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东软集团董事长兼CEO刘积仁演讲实录
2009年9月19日，由《财富》中文版主办的“2009财富CEO峰会”在北京举办，新浪财经独家网络直播本次会议。以下为东软集团股份有限公司董事长兼CEO刘积仁在“中国企业国际化之路”分论坛演讲实录。
刘积仁：首先，我认为贸易保护主义，特别是在今天全球的经济还有很大不确定性的时候，肯定是比较糟糕的举措，这种举措会使得各个国家都纷纷地采取他的行动。
比如说在美国的行动之后，中国的政府也采取了行动，事实上在任何的时候经济和政治这两个都是分不开的。但是，这件事情不能把它看得不自然，如果从整个全球发展的历史看，比如说美国和日本之间，也经历过很长时间的贸易的矛盾。当一个国家的产品对另外一个国家的就业产生一些问题的时候，这个问题可能会演变成一种政治，从政府的角度上就是以政治，而不是完全从经济的角度上处理这个问题。
而在这个过程中，我相信可能对于中国来讲，未来在处理贸易保护的问题，已经变成了我们在相当长一段时间经常性的工作，而不是某一个事件这样的。所以，我认为我们首先应该熟悉这样的一个过程。
第二个，我认为倒不完全是一件坏事情，我们应该反思什么呢？中国的企业在创新走向新的竞争局面，是因为压力会给我们产生一种动力。前面的论坛都讲创新，我自己的感觉是，中国人不是不能创新，中国人也不是没有创新的智慧。如果当一个经济发展在过去30年间，做什么事情都能够赚到钱，不创新和创新都一样能够赚到钱，而创新又比较累的时候，就有一个问题发生了，为什么要创新？因为创新还有风险。事实上在中国过去几十年大的机会面前，就像今天欧洲过上了好日子，他们越来越舒服了，这个时候的竞争能力就变得相对下降了。
所以，我认为在这样的国际环境下，中国的企业应该适应它来改变我们自己，通过这种改变，我觉得是对我们来讲就会把这样的一种面对的困难，最后转变成我们一种能力。
结论我认为，贸易保护主义是不可持续的，它的背后事实上是使得一个基于市场经济的利益受到了一种伤害，是没有人能够支持和控制住这样的一种最后由于利益而驱动的重新的调整。所以，我认为从长期的角度上，这不应该是一个大的问题。
主持人周展宏：舆论工作还是很重要的，李教授有一个乐观的意思，我们还要等着瞧这个结果是什么样的。
刚才王总也说了，他对下面的一个问题很有兴趣，我想请在座的几位企业家介绍一下他们国际化的战略。实际上现在中国企业有通过收购的，有直接投资的，或者是直接建销售网络，有各种各样的战略都有。我也知道，刘总刚刚从欧洲回来，收购了一个芬兰的手机软件公司。能不能介绍一下你们东软国际化的战略？
刘积仁：我们东软的业务定位，决定了我们的能力必须要走向全球。就是如果看我们这个产业，整个的市场的分布，全世界的份额在我这个行业里占了96%左右，中国在软件和服务只占了全球的4%的消费。所以，大家都说中国是一个巨大的市场、有潜力的市场，但是对IT、对软件、对服务的消费，至少现在还不是全世界最大的市场。所以，作为东软来讲，我们走出去的目的，或者说我们国际化战略的目的，本身是以利益来驱动的。
另外一个，我们也看到了中国作为一个潜在的市场，现在也是发展速度最快的市场。全世界做我们这个行业的公司，如果在座的有从事我们这个行业的，他们的老板都把在中国要成长速度的指标，都远远高于其他的地区。所以，也就意味着中国的市场，本身就是一个特别国际化的市场。所以，我们的结论是，像东软这样的企业，如果我们没有一个和国际同行能够竞争的能力的话，我们在中国也不会生存。或者说，我们的国际化是为了保护我们在本地还能够生存的能力，那么我们只是一个更主动出击的行为。
东软的策略正好和跨国公司做的是反的策略，跨国公司到中国来是为了在中国找到资源、降低成本、使用中国的人力资源、开发中国的市场。东软到外面去，是提升了我们的成本、找到最优秀的一流的人才，让他们创新、创意，来拉动我们已经拥有人才的综合效益的发挥。所以，我们这一次在芬兰，大家知道芬兰做手机方面的软件是世界领先的，我们拥有了一个非常好的设计公司、一流的员工，它和我们在国内的团队组成在一起，我们一下构成了2000多人专门做手机整体解决方案的公司。当然我们原来有十几家客户了，这种能力会使得我们为客户创造一个更大的价值。
我们还在全球其他的地方，也都是同样一个目的，这个目的就是获得一流的创新的人才，通过他们和我们国内的人员组合。我相信再过十几年，我现在看到世界一流的做软件服务的公司，他们正在调整结构，使得他们在发达国家的工作人员有30%，其他在全球，中国、印度有60%的话，那么东软的结论是什么呢？可能过10年之后，东软在发达国家拥有70%的员工，30%的员工是在中国。这样一种结构性的调整，是竞争能力的调整，也基于我们在市场上长期、持续的竞争，构造一种持续性发展结构必然的要求。
当然，挑战就很大了，作为中国的企业，现在是不是到海外收购的机会？我的回答是，现在是一个特别容易犯错误的到海外收购的好机会，是因为会有很大的风险。
主持人周展宏：你们还是做了收购，怎么控制风险的？
刘积仁：我觉得中国的企业钱已经不是主要的问题了，主要的和新加入的团队建立一种信赖。我这次到欧洲，和欧洲收购公司对话，我连续走了4个城市和地区，跟他们来对话和交流，听他们怎么想，建立一种信任。这种交流是十分必要的，也就是说，你一定要了解他们的担心，所以我跟他们交流，我第一个就说我知道你们很担心，我可以告诉你们，我比你们还要担心。你们担心可能将来中国的企业把工作从芬兰拿到了中国，我的担心是我可能什么都没有得到。所以，在这个方面，我们必须建立一个共同来交流，说一个未来10年、20年都能够持续发展的全球的竞争能力是什么，我们要达到一个共识，这种共识需要一个过程。我们这次用的全部都是本地人，我们派的都是服务人员，支持他们和国内的联系，我们为了他们值得信赖，才采取了这种行动。如果我们没有这样的信心，我们就不应该采取这样的行动。如果你对他们都不信任，你就不要收购了，所以我认为我们得到了特别好的人才，我的感受是我们建立了特别好的信赖的关系。
主持人周展宏：下一个问题也是最后一个问题，实际上国际化的人才是中国企业国际化的瓶颈，在过去5年或者是10年来看这个很明显。
最近我们在采访的华硕的董事长，他也提到了培养人才的问题，他觉得判断一个人不是一天或者是一个面试可以判断出来，他需要一个长期的观察。刘总刚才说的这家公司，你派了一个欧洲的CEO，我知道以前是SAP的，您能不能讲一下你们的考虑？
刘积仁：做企业很现实，一方面我们要考虑到进展，一方面我们要考虑到人才的不足。
做企业一定不要的，你现在熟悉的人才是你可以用的人才，你必须跳出这个圈子，中国人过去喜欢说“谁是我们自己人”，实际上你会发现很多不可靠的人也是我们的自己人。你怎么能让外面的人也成为自己人，如果不是这样的话，你所花费培养人的时间就相当长。
这次我们芬兰有几百人，我跟他们交流，我发现他们很多人比我们现在的人要好得多。
他们的CEO先给我讲了一课，说什么是芬兰人，芬兰人的行为是什么，他先教我怎么理解芬兰人。可能你们各位不知道，如果芬兰人自己讲什么是芬兰人的时候，你跟芬兰人讲话的时候他可能要看他自己的脚，他不看你。他要跟你讲话的时候，他可能会看你的脚，就是你跟他讲半天他也没看到你。这一类的东西，对于我们来讲可能是很小的东西，但是如果你说做一个不是那个文化的环境的人，你要了解，所以如果我们不沟通，我们就不知道什么是芬兰人。所以，我觉得人才观要有非常大的变化。
欧洲我们用的就是原来SAP亚太的董事长和总裁，现在是我们东软欧洲的总裁。我们用的员工在欧洲是欧洲人，在芬兰是芬兰人，事实上我觉得最大的风险就是人和人之间的工作，所带来的巨大的成本、文化的冲突，以及不能够形成共同的理念，对于你最后的商业的行为所造成的冲击。
而你要解决这些，是多层次的，从CEO这个层次，你可能还有很普通的员工，就是一个一个的员工之间都会有这个问题。东软现在1.5万名员工，我们现在有6000多名员工从事国际的业务，欧洲、日本，包括现在的美国，而且我们现在在南美也是。这个过程中，得到了一个体会，我们叫做“一面犯错误一面在学习，一面在走一步的时候一面在成熟”。我们这个过程走过了18年之后，我们才真正有了一些体会，在这个过程中，你应该用一种什么样的行为和思考，来面对可能出现的一些问题，你会变得更加耐心，愿意不断地解决这些问题。这可能对于我们这个行业是一个最大的挑战，因为它不像生产性的，我们可能按照某一种规定和管理的制度来工作，我这个工作可能是每个人每个人来工作，两个员工建立不起来信任的时候，我们两个部门就没有信任，这包括和合作伙伴。所以，有的时候几个人可能就会带来整个文化的冲突。
所以，这个过程首先应该是比较漫长的。但是，我们必须要走出这样一步，如果没有这样一步，我们看到很多的跨国公司在中国，也并不是很成功。很多的原因并不是资本，也不是他的领导能力不行，就是最终失败于对于这样一种基于人，基于文化为背景的，对于商业成功的支持，缺乏了一种基本的能力。而这种能力，跟你过去有多强没有关系，跟你有多钱也没有关系。而且，跟你已经有的成功，比如说你在某一个领域的成功，你可能在另一个领域里面不成功。我们这次到芬兰我就有一个很大的体会，芬兰人不怎么说话，他也不特别喜欢你说的特别多，像你跟美国人说话，你要不停地说他就会觉得你不自信，跟日本人他不相信你了解你是最好的。所以，你要不断地了解和不断地学习，如果把这个行为变成每一个员工的行为这就是挑战了，如果变成董事长、CEO或者是管理者，这可能要容易一些。我觉得这就是在全世界，今天世界是平的，可能不仅仅是对我们，对于西方也是一个很大的挑战。
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