新浪财经讯 2010年4月8日，第六届第3种人论坛·营销领袖峰会在北京召开，以下为分论坛人才与团队--如何面对新业务带来的团队扩张而打破影响原有薪资体系实录。

　　主持人卞霞文：各位好，非常高兴邀请到在座的嘉宾，一起探讨一个非常有意义的话题，这个话题就是如何面对新业务带来的团队扩张而打破影响原有的薪资体系。这之前先介绍一下三位嘉宾，第一位是从上海飞来北京的百达辉琪/阳狮传讯联席首席执行官黄勇先生，第二位是互动国际广告邓超明，这位是柳董。

　　我是群势董事总经理卞霞文。接下来我们就来探讨这个话题，就是说我们的广告公司通常是依赖我们的客户，有客户我们才会培养自己的团队，但如果客户没有的时候，很难培养或者能够吸收到很好的人才，把他们留在团队当中，我们依赖客户而组建我们的团队的，所以当我们有客户的时候，我们就要找到非常优秀的人才，但当我们没有客户的时候，可能面临解散团队。这样有时候赢得了客户，时间比较紧，有可能需要花一些成本从其他公司招到一位有经验的人加入到自己的团队，跟原来的薪资有一些不一样，可能打破或者影响原有的薪资体系，请教一下各位有什么高见。请写出你的关健词。先从柳董亮一下白板。赢利能力，您阐述一下您的关健词的内容。

　　柳董：我最困惑的就是赢利能力，传统广告业在数字狂欢的时代里一直在走下坡路，赢利能力在下降，所以不管怎样赢得新客户还是丢了客户，最重要的是什么呢？如果你的赢利能力不提升，你是不具备支付能力的，就是你聘任高端人才。那这就意味着创新。

　　邓超明：我的是团队的业绩目标。很高兴通过这个机会和很多同仁以及很多老朋友在一起交流，我觉得任何一个公司为自己的新业务发展招人选人的时候要有一个明确的目标，就是我招这个人之后是否可以推动发展。你进来一定要融入这个团队，我一定给你多少人你可以带来多大的业绩和目标，只有这样才能真正的体会出我们所招的这个人合适不合适，如果他达不到或者没有具体团队业绩目标的时候，很显然这个人也不一定是我们所需要的，或者不一定有这个价值。

　　主持人：谢谢，请黄勇分享一下他的关健词。

　　黄勇：各位同仁大家好，我的关健词一共是四个字，一个是业绩，一个是文化。所谓业绩我想跟两位老总的观点基本一致，我觉得无论招募什么新的人才，必然会跟原有的团队之间保持一种平衡，这种平衡最好的衡量标准就是用业绩说话，某种角度讲业绩是衡量人才的唯一标准。除了业绩，新人才进入一定会和老的员工之间，如果在薪资上有一定的差异，我觉得要尽快的确保新的人才融入到文化中间，有一些团队建设工作要做。

　　主持人：非常感谢，三位嘉宾分享了他们的关健词。刚才大家说的关健词比较大，我们先讨论细一点的问题。各位有没有什么招数，怎么吸引住团队当中的人才呢？因为留人是最根本的，我们是自由发展。

　　柳董：这个问题很好，我们每天都能遇到。你的薪资体系需要改变，比方说，刚才两位老总谈到了，跟业绩有关，其实我觉得就是薪资体系或者奖励体制需要改变。比方说以往来说传统广告业是月薪、年薪体现，可是是不是能拆成两部分。对重要的人才，不管是原来公司里成长起来的还是外面找过来的，把薪资分两部分，甚至固定的一块是年薪，大概占一半，另外一半甚至以上是跟业绩挂钩，这个问题很好解决，如果做的好一定可以得到他甚至超过他期待的收入水平，如果仅仅从薪资的角度可以这样解决问题。

　　邓超明：我也同意柳总的观点，我提出的关健词是团队的业绩目标。首先我们要找一般的人可能也就是领头羊，或者我们的职业经理人之类的，因为一般的员工不用找，也不用去猎头。更多的时候我们找一个人，一定要看他有没有具体的目标，如果他敢第一个很具体的团队目标，他的实施行为你可以看看有没有具体的规划、业务措施。当然了，他如何组织和管理好他的团队，这也是我们来给他多大薪酬的标准。我们所找的这位管理者、高层必须能够带着他的团队具体的实施他自己的计划，有月工作计划、年工作计划，当然也有季的工作计划，如果完成的好，我们继续奖励，完成不好需要调整的我们一定要调整。你提出你的业绩目标，然后提出你的薪水是多少，我们按照一定的比例，给你60%，还有40%是靠你和你的团队共同完成，你的团队超过了这个目标，你所得到的薪酬是你和这个团队共同分享的，而不是你一个人分享的，只有这样才能每个人都为这个目标努力。

　　黄勇：我们的操作模式跟邓总基本一致，我们把几个公司分成若干个，有些是老员工带着做，有的也会是新的外面引进来的高管进来。无论哪种形势，我们都会给他们一个生意目标，之后他就有一定的比例，我们给到他，作为团队运作的基金，这个钱可以用来发展团队，如果他特别能干，他自己全拿下来也没问题，我们通过这种模式，渐渐养成了每个团队自己可以养活自己，团队之间有一定的良性竞争。

　　主持人：看来薪资体系非常重要，建立跟绩效挂钩的薪资体系是第一步，我请教三位嘉宾，在这样的薪酬体系当中，相对来说比较国际化4A的他们做到这一点比较难。

　　邓超明：我做广告这么多年的过程中，也遇到很多这样的，我们从国际4A也有很多人才。但我们薪酬体系已经偏离了价格体系。比如A公司给你80万，这个人离开A公司，到了100万，大家这样做就很难有标准。我们今天提出团队业绩目标，也就是说我请你进来不仅仅是你一个人的能力，是你要把整个团队组织起来，设计一个具体目标做事。既然有业绩目标，就一定有时间、事件、措施、奖惩。可能有奖有惩，我们设定一个薪酬体系。这样人才的竞争到今天，潜规则应该要浮出水面，重要是为我赚到多少钱。

　　柳董：尽管我们说了很多业绩方面的、薪资方面的做法，仍然该走的人还会走掉，我想两位也一样，我坦率的直说，所以光有薪酬体系是不够的，更重要的是要给他们一个良好的远景，就是你这加入公司将有什么新的可能性，我觉得这个很重要。包括国际4A过来他就是有一个转型的愿望，到了一定的时候他可能遇到了玻璃天花板，希望做更大的事，这时候你可以给他，如果真要长期走下去，当然不光薪酬体系，还有股权。即便你给到股权，我们都遇到这个问题，他仍然可能走，所以你加入这个团队将来可能会有什么创新的东西让他觉得他的价值会更高，我觉得这可能是一个最终的东西，而不是短暂的薪资、奖励。

　　主持人：黄总应该有更深的体会。

　　黄勇：这是因为我有更多的教训，我原来的公司，在06年被法国一家公司收购，收购之后从个人来讲有很多冲动，对新业务的冲动，对新的追求和以前没有尝试过的东西我非常想尝试。这时候我就会说，我要找很多专业人士。我也想了很多东西，去尝试了，招聘了很多4A高级人才过来。总体来说不太理想，很多都是教训，我说的这些都是我当时的教训，在业绩方面当时因为太想扩张，我们来的国际4A的人对他们业绩没有做明确考核，然后我们一开始给他很多业务，但我们没有看到他持续的运营一个团队能力，对整体团队业绩考核没有做很好，另外文化上确实有很大的冲击，就是我原有的团队还有我新的团队。原有的团队有点类似宝洁的模式，从大学里招很多大学生，做相应的培训，慢慢的让他成长起来，公司12年的历史，我们超过十年的员工有八个，超过五年的员工差不多70个，所以是内部提升的文化。这跟国际4A有很大的冲突，我们的员工比较踏实，4A觉得我不能干这个，我是做创意的，当时有很多教训，归纳起来就是业绩和文化上要非常抓紧，从措施来讲，邓总柳总说的我非常赞同。

　　主持人：非常感谢三位，你们有没有遇到过在你们团队当中，就是被你的竞争对手用高新挖走了，但他的能力、经验未必跟他后来被挖走的价格成比例的，就是有一定差距的。

　　邓超明：我想我们每家公司都遇到过这样的事情，在中国广告行业，跳槽比较频繁。我们有一位从我们公司，也不是说被挖走的，但他这边已经拿很高的薪水，我们已经对他不满意的时候，他已经把简历通过猎头扔给其他公司。另外一家公司比我们花更高的钱把他请走了，半年之后这家公司的老总跟我打电话，某某以前在这边怎么样，我说他的业绩目标没有达到。最后这家公司的老总说，在我们这边我满足了他所有的要求。我觉得要留住好的人才，让一个好的人才在公司发挥作用有很多方面的因素。一个是你的舞台够不够大、华丽，还有比如说把优秀的广告人才当成明星，大家都在抢的时候，我觉得他的演出效果就是看我们的舞台怎么样，既有团队的合力还有公司的文化背景，另外还有公司的公关各种资源是否到位，这时候如果他的个人价值能够在公司体现出来的时候，那么我们的团队价值的目标也就达到了，如果这个人很厉害，但是我们进来不给他一些好的铺垫，这个舞台没有搭建好，就像你请一个打牌明星，没有灯光，那么你看到的也只是普通的人。所以是人才我们总会留住，不是人才到哪里都待不住。

　　柳董：不管你挖走的还是你外面请来的都同样有这种情况，现在是人才匮乏的时代，一定会有这种情况，太正常不过了。关键是你用什么标准评价，刚才说绩效，那是实事求是的考察。还有一个我觉得当然跟公司文化有关系，我反对看中他不是广告专业出身的人，我希望是多元文化、多元的创意，所以我希望非广告专业的年轻人来到我们公司里，比如有学音乐、社会学、人类学的，我觉得很好，因为广告就是跟人打交道，你的评价体系不同也会对他们的价值评价有所不同。那种情况太多了，只能通过一段时间尝试了。

　　黄勇：这种现象非常普遍，每家公司都会碰到，我觉得广告公司之间能不能做一些背景的引证或者证明，以往都很少有。我记得上次我来北京，我见了我一个竞争对手的老总，我跟他说，兄弟你挖了我好多人啊，你给他多少钱啊，后来一问，给了我这边薪水的2.5倍，我说不值这个钱吧。然后他说不对啊，他说在你们公司多少多少钱，所以我才加了20%多。就是说广告同仁如果有一个体系，比如国外找工作，都会让过去的老板写一个推荐信，中国行业里，尤其是广告行业里比较少。

　　柳董：关于人才信息不对称的问题，我觉得很重要，我们有32家公司，就是在探讨这件事情，至少这个圈内的32家比较有实力的公司之间，当人才发生挪动的时候我们怎么办，外面走没办法，至少在我们体系里我们可以大致了解什么情况。各家人力子总监会有一些沟通，如果出现恶性的挖走跳槽会有一些沟通。

　　主持人：有这样一个情况，可能这个人并不是有那么大的能力，他的能力和经验未必和他的薪资是成比例的，如果是成比例的，OK，是符合发展趋势的，有时候往往不成比例，所以对于这种状况，也是我们今天主题产生的背景，请大家探讨一下，如果是这样的情况产生的时候，当你拿到新的业务，组建新的团队，确实又没有很多时间在资源有限、选择条件有限的情况下，会不会花更多的钱从起来对手找到这样一个人加入到新的团队当中。也就是说他的加入会打破、影响你原来薪资的平衡。

　　邓超明：我们既然请一个人进来，基本上我们确定了他的意向，过去的经验，能力和综合素质，我们要给他一个平台，把舞台建的更适合于他，当然这与公司决策人息息相关。我认为，要请一个人进来，必须是给他一个优质的环境的情况下，还要给他一个具体的目标，不要让一个人养尊处优，而是让他带动整个团队朝一个方向努力发展。所以我认为团队的力量是大于一切的，如果我们请了一个高管，一定把他的业绩和团队的业绩挂在一起，我们一般高管非常高的薪水，但普通员工很难往上爬，如果高管素质很好可以提拔下面的人，如果素质不好就对下面基层员工视而不见。我认为首先是要让每一个团队的成员都应该享受那种目标、绩效带来的薪酬。只有这样我们的薪酬才能真正发挥作用，团队个人倍加努力和我请过来的高管共同达到那个目标。我们说高管100万，如果我们设定一个业绩目标，他完成了，他是200万，如果是基本成员，有可能是8000块钱，年终奖金就拿到10万、20万。

　　主持人：遇到具体情况的时候，您有一个新客户，一下子不能完成，可能必须从其他一些公司，把他的团队找过来，可能用高薪把他找过来，你们如何操作？

　　柳董：比如有了新的业务大单的情况下，我个人比较倾向于从原有的团队里找到一个可能可以成长为一个领导的角色，这是我个人的做法。但也确实尝试过外面找高手，但我觉得很简单，跟第一个问题有关系，你找高手有的成功有的不成功。但你找的一定是这个团队的头，请来关键是要谈清楚绩效的考核、奖励机制，这样的机制你可以向所有员工公布，如果你有能力你也完全可以上这个位置上来。

　　黄勇：我们确实遇到过有一些新的业务，我们以前不做汽车，突然有一个汽车客户，非常好，单子也很大，我的员工没有办法胜任，我们到外面挖人过来，后来证明不成功，我回想起来，我觉得当时我们在他的公司和业绩挂钩上我觉得我们做的不好，导致了他对自己的业务达成率没有太大的冲劲，上来就给了很高的工资。同时对于我正常团队确实额有影响，因为我们是内部提升制的文化。之后我们做了很大的改变，无论哪个高管进来，我们都会跟他谈一个团队的目标，也就是说你和其他的人是一样，你有一个目标，有一个比例是你可以使用的资源。实际操作中，新的团队进来，可能时间上做一些调整，比如最初几个月给他更多的活动空间，但半年以后我们就跟其他团队是一模一样的比例运作。从效果来看，应该说现在的模式还是比较不错的。

　　主持人：非常感谢三位嘉宾精彩的分享，最后进入投票阶段，请大家对我们的主题做一个投票，您赞成还是反对，具体是突破薪酬体系还是不要突破。三位其实已经阐述了很具体的看法了，请白板上写出是不是需要突破？

　　柳董：原有的薪酬体系是什么？是我们目前自己运作的？

　　主持人：对，您当前运作的。柳总是改变，邓总是突破，黄总是不突破。2：1，我从嘉宾的分享当中，我非常的感受到，我们在市场当中，不能仅仅是我们的企业把握所有的事情，当市场发生一些事情的时候，我们不得不在这个环境中生存，所以会面临这个情况，我相信三位嘉宾有了很好的经验，您需要突破，只是一个过渡的过程，首先需要有一些方法突破，这是战术性的，所以您过渡到第二步，是从文化、战略的高度去更加好的留住自己的人才，所以突破是必然的，但不是目的，只是结果，目的是让我们更好的思考怎么留住自己的人才，怎么从战略的高度留人，这是我们关心的主题，我非常祝愿三位嘉宾所在的公司，你们能更加爱惜人才，让你们的人才在未来市场上是非常抢手的金子，但你们可以留住他们。