第三环节

　　龙永图：我就希望我们的商学院能够发挥一个独特的作用，我们看看国外的企业，他之所以具有竞争力的企业，他除了他其他方面的竞争条件以外，很重要的就是他的首席执行官，具有独特个性的这样一个人，他那个个人魅力和个性，决定了这个企业在全球的份量。但是我们中国一些庞大的国有企业，除了某某有一大堆钱，或者一大堆石油，或者一大堆钢铁，它没有个性，没有个性的企业不可能长久地具有竞争能力的。在这个方面，我就听我们商学院的同志讲，在招收的学员当中根本不要问他，是从哪个方面来的，只要从他一讲话，他的做派，他的发言，就知道他是国有企业的，或者他是外资企业的，我们哪一天能够消除这种界限，不知道，我们项兵院长在这几年当中，这方面取得了哪些成就，我倒是想听一听？

　　项兵：其实我写一过篇文章，一个日本朋友 请我用过一次日餐，它应该是第九代人，来主持这个餐厅是被公认为全日本最好的日餐厅之一，一代一代地传下来，他的梦想就是要做出全日本最好的日餐，他没有在京都开出第二家餐厅，所以他的梦想，不是像肯德基、麦当劳做全世界销售额最大，把我们日餐弘扬到全球，利润最多，他的梦想就是全世界最好的日餐。丰田公司做配件也是做了两代，三代人，一辈子就是一个梦想，把这个配件做到极致，做到全世界最好。我们同学看了都很震撼，说，哇，这样做你们生活不是太单调了吗，太没劲了吗？天天就做这一件事，所以不同的企业可以有完全不一样的梦想。你看美国经济的构成，82%的是服务，82%接近服务，就是说高盛和沃尔玛，星巴克，不需要你拥有核心技术，照样可以产生征服世界的伟大商业机构，钢铁是很重要的，但不可以全国炼钢。

　　龙永图：没有核心技术，但是要有核心竞争力。

　　项兵：对。

　　龙永图：因为核心竞争力就是别人不可替代的。我经常就讲，培养一个品牌就像培养一个贵族一样，是要几代人的时间，我觉得我们中国还是需要耐心，很多的技术是可以拿来的，是可以买来的，但是体制、观念不是用花钱买得来的，这个需要有很长的时间，所以这个花的时间更多。

　　项兵：我想说的故事是，就是说我希望社会多元化，我不反对麦当劳，我也不反对肯德基，但我同样尊敬能把这一个花九代人，一代一代作出日本最精彩的日餐的这个餐厅，就这么一个赢得我们发自内心的尊敬。所以我不希望我们的同学，我一看，张三融了50个亿，融了2千万，你就比他差，他的梦想就比你好，一切以钱来衡量，我觉得这是，很一件可怕的事情。

　　四环节

　　主持人：我们知道有这样一种说法，说这个企业不想挣钱，或者说不会赚钱的企业，不是好企业，但是赚钱不是只是一种结果，想请问两位，商业的这个起点，这个原点到底是什么？是创造价值呢？还是利润呢？两位怎么看。

　　项兵：和很多企业家做了交流，给我带来比较大的震撼之一。就是在日本尤其在欧洲，很多企业家做生意，确实不仅仅是为了给自己，给自己的家族，创造更多的财富，他们是认为给社会，解决一个问题，包括沃尔玛得到终身成就奖，他也这么讲，他做梦都没有想到他们家族会成为全世界最富有的家族，他们家族创办沃尔玛，不是成为全世界最富有的商人，而是给社会解决一个问题，这点差别非常非常之大，如果我们做生意的目的，仅仅是为我，为我的儿子和女儿，为我的后代创造财富，留下财富，将来可以富可敌国，那如果梦想是这样，那在做生意的时候不就更有可能，不择手段，巧取豪夺，可以超越道德底线，去追求这个财富。如果部分企业和企业家，再匮乏有这种感恩之心，财富拿到手上，我挣了十个亿，二十个亿，我认为我能挣到四十个亿，五十个亿，如果政府政策给我倾斜一些，如果市场准入更公平一些，那我的财富就可能不是十个亿了，而是八十亿了，如果我这么想的话，社会就欠我六十亿了，如果上上下下都匮乏一种感恩之心，这对于我们在中国打造和谐社会是有挑战的。

　　龙永图：其实关于企业生存的目的，或者它的整个运营的动机，一方面我认为是从一个国家的发展阶段来进入，一个是在我们中国改革开放的初期，当我们还处在一种非常困难的前提下，我们的企业当然更多的强调盈利的问题，强调发展的问题，当一个企业逐渐发展，当国家逐渐的经济水平也出现提高的时候，我们企业对于社会责任的问题，对于他的员工的福利的问题，考虑的更多一点。

　　项兵：在第二个层次上来讲，企业到底为谁而战，美国的企业是为股东创造价值，日本的企业多多少少给员工创造了价值，那中国的企业是为谁而战呢？这就是我们要好好考虑的，所以全世界没有一个统一的模式，如果我们房顶上掉下了100块钱，在股东和员工之间如何瓜分，你如果按照美国，最极端的分配方式的话，那就是100块钱给股东，零给员工，你按马克思所弘扬的模式的话，那100块钱给员工零给股东，你看，这两者代表两个极端，中国的企业如何在股东和员工之间，通过一个比较合理的分配方式来实现蛋糕最大，那不同的企业可能有不同的答案，同样一个企业比如说联想，比如说神州数码，今天的答案和五年，十年前的答案，可以有非常大的不同，管理没有定式，但是你要有全球视野，你知道你在做什么，这是最重要的。

　　第五环节

　　龙永图： 我在加入世贸组织以后，我一直在倡导一个国民待遇的原则，就是怎么样在中国能够建立一个，国有企业、民营企业、外资企业能够平等竞争的这样一个环境，这个环境对于整个中国社会主义市场经济的建立失效，因为一个市场经济里面，如果竞争的主体是不平等的，那么这个市场经济永远不可能是真正的市场经济，它是行政的经济，不是市场经济。因为行政和政府的话可以对不同所有制的企业，创造不同的行政环境和行政条件，那么这种竞争的话永远不可能，达到真正有利于社会，有利于企业的这样一个目的，同样我们的社会和企业，如果不坚决地打破国有企业、民营企业和外资企业，这种不同的待遇的话，中国企业，中国经济不会走很远。

　　项兵：龙部长一直呼吁的如何给大家国民待遇，无论是民企，还是跨国公司都享受同样的待遇。那我们研究的就是国企、民企和跨国如何在中国，这个快速变革的市场进行竞争和合作，这是一个差异化，第二个差异化就是研究未来五年到十年，中国的企业如何走向全球，说你们中国企业一看袜子你们做的多，鞋子做了许多，但是你看英美企业崛起的时候，它会带来一道更为朴实的价值，我们中国企业给全球带来什么样的价值，第三个差异化就是刚才谈到，不仅要关注财富的创造，我不认为我们学校，就是将来为股东创造价值的模式，我希望他们有朝一日可以做IBM、通用电器，未来全球的董事长和总经理，为什么我们长江的IBM没有这样的机会，要往前想，我们会有机会的。

　　龙永图：我认为这个绝对不是个梦想，而且是很快就会实现，因为全球产业转移的结果，就使得跨国公司的主战场，可能会逐步从发达国家转移到新新经济体，这样大的跨国公司面临的极大的挑战，就从他们熟悉的西方文化，到他们陌生的东方文化，包括中国文化，以及运作的问题，这样整个跨国公司的，全球化进程当中的，本土化战略会加强，本土化战略当中一个最核心的，一个要素就是使用当地的人才，所以当地的人才起来以后，然后当地的市场，又成为这个跨国公司在全球最主要的主流市场，那么当地的人才，肯定成为这个公司的，全球董事长和CEO所以这点是完全合乎逻辑的。

　　项兵：举个例子来说，2009年GDP的中国经济增量是全球的50%左右，这就是我们启示，中国经济的崛起来给我们提供了一个战略性的机会，跨国公司面临的挑战，如何整合中国和印度形成以全球应对全球，这是它最大的挑战，也是最大的难题，在这一块我坚信，我们长江毕业的MBA学生超越任何其他学校的，无论是斯坦福、哈佛，没法和我们相提并论，这点我是非常有自信的。

　　龙永图：有自信，但是我觉得你们还是要虚心地向西方的，一些经济学家和教授学习，因为在市场经济的问题上，我们毕竟还是学生，这点我们必须承认。这次西方金融危机，和诺贝尔奖获得者进行对话的时候，我就讲我们并不会抛弃西方的，这套市场经济的管理模式，不能够说这次西方犯了错误，不能说这次老师犯了错误，我们就再也不向老师学习了，老师也会犯错误，老师也是人。