做的。说话我举一个例子，FACEBOOK这是美国成长型最快的企业，刚才徐永华先生谈到了美国企业在体验经济方面的作用，我们认为这家企业非常有代表性，值得我们高度关注。这家公司他的整个产业链的构成和分配，我们可以看到80%是他们自己获得的价值，15%是由第三方供应者提供的各种软件产品，5%是网络运营商的架构。这个架构的价值实际上和苹果公司的价值是差不多的，苹果大概是5%的价值是由富士康提供的，15%由其他供应商提供，80%是苹果自己创造的。那么问题是，这样大的一个市值，337亿美元它是怎样获得的呢？或者我们讲FACEBOOK在卖什么？我们可以看一下，我们认为他卖的是人的最佳体验，这是美国新一代企业发展的一种趋势，现在我们可以在这个网络上看到这种体验式帮助人类心灵深处最深层次的感受，第一个是安全，第二个是安静。安全的安全是什么？担心自己孤独，所以这个社区网站给别人的印象给你的感受是什么，可以让你获得在现实中得不到的朋友，同时让你感觉很安静，在这个网络上给你提供的是你所做的自我选择，这种自我的选择你的主动性就非常之大。

　　我们看一下它是怎样运行的？事实上FACEBOOK它有两个产品，第一个产品是由几十万个小的软件供应商在过去几年中对他提供55万个带有个性化的软件，这些应用软件通过FACEBOOK这个平台形成了第二个扇面，就是提供给所有个性化的客户，这两个扇面一方面让所有软件的供应商在这个平台上可以赚到钱，另一方面，对于个性化服务方面，它形成的是所谓创新的模范化的集成，模范化本身是为了降低成本，而集成为了解决客户个性化的需求。就像苹果公司一样，苹果是通过它的平台解决大量软件供应商的开发产品，然后满足每个客户自己的需要。所以这样一种类似体验型的平台是我们加以关注的第二个问题，它的商业模式既简单又开放，好比今天的世博会，实际上是上海转型的一个拐点，因为上海只用了一千分之一的土地营造了240多个国家和组织，把它的产品、科技、文化和理念集中在这个平台上，在这个平台上又发到全球，带来了一个持续很多年对于全中国和全世界经济文化科技的影响力。这种模式对于我们的启发是巨大的，上海企业的转型究竟应该怎么走，我想这个案例也许可以给我们带来一些启迪。同样的道理，这个案例还有一个很重要的副产品，就是美国文化的宣扬和福布斯两项的状况是差不多的。这个人曾经被冠以盖茨第二，他也是没有读完大学，也是哈佛学生。在美国一个重要的梦想是你什么都不是，但是一旦你获得了你所需要的能量，你可以成为什么都是的人。所有这些东西打包在一起，就是我们今天看到的市值在300多亿美金的公司。

　　所以我们感到非常的震撼，美国的生产方式、生活方式和交易方式也在发生着深刻的转型，这个过程应该引起我们的关注和警惕。

　　那么中国的高新区和国有企业如何应对经济发展方式的转变和挑战。我们认为在这方面民营企业已经走在了前面，首先民企我们看到和观察到的现象是在张江，大量的设计公司，尤其是以美国那些豪华团队，或者是江浙的草根团队，他们抓的是两条，第一条是高端的技术，在设计技术上有突破，第二条是低端的市场。我们看到在集成电路设计行业，2010年出现了一个重大变化，本土设计公司的产品大规模的进入了俄罗斯市场，印度市场和南亚市场，我们现在的手机大家看到我们用的摄象头芯片，每100个有35块芯片由张江提供的。我们现在看到的数码相框，无论在沃尔玛买的还是在联华买的，这个相框50%的芯片由张江提供的。正是由于快速的增长驱动着财富效应，使得这部分的民营企业已经大幅度的转型到原来的产业。过去在江浙一带做打火机的企业，做汽车油泵的企业，现在正在张江做高端发动机的产品。所以在这种情况下，我们感觉到民营企业他所提供的这种状况使得这个金字塔架构的消费构成形成了一个所谓巨大的年轻的，低收入群体的心理依赖。跟那些品牌手机相比，中国的山寨手机代表着中国制造，农村包围城市的未来。

　　在中央政府层面应该进行自上而下的体制机制的改革，特别是要突破对战略性新兴产业的各类制度性的约束，包括准入问题，包括税制问题，所有这些问题对于产业的输出我们都必须加以研究和解决，只有这样中国的国有企业的战略性新兴产业才有可能发展起来。战略性新兴产业的战略投资人应该首先由国有资本担当，而民营资本既可以担当战略投资人也可以担当财务投资人。我非常赞同刚才有一位教授介绍的，在长期发展过程中，国有资本我们可以发现有一种特点，它和目前的风险资本最大的差异在什么地方？国有资本可以长期持有，而这个时候往往是战略性产业发展的黄金阶段，所以台积电和台联电之所以能够快速发展，是因为中华开发在好的时候抛售一部分企业，差的时候吸纳一部分股票，这个企业因此成为台湾地区一个重要的企业。

　　同时我们建议，在战略性新兴产业投资过程中，我们要倒逼国有资本作出的重点改变。第一我们要改变投资理念，改变旧理念认为国有资本不可以参与风险投资。第二改变评价方法，采用国际通行的棘轮原则替代传统的评估三原则。第三，改变决策模式，通过专业的市场化管理团队组成的决策委员会，在科学的尽职调查后进行决策，改变过去投资决策，依赖国资委或政府派驻企业的高级管理人员。第四改变动力机制，管理团队实施市场化配比投资，共担风险，共享收获。

　　最后通过立法突破造海量企业。特别是对于小企业的支持，这里我不多讲了。抓领军任务造航空母舰，中国不缺人才，上海不缺人才，缺的是伯乐，战略性新兴产业需要引进人才，更需要在现有团队基础上做好培训、叠加和整合。抓教育改革，开人才之源，国有企业能够发展好关键是教育，中国的教育需要改革，改革学校的评价制度，改革教师的晋升制度及同时开放双重国籍，开放移民制度，开放户籍管理，这样国企才能得到长足的发展。