新浪财经讯 2010年4月8日，第六届第3种人论坛·营销领袖峰会在北京召开，图为户外媒体集团与广告公司如何打造紧密持久的合作关系实录。

　　主持人孔乂国：大家好，非常辛苦各位老总，这么大老远跑到国家会议中心，先给各位朋友介绍一下我们今天与会的嘉宾，平成广告总经理吴晓波、凯伦传媒首席执行官林建潮和新生代副总经理兼研究总监肖明超。他们都是业内非常著名的大老级人物，他们的背景就不介绍了。今天跟大家交流的主题我个人比较感兴趣，就是媒体公司和广告公司如何达成更持久、紧密的合作。应该来讲尤其是户外媒体公司，虽然在中国取得了很快的发展，但很多时候户外媒体公司很多是供应商的角色，那种感觉，就好象的秀女参加皇上的选秀，很少有重见天日的那一天。

　　实际上中国的户外呈现非常强的趋势，我们可以看到，在整个全球媒体占比来看，亚太地区的户外在同类媒体的占比远远高于其他媒体形态。全球亚太媒体占比大概是24%，但整个户外占到了37%。亚太电视占全球24.2%，网络只占到26.2%，报纸占到24.6%，整个亚太地区的户外媒体，在全球份额非常高，主要是中国、日本组成。在全球主要国家的户外媒体看，08、09年和10年，只有中国市场保持强劲的增长，其他几个主要的市场，像美国、日本都是下滑的态势。实际上整个中国户外不仅在全球有很重要的位置，本身也有很强劲的发展。中国户外和美国户外有一些不一样，美国户外大牌比较多，美国有37%，中国只有30%左右，视频类新媒体比较大。大环境讲，中国的发展和地位比其他媒体形态更强一些。

　　第二我们看看最近几年整个户外的集中度在明显增加，左边红色是上市公司，蓝色是优质公司，占到了70%的份额，尤其是户外的视频市场，比例会更加的集中。易观国际显示，09年户外视频市场是57%的市场份额，前面几家，分众、航美、世通华纳等占60%左右。所以大的媒体公司越来越集中，应该讲，大媒体公司从销售收入来看，实际上都足以和国内的一些一线媒体来比肩。他们比以往更加急迫的希望我们建立一种没有密切的合作关系，这里听一下三位老总对这方面的意见。首先有请林总。

　　林建潮：谢谢，孔总介绍了整个行业和全世界的发展状况，得出了很有意思的结论，像媒体公司的集中法，变大的趋势。我感觉肯定是集中的，我感觉中国还没有那么的集中，但总体趋势是这样的，在中国做户外的起码有300多家公司，还是非常不集中。但集中化以后，规模化以后，就应该尽快的转到提高扶持这个行业的成长，把户外的份额做的健康、壮大一点，我很高兴听到孔总说的，很希望能够跟代理公司一起来这是非常好的现象，也是非常好的心里转弯，中国这十年户外发展销售过程中出现一些我认为是“中国的现象”，比较喜欢争先恐后的找直客。这在欧洲很正常，代理公司不管是本土还是国际的，并不矛盾，是共同的，两个人服务好客户的需求，本来就应该是这样的，不是竞争关系。这几年中国的新媒体发展，我当然要争取到最多的眼球和亲睐。现在回过头来，如果这个行业只有十个媒体还可以忍受，但有100个，1000个，而且都是卖同样的东西，那客户真的很烦恼，他说你究竟有什么新意？面对自己公司的人也是很残忍的把价格砍下去。有些客户告诉我他一天可以见到十拨卖电梯海报的，多烦啊。所以代理公司应该可以提供给到媒体公司的就是更加清晰、更加有耐心的把客户的传播意图讲清楚，做广告真正的目的还是让客户把他的产品以及沟通的需要，通过户外这个平台媒体传达的更好，我觉得要利用代理公司的天生优势服务客户。我们今天的论坛主要是如何双赢，我首先想没有必要把代理公司看成必然的邪恶的东西，本来就是帮助你一起提炼你的媒体质量，你可以把它看成美容师，他帮你。你今天穿这个衣服，应该准备这样的开场白，而不是千篇一律的。

　　肖明超：从我们的过去对媒体的一个整体的研究的数据来看的话，其实现在户外媒体的整个到达率跟电视其实是差不多的，这是一个。第二中国整个城市化的进程和人们生活方式的变化，未来注定户外媒体占据越来越重要的位置。孔总展示的数据也看到，亚太的户外整个规模是比较大的。从整体的受众和户外媒体的表现来讲，影响力其实已经足够，但我们看到的是说户外整体的广告规模并不大，当然不能跟电视比较，至少户外有很大的空间，广告主花的钱还没有达到影响受众的水平。从这个现象中我们看，代理公司和我们户外媒体公司怎么合作，为什么广告主在媒体预算中给予户外的份额还不是很高，我觉得这个是需要理由的，这个理由林总也讲了，很多时候是户外公司自己跟广告主讲，有时候户外公司跟广告主讲他不一样相信。我们接触过类似的广告主，他也是一个知名品牌，他讲有一段时间中国有七、八家卖LCD视频的媒体，他很困惑，他说每个户外媒体公司站在他的角度，他无法评判钱放在哪类媒体上，怎么使他的ROI最大化。这个例子说明什么呢？我们代理公司给广告主提供的是一个整合的媒介策略和媒介选择，其实户外在广告主的传播当中是媒体当中的一种类型或者整个传播的一个环，当媒体公司自己面对客户的时候，媒体公司把自己当100%，但广告主不会当100%看，这就是对你媒体价值的偏离，这种偏离很多时候广告主不是愿意把钱给你，而是单独看待你的时候，很多广告主是戴着有色眼镜，他认为你自己讲自己的优势并不完全的客观。代理公司有一个好处，他长期为广告主提供服务，整合整个媒介的策略中会考虑通盘媒体计划，这时候可能能够更加客观的看待户外媒体的价值。另外代理公司看我们的户外媒体的视角和代理公司看的是不一样的，代理公司会综合各方面共同指标，但户外媒体公司更多的还是在自己认为或者展现优势的地方。

　　核心回过头来讲，我们的会外媒体公司应该是提供服务、资源还可以提供媒体属性和价值的判断角度，我们的代理公司可以把这些整合提供给广告主，这样户外媒体公司更多的应该给代理公司提供服务，大家共同的抓广告主，因为核心还是让广告主掏钱，我是这样的看法。

　　主持人：林总提到两个观点，媒体的期望值不能过高，第二林总和肖总都提到，代理公司会起到增值的作用，肖总讲了在什么地方可以增值，接下来我们听听吴总的看法。

　　吴晓波：我有一个感觉，现在大的主题都在谈转变发展方式，户外的广告业也要考虑转变发展方式了，其实这些年，我感觉户外这两年的发展的速度已经降缓了，是好事还是坏事呢？我觉得是好事，户外的业态正在面临一次全面的升级，所以我觉得两位也没有必要自谦说我是供应商，其实两位完全可以变成媒介资源运营商，起码是户外媒介资源的运营商，从供应商到运营商其实就是业态的升级，而且这个升级代理商也需要，广告主就更需要了。升级我大致想有几个方面，一个是要继续集中，但是集中的策略是什么，集中的策略不是用资本去这个也收那个也收，集中的策略是考虑中国960万平方公里，未来媒体覆盖的多层次是一个什么样的，先合并同类项，先对户外同质的媒体合并同类项，这样就为企业做媒介资源运营商提供了一个优质的资源，在这个基础上再做媒介的互补。比如我们说这些年新媒体对整个中国媒介环境的冲击已经形成了十个层次的媒介覆盖，起码户外我大致算了一下，户外媒介覆盖有四个层次，全国楼宇一定会成为视频的楼宇网，这应该合并同类项。公交、高速，高速应该成为一个网，然后重点城市的公交应该成为全国性的网，铁路自己就有一个网，航空也有一个网，这些网的合并同类项，在资源经营上就有集约化的条件了，这样的话我们公司的升级、运营，甚至由供应商成为运营商就有了可能。所以我从第三种人的角度看的，我对户外的公司有这么一个建议，这样的话代理公司为客户提供综合的策划，比如我们现在提混媒已经三年了，什么意思呢？就是把原有的已经分散的碎片的天网、地网联合起来。户外就是地网，怎么做，就是要靠我们前些年户外业态尚未慢下来，进行内部优化调整转变发展方式，最后一定会出来一个新的一轮升级以后的效果。

　　主持人：谢谢吴总，吴总是我们本土的一个非常著名的创意和策划大师，也是我们的招牌，他提出来对媒体的定位，给我们很好的借鉴意义。第二他谈到户外媒体要消除过渡的竞争，把泡沫挤掉。我在08年9月份的时候，当时提出来09年是户外新媒体的并购年，也可能是消亡年。确实是，整个行业的集中度大大增加，另外分众开始确实发生了几期比较大的并购事件。我说今年可能是一个瓶颈年，大家要回归到整体经营的竞争的素质年。这里我们可以看一下，看最近04到09年资本变化的情况。从04年到整个2009年，中国投入户外新媒体的资金大概有19亿美元，在07、08年达到了高潮，大概是3个多亿美元，并购事件达到将近20件。在2009年，迅速跌落，大概只有700多万的并购，2010年到目前为止，户外媒体没有发生什么新的并购事件。过去依靠资本的扩张确实推动了户外新媒体市场的发展，但是资本不会是一劳永逸的，市场容量包括大家对市场的认知和彼此竞争都到了新的阶段。另外户外媒体苦乐不均，户外增长了9%，公交移动电视增长41%，其他户外视频增长了17%。所以目前的情况下，确实刚才前面林总谈到，在过去寻求快速发展会撇开代理公司，但实际上不同的阶段的话，每个公司无论是媒体公司还是广告代理公司、数据公司、策划公司、创意公司，各自都有各自的定位。所以目前整个背景方面，如果我们加深彼此的合作，我们可以从哪些方面入手，一方面推动行业良性发展，第二真正帮广告主，提升广告主的价值，尤其是后者才是重要的，也是我们和代理公司长久合作的基石，只有通过广告主价值提升我们才有可能各自发展起来。

　　肖明超：我经常说我们是丁方，我们是研究公司，我们的看法可以总结成三个方面，户外媒体公司和代理公司可以共同做的三个方面的工作。第一个工作就是，我觉得现在崇拜媒体更多的要到卖解决方案，这是大家可以共同努力的，我们过去更多跟广告主谈媒体谈的比较多，但广告主关心的是你跟我有什么关系。我们讲户外媒体和广告主的传播目标匹配的时候，一定要关注的是你的户外媒体的受众跟我的目标消费者一定要是吻合的，如果不吻合，我就要考虑要不要选择户外媒体。所以我想，更多的建设是在行业层面的一些行业性的研究或者说我们怎么样去提供针对行业的整合型的营销解决方案，这是未来增值的部分。因为过去户外发展的时候就是卖个牌子，但现在不行了，因为我们有网络化的媒体，包括分众、德高等等网络化的媒体公司，这是非常好的现象，包括吴总讲的越集中的话，户外的价值越能凸现。第二方面是受众价值的整合，我们怎么优化我们的媒体资源，我觉得代可以给户外媒体公司提供建议。有时候我们开发资源更多的是站在自己的角度，或者有很多客观条件的限制。但代理公司的角度他看很多不同类型的媒体，他会知道哪些媒体、哪些位子、哪些资源是最有价值的，包括未来的整合，我觉得未来媒体集中度肯定是趋势，随着城市化的进程，而这个趋势里，我们户外媒体应该真核什么，不是靠资本整合谁就可以整合谁，我们也有整合完了消化不了的。所以我们要互补，扩大受众对媒体的影响力，这个双方可以共同探讨、提出方案的。第三方面是对户外媒体的评判标准和价值体系的建设，比如我们对公交类的移动电视到底应该用什么品牌标准，现在我们做第三方，也一直朝这个方向努力，但很困惑，因为环境很复杂、多样化。但对特定的媒体，比如公交、候车厅、航空媒体都有自己独特的受众和优势，我们怎么把媒体公司和代理公司上升到真正的价值标准，或者说一个评估标准角度。

　　现在我们看电视媒体看收视率，看平面媒体看阅读率，我觉得未来应该会出现一些能够跨媒介去看，人跟人可以比的，现在是无法比的。比如我们的千人成本和电视的千人成本不是一个概念，无法比，这时候广告主也有疑虑的，这是未来代理公司和媒体公司共同来做的方向。当然我们可以前期从一些特定的媒体入手，当然这个过程中，我们丁放也可以提供一些这方面的支持，我们共同把户外媒体行业价值提升起来。

　　主持人：谢谢肖总，我觉得确实，户外新媒体确实已经走过了第一阶段，靠资本推动整个资源的整合，或者粗放的增长阶段，这个阶段已经过去了，现在确实进入第二个阶段，受众价值的整合，无论是营销策略方案，这是技术层面，最终整合的实际上是受众的价值。但这个阶段首先面临着户外新媒体的市场、主要供应商的本身媒体价值到底在哪里，评判这些媒体价值的标准在哪里，这个行业的价值到底在哪里，用怎么样的客观第三方标准做评价。应该讲，第一个站在我们的角度讲，跟这些代理公司、数据公司合作，首先希望第一做一些行业的基础研究，实际上这个行业良性的发展没有基础研究是走不远的，包括基础理论。像我们07年做的公交车的移动电视发展蓝皮书，都是想做一些基础理论的研究，包括我们讲上班族媒体都是想朝这方面走。另一方面我觉得我们大家应该以一种更加开放的心态共同打造一个行业标准。确实我们推出了公交移动电视的收视率的体系，当然应该说这个体系纯粹就是户外不能量化的角度讲是革命性的创新，但这是借鉴电视的东西，是比较粗糙的。大概花了大半年时间交流，提出比较好的意见，所以第一我们要在行业基础理论、判断标准上做一个努力。第二成功案例上，因为任何一个东西要获得发展，最终或是要落实到点上，落实到广告主价值的提升上，在我们的角度，我们只看多某一个面，代理公司的角度是另一个面，所以各种面整合起来的时候，相对来说会更好一些。第三方面我觉得彼此相互的培训，实际上彼此各有各的优点、立场、利益，我们共同的利益是一致的，就是提高广告主的价值。彼此之间我们要相互学习、共融，对行业发展可能会非常的重要，当然这是抛砖引玉。

　　林建潮：刚才讲的挺好的，讲到定位，甲方是客户，广告主，当然他背后也有消费者。刚才为什么吴总讲我是媒体供应商我没有辩白，其实我一半是。我们是策划购买公司，有点像甲、乙中间。在中国，真正的媒体主在中国背后还有两个媒体主，一个是楼主一个是机场主，这样导致了一个概念，像德高，只是运营商，是跟市场、公司的名声利益挂在一起的，是这种感觉，而不是占这三分五亩地就可以把资本变成钱。其实我要讲的就是户外广告已经到了第四个阶段，第一阶段是卖广告牌。后来发现不行，我得考虑牌子放哪，讲点策略。后来的阶段，涉及到传播的东西，第四阶段就是现在行业已经到了一要研究消费者，因为消费者不一样了。不光中国，全世界都是这样，比如说买车的人多了，开车出去玩的多了，消费者变了。第二技术变了，技术进步，电视那么便宜了，技术的进步导致了户外媒体有非常好的载体，分众能做写字楼占了技术进步的便宜。从蓝牙、互动、三屏合一，最大的问题是第四个屏，从电视、手机、电脑、户外，视频的融合性的倾向非常明显，特别是跟手机互动，跟互联网，在美国已经做了很好的尝试了。第三资本，前五、六年大家有目共睹，资本用的好就是给你很好的起点，但过几年就是要回报嘛。但企业精神、人才吸引等买不来，无形的东西资本解决不了，就要企业加文化。所以我们的解决方案，为什么说半个媒体主的概念，因为我们是代理公司，我们很清楚功能使命是帮助广告主整合，提供一个整合能解决问题的方案。媒体的价值怎么体现，我们是做四个方面，一个得有一个解释的通的工具，比如评估怎么评估，你的数据库是不是很快，平时对人才以及对工具的打造是第一步，尽量帮媒体主把这些数据最基本的东西尽快放在客户面前。第二对消费者的研究，我们最近有一个户外消费者调研，目的就是想知道户外的消费者，刚才讲了这么多时间花在户外在想什么、干什么，使用什么交通工具，使用什么方式沟通，针对户外的。比如人回家坐地铁的时候想什么，还有他的情感、心情都要有一些研究，这会指引广告主用真正广告片比较中肯。比如我是麦当劳，早上比较好一点。如果啤酒晚上就好一点，有它的时效性。第三创新，我们得他媒体最美的那一面，通过超乎寻常的方式帮客户执行出来，这也需要媒体主的配合，客户说最关键的是吻合度。所以对创新的追求是要媒体主整体上在有规模的情况下，整合好的情况下，提升到运营商的情况下，配合代理公司共同的做，而不是只是在砍价格的阶段。现在数码化太迅猛了，你提到18%、19%，但某些领域就40%多一点不奇怪。总体来说，全球数码化的趋势是非常迅猛的，不要拒绝它，也无法拒绝。数码化这块传统媒体公司、代理公司肯定要加入的，我们非常重视。这些方案要研究透，每个客户的钱都是有限的，代理公司、媒体主要把价值做到买的和买完以后赚来的一些媒体效应，还有我自己拥有的，比如我建立一个网站，这三个媒体价值，谁能帮广告主有限的钱赚到三倍以上的效应，那谁日子过的好一点。这样的高度上为什么做创新、公关效应还要做跟踪，研究不同媒体的时候要清楚是传统的还是数码的，为广告主做出效应出来。买的、赚的和他自己拥有的讲出来。

　　主持人：谢谢林总，刚才林总讲，整个技术的发展对整个新媒体的推动，确实实际上技术的发展在很多时候就是媒体的边界相互融合，媒体原来很明确的界限在消亡。这种技术推动新媒体的发展，并不是说更多的仅仅是媒体和受众产生互动，而是让媒体更多融入到消费者生活当中。我们看一下国外户外新媒体的技术和技术新媒体的应用，右上角是英国户外的LED，他用了全球定位系统，每个公交站会视频上显示周边的商业信息、广告，和地理信息进行完美的结合。右边是麦当劳，用蓝牙技术传送信息、视频。这是日本东京，在日本东京繁华地段，户外LED可以跟手机同步传输，尽可能消除媒体和人的界限，更好的融合在一块。吴总对电子商务、网络互动这块有非常深的研究，应该说是国内本土公司里非常在行的老大了，我们听听吴总的看法。

　　各位谈到了从户外业态里如何加强基础研究，还有创新以及技术的推动。我在这里简单说一点，户外媒体从早期是一个空间性的媒体，但户外媒体未来创新的趋势大家一定要注意，时间化经营。而过去的电波媒体是时间化的媒体，但他们现在正在混为一种空间化的经营，这就是慢慢的都在走出自己的一种混的路。特别是户外媒体的时间化的经营，哪怕是传统的我们的公交媒体和高速上的户外，都可以把它时间化经营，这时候广告主就非常关注了，因为时效性在第一时间就可以到达，这样我们怎么做出来，对盘活我们现有的技术水平不太高的传统的户外媒体，我觉得是一种很好的策略。我只是简单的建议一点。

　　林建潮：他指出的时间化经营非常正确，数码化之后就可以按时段在电视上买了，对户外媒体是很好的提示。但要注意另外两个，一个是注意场所化，关键是它放在哪，就是它的受众群是什么。还有网络，因为我们在英国做的一个传播，随便做了一个词，放了一周，看看有什么反映，发现有很多人上网搜索，证明户外是推动互联网的。这个例子证明，户外跟互联网的融合，也就是说你在户外做的东西互联网就会用，网络要引起大家的重视，还有手机，包括GPS，GPS加上手机是太精彩的空间了，你拿着手机对着那个方向就可以告诉你距离水立方还有多远。这是不是户外？也是户外。如果网络速度很快，芯片转化成了广告片，根本不需要互联网，这就是户外跟手机的交融吧，企业要传达什么，就在那里放一个信号。比如告诉你打什么折，针对你的受众群，还有可以识别你的性别，这都是户外媒体的空间。

　　肖明超：接着林总讲的，现在有一个新的营销传播路径上的变化，过去很多品牌的影响力塑造更多的是通过电视，然后是新媒体，缔造一个很有影响力的品牌，但现在这个路径已经有了变化，户外能承担什么角色呢？现在有很多品牌，户外广告里做的广告内容已经不完全做品牌和产品展示了，他在做一个路径，路径的传播，把人们带到比如互联网，带到新的地方，我觉得这意味着海外媒体有另外一个价值，有可能成为新的营销引爆的价值点。而且我们已经看到有些媒体新，让你的广告有时效，互动更加明显。林总做了很多创新，也是在做这种努力。

　　另外我们需要致力于提升户外媒体的品质感，大家想到户外都会去看环境等等，所以品牌感怎么打造也需要我们广告公司和代理公司、户外媒体公司共同提升，而这当中核心是你的受众人群定位，比如刚才讲的时间、空间、人们的心态和对户外媒体的接触，户外可以做的更加活泼、灵活，而不是传统媒体上的东西搬到户外去。

　　主持人：应该说我们的交流进入到现在渐入佳境，三位老师非常有很深邃的理论，也激发了我。在过去我曾经提到途中媒体的阶段，第一个阶段主要是解决覆盖，第二阶段是渠道类的传统媒体，尽可能的是明晰目标消费群。第三阶段是是路径类媒体的数字化阶段，包括我们都是这个阶段。我想这个阶段的主要目的是培养消费者对媒体的依赖度。第四个阶段我觉得是一站式的媒体，最后都会成为一站式的媒体，任何事务的发展肯定是由简到繁到简到消失。我相信人再怎么进化，大脑再怎么复杂也不能消费很多功能叠加在一起的东西，最后是什么样的媒体形态我们也很好奇，如果有时间我们也想投资科幻片，展现未来媒体的形态。

　　无论今天探讨怎么样的合作关系，说白了就是为了提高广告主的价值，提高受众的满意度。所以我们媒体实际上根本上所发挥的功能是在发现、培养、引导、把握受众的消费习惯、消费行为，从而占据自己的位置，从而让消费者对这个媒体产生依赖感，从而让我们这些媒体融入到消费者生活中去。

　　大家是否认为我们媒体公司、代理公司、数据公司里，应该要建立一种很持续、良性的紧密的合作关系？我们举手表决，同意的请举手。大家全票通过。第二个推动户外新媒体的发展，是不是我们和代理公司、数据公司在基础研究这块加强合作？基础研究包括行业理论、消费者行为、行业标准。同意的举手。第三个，在媒介策略工具以及客户成功案例这块展开深度的合作，同意的请举手。今天太和谐了，任何建议都可以获得圆满的通过。第四个提议，关于技术的研究和探讨，实际上关于新技术的运用，如何导入有效的技术和提升客户满意度相结合，这需要各个方面的通力结合。所以我们在一起如何尽可能的创新一些有效的技术，同意的请举手。

　　今天是一个皆大欢喜的聚会，就像过年一样，非常开心，三位老师给我们做了行业分享，最后每位给大家留下一句宝贵的话。

　　肖明超：媒体公司和代理公司、第三方公司在内共同提升户外媒体的品质，打造户外媒体的影响力，建立一体化的为广告主提供营销解决方案的服务体系，祝中国的户外媒体发展越来越好，

　　林建潮：户外前途非常光明的，咱们中国市场机遇也不会有重新复制的机会了。所以我们通力合作，共同把户外传播工作做好，不要太过于自恋，也不要太过于不自信，脚踏实地、目光放长远一点，不要浪费机会。

　　吴晓波：未来经济一定会走向视窗经济，视窗经济的排头兵，少不了户外，户外的创新会成为视窗经济的排头兵。

　　主持人：非常高兴和三位老总一起分享这么多精彩的观点。第三种人高峰论坛营销领袖峰会，户外新媒体分论坛明年见。

　　D2人才与团队--如何面对新业务带来的团队扩张而打破影响原有薪资体系

　　主持人卞霞文：各位好，非常高兴邀请到在座的嘉宾，一起探讨一个非常有意义的话题，这个话题就是如何面对新业务带来的团队扩张而打破影响原有的薪资体系。这之前先介绍一下四位嘉宾，第一位是从上海飞来北京的百达辉琪/阳狮传讯联席首席执行官黄勇先生，第二位是互动国际广告邓超民，这位是刘董。

　　我是群势董事总经理卞霞文。接下来我们就来探讨这个话题，就是说我们的广告公司通常是依赖我们的客户，有客户我们才会培养自己的团队，但如果客户没有的时候，很难培养或者能够吸收到很好的人才，把他们留在团队当中，我们依赖客户而组建我们的团队的，所以当我们有客户的时候，我们就要找到非常优秀的人才，但当我们没有客户的时候，可能面临解散团队。这样有时候赢得了客户，时间比较紧，有可能需要花一些成本从其他公司招到一位有经验的人加入到自己的团队，跟原来的薪资有一些不一样，可能打破或者影响原有的薪资体系，请教一下各位有什么高见。请写出你的关健词。先从刘董亮一下白板。赢利能力，您阐述一下您的关健词的内容。

　　刘董：我最困惑的就是赢利能力，传统广告业在数字狂欢的时代里一直在走下坡路，赢利能力在下降，所以不管怎样赢得新客户还是丢了客户，最重要的是什么呢？如果你的赢利能力不提升，你是不具备支付能力的，就是你聘任高端人才。那这就意味着创新。

　　邓超民：我的是团队的业绩目标。很高兴通过这个机会和很多同仁以及很多老朋友在一起交流，我觉得任何一个公司为自己的新业务发展招人选人的时候要有一个明确的目标，就是我招这个人之后是否可以推动发展。你进来一定要融入这个团队，我一定给你多少人你可以带来多大的业绩和目标，只有这样才能真正的体会出我们所招的这个人合适不合适，如果他达不到或者没有具体团队业绩目标的时候，很显然这个人也不一定是我们所需要的，或者不一定有这个价值。

　　主持人：谢谢，请黄勇分享一下他的关健词。

　　黄勇：各位同仁大家好，我的关健词一共是四个字，一个是业绩，一个是文化。所谓业绩我想跟两位老总的观点基本一致，我觉得无论招募什么新的人才，必然会跟原有的团队之间保持一种平衡，这种平衡最好的衡量标准就是用业绩说话，某种角度讲业绩是衡量人才的唯一标准。除了业绩，新人才进入一定会和老的员工之间，如果在薪资上有一定的差异，我觉得要尽快的确保新的人才融入到文化中间，有一些团队建设工作要做。

　　主持人：非常感谢，三位嘉宾分享了他们的关健词。刚才大家说的关健词比较大，我们先讨论细一点的问题。各位有没有什么招数，怎么吸引住团队当中的人才呢？因为留人是最根本的，我们是自由发展。

　　刘董：这个问题很好，我们每天都能遇到。你的薪资体系需要改变，比方说，刚才两位老总谈到了，跟业绩有关，其实我觉得就是薪资体系或者奖励体制需要改变。比方说以往来说传统广告业是月薪、年薪体现，可是是不是能拆成两部分。对重要的人才，不管是原来公司里成长起来的还是外面找过来的，把薪资分两部分，甚至固定的一块是年薪，大概占一半，另外一半甚至以上是跟业绩挂钩，这个问题很好解决，如果做的好一定可以得到他甚至超过他期待的收入水平，如果仅仅从薪资的角度可以这样解决问题。

　　邓超民：我也同意刘总的观点，我提出的关健词是团队的业绩目标。首先我们要找一般的人可能也就是领头羊，或者我们的职业经理人之类的，因为一般的员工不用找，也不用去猎头。更多的时候我们找一个人，一定要看他有没有具体的目标，如果他敢第一个很具体的团队目标，他的实施行为你可以看看有没有具体的规划、业务措施。当然了，他如何组织和管理好他的团队，这也是我们来给他多大薪酬的标准。我们所找的这位管理者、高层必须能够带着他的团队具体的实施他自己的计划，有月工作计划、年工作计划，当然也有季的工作计划，如果完成的好，我们继续奖励，完成不好需要调整的我们一定要调整。你提出你的业绩目标，然后提出你的薪水是多少，我们按照一定的比例，给你60%，还有40%是靠你和你的团队共同完成，你的团队超过了这个目标，你所得到的薪酬是你和这个团队共同分享的，而不是你一个人分享的，只有这样才能每个人都为这个目标努力。

　　黄勇：我们的操作模式跟邓总基本一致，我们把几个公司分成若干个，有些是老员工带着做，有的也会是新的外面引进来的高管进来。无论哪种形势，我们都会给他们一个生意目标，之后他就有一定的比例，我们给到他，作为团队运作的基金，这个钱可以用来发展团队，如果他特别能干，他自己全拿下来也没问题，我们通过这种模式，渐渐养成了每个团队自己可以养活自己，团队之间有一定的良性竞争。

　　主持人：看来薪资体系非常重要，建立跟绩效挂钩的薪资体系是第一步，我请教三位嘉宾，在这样的薪酬体系当中，相对来说比较国际化4A的他们做到这一点比较难。

　　邓超民：我做广告这么多年的过程中，也遇到很多这样的，我们从国际4A也有很多人才。但我们薪酬体系已经偏离了价格体系。比如A公司给你80万，这个人离开A公司，到了100万，大家这样做就很难有标准。我们今天提出团队业绩目标，也就是说我请你进来不仅仅是你一个人的能力，是你要把整个团队组织起来，设计一个具体目标做事。既然有业绩目标，就一定有时间、事件、措施、奖惩。可能有奖有惩，我们设定一个薪酬体系。这样人才的竞争到今天，潜规则应该要浮出水面，重要是为我赚到多少钱。

　　刘董：尽管我们说了很多业绩方面的、薪资方面的做法，仍然该走的人还会走掉，我想两位也一样，我坦率的直说，所以光有薪酬体系是不够的，更重要的是要给他们一个良好的远景，就是你这加入公司将有什么新的可能性，我觉得这个很重要。包括国际4A过来他就是有一个转型的愿望，到了一定的时候他可能遇到了玻璃天花板，希望做更大的事，这时候你可以给他，如果真要长期走下去，当然不光薪酬体系，还有股权。即便你给到股权，我们都遇到这个问题，他仍然可能走，所以你加入这个团队将来可能会有什么创新的东西让他觉得他的价值会更高，我觉得这可能是一个最终的东西，而不是短暂的薪资、奖励。

　　主持人：黄总应该有更深的体会。

　　黄勇：这是因为我有更多的教训，我原来的公司，在06年被法国一家公司收购，收购之后从个人来讲有很多冲动，对新业务的冲动，对新的追求和以前没有尝试过的东西我非常想尝试。这时候我就会说，我要找很多专业人士。我也想了很多东西，去尝试了，招聘了很多4A高级人才过来。总体来说不太理想，很多都是教训，我说的这些都是我当时的教训，在业绩方面当时因为太想扩张，我们来的国际4A的人对他们业绩没有做明确考核，然后我们一开始给他很多业务，但我们没有看到他持续的运营一个团队能力，对整体团队业绩考核没有做很好，另外文化上确实有很大的冲击，就是我原有的团队还有我新的团队。原有的团队有点类似宝洁的模式，从大学里招很多大学生，做相应的培训，慢慢的让他成长起来，公司12年的历史，我们超过十年的员工有八个，超过五年的员工差不多70个，所以是内部提升的文化。这跟国际4A有很大的冲突，我们的员工比较踏实，4A觉得我不能干这个，我是做创意的，当时有很多教训，归纳起来就是业绩和文化上要非常抓紧，从措施来讲，邓总刘总说的我非常赞同。

　　主持人：非常感谢三位，你们有没有遇到过在你们团队当中，就是被你的竞争对手用高新挖走了，但他的能力、经验未必跟他后来被挖走的价格成比例的，就是有一定差距的。

　　邓超民：我想我们每家公司都遇到过这样的事情，在中国广告行业，跳槽比较频繁。我们有一位从我们公司，也不是说被挖走的，但他这边已经拿很高的薪水，我们已经对他不满意的时候，他已经把简历通过猎头扔给其他公司。另外一家公司比我们花更高的钱把他请走了，半年之后这家公司的老总跟我打电话，某某以前在这边怎么样，我说他的业绩目标没有达到。最后这家公司的老总说，在我们这边我满足了他所有的要求。我觉得要留住好的人才，让一个好的人才在公司发挥作用有很多方面的因素。一个是你的舞台够不够大、华丽，还有比如说把优秀的广告人才当成明星，大家都在抢的时候，我觉得他的演出效果就是看我们的舞台怎么样，既有团队的合力还有公司的文化背景，另外还有公司的公关各种资源是否到位，这时候如果他的个人价值能够在公司体现出来的时候，那么我们的团队价值的目标也就达到了，如果这个人很厉害，但是我们进来不给他一些好的铺垫，这个舞台没有搭建好，就像你请一个打牌明星，没有灯光，那么你看到的也只是普通的人。所以是人才我们总会留住，不是人才到哪里都待不住。

　　刘董：不管你挖走的还是你外面请来的都同样有这种情况，现在是人才匮乏的时代，一定会有这种情况，太正常不过了。关键是你用什么标准评价，刚才说绩效，那是实事求是的考察。还有一个我觉得当然跟公司文化有关系，我反对看中他不是广告专业出身的人，我希望是多元文化、多元的创意，所以我希望非广告专业的年轻人来到我们公司里，比如有学音乐、社会学、人类学的，我觉得很好，因为广告就是跟人打交道，你的评价体系不同也会对他们的价值评价有所不同。那种情况太多了，只能通过一段时间尝试了。

　　黄勇：这种现象非常普遍，每家公司都会碰到，我觉得广告公司之间能不能做一些背景的引证或者证明，以往都很少有。我记得上次我来北京，我见了我一个竞争对手的老总，我跟他说，兄弟你挖了我好多人啊，你给他多少钱啊，后来一问，给了我这边薪水的2.5倍，我说不值这个钱吧。然后他说不对啊，他说在你们公司多少多少钱，所以我才加了20%多。就是说广告同仁如果有一个体系，比如国外找工作，都会让过去的老板写一个推荐信，中国行业里，尤其是广告行业里比较少。

　　刘董：关于人才信息不对称的问题，我觉得很重要，我们有32家公司，就是在探讨这件事情，至少这个圈内的32家比较有实力的公司之间，当人才发生挪动的时候我们怎么办，外面走没办法，至少在我们体系里我们可以大致了解什么情况。各家人力子总监会有一些沟通，如果出现恶性的挖走跳槽会有一些沟通。

　　主持人：有这样一个情况，可能这个人并不是有那么大的能力，他的能力和经验未必和他的薪资是成比例的，如果是成比例的，OK，是符合发展趋势的，有时候往往不成比例，所以对于这种状况，也是我们今天主题产生的背景，请大家探讨一下，如果是这样的情况产生的时候，当你拿到新的业务，组建新的团队，确实又没有很多时间在资源有限、选择条件有限的情况下，会不会花更多的钱从起来对手找到这样一个人加入到新的团队当中。也就是说他的加入会打破、影响你原来薪资的平衡。

　　邓超民：我们既然请一个人进来，基本上我们确定了他的意向，过去的经验，能力和综合素质，我们要给他一个平台，把舞台建的更适合于他，当然这与公司决策人息息相关。我认为，要请一个人进来，必须是给他一个优质的环境的情况下，还要给他一个具体的目标，不要让一个人养尊处优，而是让他带动整个团队朝一个方向努力发展。所以我认为团队的力量是大于一切的，如果我们请了一个高管，一定把他的业绩和团队的业绩挂在一起，我们一般高管非常高的薪水，但普通员工很难往上爬，如果高管素质很好可以提拔下面的人，如果素质不好就对下面基层员工视而不见。我认为首先是要让每一个团队的成员都应该享受那种目标、绩效带来的薪酬。只有这样我们的薪酬才能真正发挥作用，团队个人倍加努力和我请过来的高管共同达到那个目标。我们说高管100万，如果我们设定一个业绩目标，他完成了，他是200万，如果是基本成员，有可能是8000块钱，年终奖金就拿到10万、20万。

　　主持人：遇到具体情况的时候，您有一个新客户，一下子不能完成，可能必须从其他一些公司，把他的团队找过来，可能用高薪把他找过来，你们如何操作？

　　刘董：比如有了新的业务大单的情况下，我个人比较倾向于从原有的团队里找到一个可能可以成长为一个领导的角色，这是我个人的做法。但也确实尝试过外面找高手，但我觉得很简单，跟第一个问题有关系，你找高手有的成功有的不成功。但你找的一定是这个团队的头，请来关键是要谈清楚绩效的考核、奖励机制，这样的机制你可以向所有员工公布，如果你有能力你也完全可以上这个位置上来。

　　黄勇：我们确实遇到过有一些新的业务，我们以前不做汽车，突然有一个汽车客户，非常好，单子也很大，我的员工没有办法胜任，我们到外面挖人过来，后来证明不成功，我回想起来，我觉得当时我们在他的公司和业绩挂钩上我觉得我们做的不好，导致了他对自己的业务达成率没有太大的冲劲，上来就给了很高的工资。同时对于我正常团队确实额有影响，因为我们是内部提升制的文化。之后我们做了很大的改变，无论哪个高管进来，我们都会跟他谈一个团队的目标，也就是说你和其他的人是一样，你有一个目标，有一个比例是你可以使用的资源。实际操作中，新的团队进来，可能时间上做一些调整，比如最初几个月给他更多的活动空间，但半年以后我们就跟其他团队是一模一样的比例运作。从效果来看，应该说现在的模式还是比较不错的。

　　主持人：非常感谢三位嘉宾精彩的分享，最后进入投票阶段，请大家对我们的主题做一个投票，您赞成还是反对，具体是突破薪酬体系还是不要突破。三位其实已经阐述了很具体的看法了，请白板上写出是不是需要突破？

　　刘董：原有的薪酬体系是什么？是我们目前自己运作的？

　　主持人：对，您当前运作的。刘总是改变，邓总是突破，黄总是不突破。2：1，我从嘉宾的分享当中，我非常的感受到，我们在市场当中，不能仅仅是我们的企业把握所有的事情，当市场发生一些事情的时候，我们不得不在这个环境中生存，所以会面临这个情况，我相信三位嘉宾有了很好的经验，您需要突破，只是一个过渡的过程，首先需要有一些方法突破，这是战术性的，所以您过渡到第二步，是从文化、战略的高度去更加好的留住自己的人才，所以突破是必然的，但不是目的，只是结果，目的是让我们更好的思考怎么留住自己的人才，怎么从战略的高度留人，这是我们关心的主题，我非常祝愿三位嘉宾所在的公司，你们能更加爱惜人才，让你们的人才在未来市场上是非常抢手的金子，但你们可以留住他们。

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