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中国企业国际化之路分论坛实录
2009年9月19日，由《财富》中文版主办的“2009财富CEO峰会”在北京举办，新浪财经独家网络直播本次会议。以下为“中国企业国际化之路”分论坛演讲实录。
主持人：其实今天的论坛从上午到下午，都有一个气氛是值得我们关注的，就是务实的气氛。
经过了1年的金融危机的洗礼，我们的企业家都意识到了成本的代价，这不光是企业自身会付出，可能社会也要为创新支付巨大的成本和代价。因此，像上午的北京银行，包括下午的ING特别提到了金融业的创新，我觉得他们都集中在一点上，怎么样保证适度的创新，这个量的拿捏。其实我想想这么多年，我好像也主持了不少次这样的论坛和峰会，前些年的峰会，特别是在互联网泡沫期间，那是像一个布道一样的峰会，是一个非常疯狂的场合。而且在台上非常热烈的讲者，台下也在非常热烈的讲着，等台上和台下都冷静下来之后，我们在泡沫破灭之后，我们发现所有人都在思考，面向未来我们应该采用什么样的态度去寻找我们的未来。
因此，寻求复苏的动力的时候，这个时候我突然意识到，中心不是在复苏，而是动力，基础来源于未来强有力的能够支撑我们发展的动力。
我们今天下午最后一场论坛，我想是跟我们中国企业的未来关系最为紧密的，而且也是我们当下所有中国企业都在思考的问题，或者说是一个历史性的机遇，就是中国企业的国际化之路。我们掌声有请我们最后一场论坛的主持人，《财富》(中文版)执行总编助理周展宏先，掌声有请！
周展宏：首先有请参与我们论坛的嘉宾，泛太平洋管理研究中心副总裁葛文德先生，东软集团股份有限公司董事长兼CEO刘积仁先生，中国技术进出口总公司总经理王旭升先生，中国有色金属建设股份有限公司总经理王宏前先生，另外还有一位嘉宾清华大学世界与中国经济研究中心主任李稻葵先生还在路上。
中国企业的国际化和国际企业的本土化是我们《财富》之一直非常关注的话题，在十几年的时间里面，一开始我们非常关注FDI，就是外商在中国的直接投资。
上午大家也提到了，中国过去实现了黄金10年的发展，中国从一个资本稀缺的国家，到今天中国变成了一个资本非常充裕，而且大家看到了外汇储备、储蓄率，所以我们的资本反而有需求，需要更多的投资机会。这么多年，大家看到了中国的企业在走出去，国家也非常鼓励这个事情。
随着金融危机的产生，最近也发生了一个现象，就是贸易保护主义的抬头。最近一周，美国的特保案的事情也比较出乎大家的意料。但是，中国的企业像中铝去收购，也遇到了一些挫折，包括更早以前的05年，中海油走出去的时候，想收购美国的一家石油公司，其实也没有达成。这样类似的情况还是比较多的，包括现在也会遇到这些问题。所以，我想请教各位嘉宾，大家对现在这种贸易保护主义抬头的趋势有什么看法？
葛文德：如果你看一下在过去几年的情况，其实不是说越来越难，有一些政府是这样的，总的来说变得容易，而且情况也有所改善。如果你看一下在过去的30年，回顾一下这个历史的话，我觉得最大的障碍就是有一种害怕的心理，外国政府他们害怕中国。因为在过去的20、30年，对于中国一无所知，现在中国发展非常快，有巨大的外汇储备，所以那些国家和公司有点害怕。也就是说，如果他们利用这样的实力怎么办呢？我觉得这可能是出现这种情况的原因。而且，他们使用一些政治和技术的原因，比如说政府来利用这样的举措，使得在本国市场获得更大的支持，来抵抗中国来收购企业，我觉得这可能是主要失败的原因。
同时，另外一方面，就是外国的企业到中国来，有的时候也不容易。但现在的情况有所改善，中国出去比较容易，然后外国的企业进来也比较容易。
周展宏：您觉得其实外国企业当初到中国来也不容易，所以中国的企业遇到的问题是比较正常的，而且中国的政府需要做更多的事，来消除外国政府对于中国的恐惧心理？
葛文德：是的，这是需要沟通的。像这样的论坛、峰会大家坐在一起沟通，不光是政府层面来解决这个问题，就是真正做业务的人之间要进行沟通。如果能做到这一点的话，更好地了解，我觉得问题会慢慢地消失。
比如说以日本做一个例子，日本一开始的时候碰到很大的问题，要慢慢地花一点时间互相互信，互信以后才能够做生意。这样的话，大家事情就好办了。
周展宏：刘总对于这个趋势有什么判断？
刘积仁：首先，我认为贸易保护主义，特别是在今天全球的经济还有很大不确定性的时候，肯定是比较糟糕的举措，这种举措会使得各个国家都纷纷地采取他的行动。
比如说在美国的行动之后，中国的政府也采取了行动，事实上在任何的时候经济和政治这两个都是分不开的。但是，这件事情不能把它看得不自然，如果从整个全球发展的历史看，比如说美国和日本之间，也经历过很长时间的贸易的矛盾。当一个国家的产品对另外一个国家的就业产生一些问题的时候，这个问题可能会演变成一种政治，从政府的角度上就是以政治，而不是完全从经济的角度上处理这个问题。
而在这个过程中，我相信可能对于中国来讲，未来在处理贸易保护的问题，已经变成了我们在相当长一段时间经常性的工作，而不是某一个事件这样的。所以，我认为我们首先应该熟悉这样的一个过程。
第二个，我认为倒不完全是一件坏事情，我们应该反思什么呢？中国的企业在创新走向新的竞争局面，是因为压力会给我们产生一种动力。前面的论坛都讲创新，我自己的感觉是，中国人不是不能创新，中国人也不是没有创新的智慧。如果当一个经济发展在过去30年间，做什么事情都能够赚到钱，不创新和创新都一样能够赚到钱，而创新又比较累的时候，就有一个问题发生了，为什么要创新？因为创新还有风险。事实上在中国过去几十年大的机会面前，就像今天欧洲过上了好日子，他们越来越舒服了，这个时候的竞争能力就变得相对下降了。
所以，我认为在这样的国际环境下，中国的企业应该适应它来改变我们自己，通过这种改变，我觉得是对我们来讲就会把这样的一种面对的困难，最后转变成我们一种能力。
结论我认为，贸易保护主义是不可持续的，它的背后事实上是使得一个基于市场经济的利益受到了一种伤害，是没有人能够支持和控制住这样的一种最后由于利益而驱动的重新的调整。所以，我认为从长期的角度上，这不应该是一个大的问题。
周展宏：刘总还是非常有企业家精神，我们不能改变环境，我们要适应环境的变化。
王总有什么见解？
王旭升：在整个世界贸易体系范围内，一直是与贸易保护主义进行不断地争论，国家与国家通过各种贸易壁垒来进行技术方面的限制，以及市场准入的限制，目前之所以被中国企业所关注的贸易保护主义，最明显的是中国很多的大企业走向国际，进行大宗资源产品的收购和大宗技术产业的兼并、合并。我觉得这是一件非常好的事情，因为这种事情在中国企业的历史上，是从来没有这么大规模的走向世界。这种规模走向世界，我觉得它代表着中国在新的时期，经过30年的改革开放，中国企业的国际竞争力在不断提升，它有能力在全球范围内寻求资源的整合，为我所用。
第二个是随着中国经济的发展，中国对于全球范围内进行资源配置的冲动和愿望，以及实际的能力，也在不断地提升。中国对于资源的需求、对新技术的需求，都是中国自身从国家的发展而和企业发展的自身必须寻求的出路。在这种情况下，无论是出于政治和经济方面的因素，以及文化的因素，中国企业走向兼并的活动，带来的世界的反应是正常的。贸易保护主义是一个双刃剑，像这次的轮胎保护的事件，实际上对于美国的经济也不是好事情，美国的业主也是反对的。实际上贸易保护主义是受反对的，但是它又是在全球经济这个大背景下，全球资源配置必然的市场反应和经济反应，我个人认为对于这个问题不需要大惊小怪，更多地随着经济的互动、各种措施的采取和沟通，未来很多的问题是有一个比较恰当的解决措施。
周展宏：中国有色在这个问题上应该是感同身受了，在国外有很多的产业和矿产的投资，所以王宏前先生应该有更多的发言权。
王宏前：刚才几位都讲得非常好，我想强调，贸易保护主义实际上不是今天发生的事，只要我们是全球化经营，肯定要产生这些问题。我们作为企业怎么面对它？实际上，它的负面影响应该，特别是在金融危机的背景下，是非常厉害的，但同时也启示我们中国企业，如何去面对它。
周展宏：我们现在出现了一个全球化的金融危机之后，出现了一个贸易保护主义的趋势，您觉得应该怎么看待这个趋势？
李稻葵：首先，我们应该明确一点，中国经济的格局，必然决定着在未来很长一段时间之内，中国的资本价格将低于全球的资本价格，就是我们是储蓄的输出国，我们的资本比别人便宜。在这样的大背景下，我们的企业走出去，这是一个大趋势，在这个趋势下给我们提出了一个挑战。
第一个挑战是如何应对国外贸易保护主义的种种阻力，第二个是我们企业自身的能力，我们有没有本事整合资源，用我们的资本去整合对方的市场、对方的资源、对方的劳动力。第一个问题是，如何应对国际贸易保护主义？我觉得我们非常明确的应该了解到，所有的贸易保护主义都是政治动机的。以奥巴马为例，他为什么在G20的会议一个星期以前提出了对于中国的轮胎实行特保，很简单，他就是基于国内政治的考虑，就是要在国内问题上保住医疗改革主要的目标，要完成这个政治目标。而尽管他个人的理念是反对贸易保护的，但是处于这个大的考虑，他要追求保护，同时担心20国的首脑会议上要提出异议，所以提前了一个星期。
阿根廷刚刚宣布对马来西亚、泰国、中国的轮胎也要反倾销，这是讲不通的，反倾销按照定义是针对单个企业的，你怎么能够对于这么多的国家和这么多的企业反倾销呢？这是非常荒唐的做法，但是要理解这是当地的政治在作怪。所以，我们要清楚，我们的企业走出去，一定要了解，商业决策之前要有一个政治判断，就好像25年前、30年前外资进入中国市场的时候，他们不断地问邓小平，中国的政策会不会改，中国的政策会不会变。他们总想了解中国的政治，所以我们也一样，要了解当地的政治。
第二条是要参与本国的政治，在本国政治这个层面上，化解对于我们投资的各种压力。所以，在我看来，我们的企业家要做的第一件事情，就是要参与当地政治，要参与当地政治的游戏，要当地政治的办法来化解对于我们投资的各种各样的阻力。
这次中铝为什么不成功？道理很简单，澳大利亚的一些企业家、政客们跟我讲，你们的企业本来在这里投资本来就几亿，一下子上到90亿，我们当然不放心了。
日本的企业丰田，在澳大利亚经营了30年，日本和澳大利亚历史上的问题比我们严重多了，但是他们在进入之前参与了很多的活动，他支持澳大利亚当地的棒球比赛等，所以丰田变成了一个澳大利亚当地的公司了，所以丰田能够进去。所以，我们的企业家不光有便宜的资本，还要积极地参与当地的政治和政治活动、政治游戏，这样子才能够成功，这是一个必要的条件。
周展宏：李教授讲得很好，做企业不光要在国内讲政治，在国际上也要讲政治。
李稻葵：当时的情况美国要负责任，二战的金融大萧条之前，是美国人自己要搞贸易保护。
周展宏：所以是从他开始做贸易保护主义的，美国谈判的时候一个谈判代表说，当商品不能跨过国界的时候，士兵就跨过国界了。所以，这个趋势你可以跟大家分享，贸易保护主义的趋势您是怎么看的？
李稻葵：我相信新一轮的贸易保护主义的热潮，应该在各国政府共同的干预下可以得到遏制。因为美国和阿根廷的政策，肯定会在20国集团的匹兹堡会议上得到公众的谴责。而且，我建议我们的政府跟泰国政府、跟马来西亚政府，以及其他相关的政府联系起来，要对阿根廷进行有针对性的制裁，因为你现在惹了众怒了，你要是对中国的某一个企业反倾销还不在意，但是你针对这么多的国家，你阿根廷出口大豆，我们要联合制裁。一方面要制裁，另一方面在国际舆论界占领制高点。要充分利用这次G20会议的论坛，要反复提反对贸易主义，不要像土耳其、印度再有任何的妄想，不要再搞这些贸易保护主义，这种游戏我们看了很多。到最终，对任何国家都没有好处。
周展宏：舆论工作还是很重要的，李教授有一个乐观的意思，我们还要等着瞧这个结果是什么样的。
虽然刚才王总也说了，他对下面的一个问题很有兴趣，我想请在座的几位企业家介绍一下他们国际化的战略。实际上现在中国企业有通过收购的，有直接投资的，或者是直接建销售网络，有各种各样的战略都有。我也知道，刘总刚刚从欧洲回来，收购了一个芬兰的手机软件公司。能不能介绍一下你们东软国际化的战略？
刘积仁：我们东软的业务定位，决定了我们的能力必须要走向全球。就是如果看我们这个产业，整个的市场的分布，全世界的份额在我这个行业里占了96%左右，中国在软件和服务只占了全球的4%的消费。所以，大家都说中国是一个巨大的市场、有潜力的市场，但是对IT、对软件、对服务的消费，至少现在还不是全世界最大的市场。所以，作为东软来讲，我们走出去的目的，或者说我们国际化战略的目的，本身是以利益来驱动的。
另外一个，我们也看到了中国作为一个潜在的市场，现在也是发展速度最快的市场。全世界做我们这个行业的公司，如果在座的有从事我们这个行业的，他们的老板都把在中国要成长速度的指标，都远远高于其他的地区。所以，也就意味着中国的市场，本身就是一个特别国际化的市场。所以，我们的结论是，像东软这样的企业，如果我们没有一个和国际同行能够竞争的能力的话，我们在中国也不会生存。或者说，我们的国际化是为了保护我们在本地还能够生存的能力，那么我们只是一个更主动出击的行为。
东软的策略正好和跨国公司做的是反的策略，跨国公司到中国来是为了在中国找到资源、降低成本、使用中国的人力资源、开发中国的市场。东软到外面去，是提升了我们的成本、找到最优秀的一流的人才，让他们创新、创意，来拉动我们已经拥有人才的综合效益的发挥。所以，我们这一次在芬兰，大家知道芬兰做手机方面的软件是世界领先的，我们拥有了一个非常好的设计公司、一流的员工，它和我们在国内的团队组成在一起，我们一下构成了2000多人专门做手机整体解决方案的公司。当然我们原来有十几家客户了，这种能力会使得我们为客户创造一个更大的价值。
我们还在全球其他的地方，也都是同样一个目的，这个目的就是获得一流的创新的人才，通过他们和我们国内的人员组合。我相信再过十几年，我现在看到世界一流的做软件服务的公司，他们正在调整结构，使得他们在发达国家的工作人员有30%，其他在全球，中国、印度有60%的话，那么东软的结论是什么呢？可能过10年之后，东软在发达国家拥有70%的员工，30%的员工是在中国。这样一种结构性的调整，是竞争能力的调整，也基于我们在市场上长期、持续的竞争，构造一种持续性发展结构必然的要求。
当然，挑战就很大了，作为中国的企业，现在是不是到海外收购的机会？我的回答是，现在是一个特别容易犯错误的到海外收购的好机会，是因为会有很大的风险。
周展宏：你们还是做了收购，怎么控制风险的？
刘积仁：我觉得中国的企业钱已经不是主要的问题了，主要的和新加入的团队建立一种信赖。我这次到欧洲，和欧洲收购公司对话，我连续走了4个城市和地区，跟他们来对话和交流，听他们怎么想，建立一种信任。这种交流是十分必要的，也就是说，你一定要了解他们的担心，所以我跟他们交流，我第一个就说我知道你们很担心，我可以告诉你们，我比你们还要担心。你们担心可能将来中国的企业把工作从芬兰拿到了中国，我的担心是我可能什么都没有得到。所以，在这个方面，我们必须建立一个共同来交流，说一个未来10年、20年都能够持续发展的全球的竞争能力是什么，我们要达到一个共识，这种共识需要一个过程。我们这次用的全部都是本地人，我们派的都是服务人员，支持他们和国内的联系，我们为了他们值得信赖，才采取了这种行动。如果我们没有这样的信心，我们就不应该采取这样的行动。如果你对他们都不信任，你就不要收购了，所以我认为我们得到了特别好的人才，我的感受是我们建立了特别好的信赖的关系。
王旭升：中国的经济总量都发展到了这个程度，中国的经济比较优势是很明显的，一方面表现在我们技术水平的产品比较优势，第二个是我们的设备、产品的价值比较优势。第三个是中国政府，特别是中国的一些大企业，包括一些中小企业的国际支付能力越来越强。所以，在这种情况下，在面对全球化的进程，中国一些具备条件的企业走向国际市场是历史的必然。但是，怎么样走向市场，目前反映更多的，我们听到的更多的是国际性的跨国并购，包括技术上的合并。
实际上对于很多的中小企业和大企业来讲，怎么样走向世界还需要考虑，在上一场论坛中很多的嘉宾说首先要确定你的战略目标。第二个我认为你要选准一个市场，不是任何的市场你都进得去。第三个你要具备一支队伍。当然，需要具备的因素和条件很多，但是作为任何企业来说，走向国际市场，首先是了解自己的需求是什么，你的市场在什么地方，你所处的市场方位在什么地方，就是你的产品、你的技术，以及你未来的目标市场在什么产业，还有你是不是具备这方面的员工队伍，就是国际化运作的员工队伍。
中进总公司，从历史来讲，这应该是一个国际贸易公司，接触国际市场在中国也是最早的公司之一。我们92年就接触苏联的技术和设备的引进，随着改革开放30年，金属公司整个业务的变化也在发生变化。过去我们是只面向国内市场，随着中国大规模的技术和设备引进，作为我们这样一种贸易公司，是发挥了一种窗口和桥梁的作用，实际说是商务的带动和商务集成。既了解国际市场，但是对于国际市场的了解并不是很深，不在相应的产业和行业内具有自有的技术和资源。所以，过去这种国际性的贸易公司，更多地是一种商务集成。
近十年来，像这种企业我们也在探索，怎么样在新的市场环境下，怎么样增强可持续发展能力，实际上是发现你自身的优势。因为这些企业在国内没有产业根基的情况下，我们只能面向国际市场，这是这些年中进总公司的战略，就是要通过原有的以贸易引领产业，在传统的贸易业务的基础上，来增强你资源的整合能力，更多地是面向市场。目前，我们选择的是开展国际工程承包的道路。
实际上经过了这十几年的探索，中国的企业走出去开展这方面的业务也是这十几年的事情，有很多成功的案例，也有很多不是那么成功的体验和教训。但是，我都认为，中国的企业随着中国的技术能力、资本实力和国际经验的逐步丰富，走向国际市场开展各种方式的合作，应该说是一种历史的必然，并且规模会越来越大。
王宏前：中国的企业走国际化的道路是最长的，我们中色一开始就是做国际承包，随着我们做海外部的点和做海外的项目，发现有一些项目是我们可以介入的。所以，应该说我们是中国企业最早走出去进行资源开发的企业之一。我个人认为走出去可能有两个需求，第一个可能是全球经济一体化以后，迫使我们中国企业必须走出去，第二从我们有色金属这个资源的行业来讲，也就是我们快速的资源增长，我们的资源配置远远达不到要求。就是我们中国目前的快速增长，铜的资源不到30%，的资源是不到50%，铅锌不到70%，这是中国的企业必须走出去。但是走出去最大的问题就是受阻，我们认为受阻就是政治问题，在西方的国家也是政治问题。特别是西方国家，他看到中国的迅速崛起以后他担心，同时我们还有一些发展中的国家，也是觉得你来了以后是对他是威胁。
第三个层面是我们自身的问题，就是我们中国的企业走出去，政府的号召走出去以后，它有最大的问题，就是阿狗阿猫都走出去了，这就带来了非常负面的影响，我们在海外的这种案例非常多。
从两个层面我们是走出去了，但是我们走出去受阻也是两个层面，第一个是政治问题，第二个是我们自身确实有问题。
同时，还有一个问题，比如说最近几起我们累累失败的并购，还有一个商务谈判的问题。我们有些企业太强势了，太强势的话，对方害怕。作为我们怎么办？我们中色股份，我们基于我们自身的条件，我们采取的条件是循序渐进，就是我们最近在澳大利亚收了一个矿，非常不起眼，从我们收购的金额来讲可能是最小的，1000多万澳元，因为我要多收人家不干。为什么收它呢？因为这个上市公司在澳洲有一个矿，但是我看重的不是澳洲的矿，而是他阿尔巴尼亚有一个将近400万吨金属量的新矿，而且它的勘探全部做完了，那当然是我们很好的目标。而他缺的是他的管理团队、技术人员、经营能力是缺的。澳大利亚很多的矿业公司是搞地质出生的，他勘探完了之后发现抱金娃娃了，但是他舍不得转让，他自己再开采没有精力。
所以，我们从技术有两个设计院，中国最好的有色金属行业里面的设计院，我们有设备制造厂，我们有自己的施工企业，在国内我们有自己的矿山、自己的冶炼厂。所以，我们去承包它没有问题。而且，我们中色股份引以自豪的就是在蒙古国建的新矿，也是被我们的胡主席定为样板，叫做典范工程的新矿。我们投采4年多，光给蒙古国交税就交了4000多万美金，所以这个项目应该说是我们国家现在海外投资里面投钱的不多，应该说比较成功的，也是没有引起任何风波的一个企业。为什么呢？不是说蒙古国没有事，我们最近还跟他打官司，所以这又引来了第二个问题，就是中国企业出去以后的风险怎么控制？实际上是几个方面，刚才有几位嘉宾提到了文化的问题，实际上在国外大概是三个层次。
第一个是西方发达国家，比如说澳大利亚、加拿大这些矿业资本比较发达的国家。如果在这些国家投，应该说法律体系、会计制度都非常完善，也很保险。但是，这个门槛非常高。
第二个层次是发展中国家，有资源的，而且是以前西方不敢进去的国家。我们进去以后，就面对一个政治风险、政策的风险。我给大家举一个例子，蒙古我们最近矿产资源税这一个项目，2000年我们跟他签稳定状态协议，就是他们的优惠政策，就是我们在那里投资的优惠政策。当时提出是5年免税，5年减半所得税。但是，我们2005年8月28日投产，几个月时间看到挣钱非常好，他就要改税收，他要改法律。从资源税的2.5%，改到了5%。这个还没有完，到06年我们赚钱金属价高的时候，他又要改，他说免税不免了，全部取消。后来我们跟他谈判，最后争取到了减半再减半2年。这是什么概念？就相当于我们一年少收入2000多万美金。
最后资源税从2.5%涨到5%，5%涨了以后，因为我们卖的是新金矿，这相当于我们的资源税要交到12%，我们太受不了了，没有办法我们就告他的财政部。告到法庭，一审我们赢了，到了二审，他也是国家的终审，最后开始拖了好长的时间，就是好几天，我们的总裁告诉我，我们败诉。为什么？到这个层次的时候，他的国家利益第一了。我通过这个故事告诉大家，就是法律上的风险非常大。
还有一个就是文化，就是属地化的问题，我们现在的公司，我们的高管，就是经营层，我们的蒙方股东大概少一点，1/3。但是，我们中级这一层，蒙方可以占到2/3，普通的员工90%。这样，他才能比较好的运转，这里面的故事太多，我也不再讲。
比如说澳大利亚这样的国家，我们采取的就不是蒙古的这种政策，完全是交给他们经营，因为他的团队是比较优秀的团队。7个董事里面，我只有一个董事，还是非执行董事，经营层我们一个都没有派。所以，这种模式就是针对不同的国家进行的。
但是大家也不要迷信，我上个月去澳大利亚，我到了井下看了一下，我对他总裁也不客气地批评了。实际上像澳大利亚的矿山企业，他不一定比我们的管理水平高，他的设备比较好，但是他的管理水平不一定高。他为了控制成本，因为他的人力成本太高，所以他减人，有一些工程就免了。比如说我们在下面的隧道，我们国内的这些路面都是要处理的，他就没有处理，我下井的时候都没有灯，全靠矿灯来照明，非常不安全，我都觉得在这方面，实际上我们中国企业都做得非常好了。
我最后想跟大家分享的是，走出去可以，但是一定要注意你走出去以后可能遇到的问题是什么。你把别人并购了以后，你怎么融合经营它，这是最大的问题。
周展宏：平安收购富通的事情，平安在当地的投资没有得到当地很好的保护，这是国内媒体的报道，他是单一的第一大股东，他核心的资产转出去的时候根本没有得到同意，所以他的投资是非常惨的。
你觉得中国企业除了购买，可能还有一些股权投资，有什么建议？
李稻葵：其实在我看来，走出去的第一要务是要非常明确你的战略目标，刚刚王总谈得很好，对于有色而言，可能战略目标就是一个，就是能够获得稳定的、长期的、有一定保障的资源控制。刚刚刘总谈的软件也非常明确，就是要利用对方的软件开发的优势，还有市场生产和开发的优势。所以，战略目标要非常明确。
在平安的案例里面，我不知道他们的管理层当时是怎么想的，他的战略目标在我看来，可能还不是想得那么清楚。
第二条，一定要想清楚，既然是走出去，既然是进行控制权的购买，而不是简单地市场运作，那么你获得的是市场上无法获得的要素，比如说资源的控制、比如说员工的控制、生产的控制，这是市场上买不到的。你要清楚，你自己的资源和对方的资源如何形成互补，资源的互补一定要搞清楚，到底你的优势何在。在有色的例子里面，我们有的是市场，我们有大量的市场所以我们不愁，但是我们缺的是上游生产的保障。在这个问题上，我觉得平安他们可能需要反思，到底哪些资源我通过并购能够形成互补。
第三个因素是你搞清楚了哪些资源我是稀缺的，你要知道如何整合。这个事情不是我们中国企业碰到的困难，就连西方的这些并购里边，他们碰到的问题，可能第一大问题就是文化的整合。你可以看西方的这些国家，北方和北方的跨国投资，可能失败的第一大因素就是文化不能整合。汽车行业非常明显，奔驰并购了克莱斯勒，最后文化上面不成功，一个是生产豪华车，一个是生产经济车的，他们一起开会穿的衣服都不一样，豪华车是不能把品牌的成本降的，但是经济车就不所谓。
再比如说宝马并购罗孚，最后惨败而归，最后也是文化上不统一。为什么宝马可以整合Mini呢？因为它可以把整个的团队拿下来，变成了德国的一个分支机构。所以，这个问题上特别值得我们关注，我们也需要关注南方的企业，比如说印度的企业他们并购西方企业的成败，比如说正在发生的，已经进行了若干年了。比如说塔塔，这是一个生产低端车的公司，它并购了美洲豹，我非常感兴趣，而且我很怀疑，塔塔生产2000美元一辆汽车的企业，怎么能够并购每辆车8万美元的企业呢？我看是非常有困难，所以我非常同意刘总说的，文化上一定要高度融合这才行。文化上能够融合的话，其他的事情就好办了。
那么，文化上怎么融合呢？我想再补充一句，文化的融合根据我的观察，很好到方式就是要进行各种各样的培训。表面上是培训，把对方的职工请到中国，把中国的职工请到国外去，表面上是培训，但是背后不是教给对方技能，技能都有了，培训的背后就是文化整合的过程，所以这个方面要特别引起我们的注意。
周展宏：李教授讲得很好，是战略性的投资，但实际上中国财务性的投资也是需要的，像平安我理解是带有财务性的投资，因为它作为一个保险公司有投资的需求。但是这个事情要讨论起来时间就长了，我们就不深入讨论了。
下一个问题也是最后一个问题，实际上国际化的人才是中国企业国际化的瓶颈，在过去5年或者是10年来看这个很明显。
最近我们在采访的华硕的董事长，他也提到了培养人才的问题，他觉得判断一个人不是一天或者是一个面试可以判断出来，他需要一个长期的观察。刘总刚才说的这家公司，你派了一个欧洲的CEO，我知道以前是SAP的，您能不能讲一下你们的考虑？
刘积仁：做企业很现实，一方面我们要考虑到进展，一方面我们要考虑到人才的不足。
做企业一定不要的，你现在熟悉的人才是你可以用的人才，你必须跳出这个圈子，中国人过去喜欢说“谁是我们自己人”，实际上你会发现很多不可靠的人也是我们的自己人。你怎么能让外面的人也成为自己人，如果不是这样的话，你所花费培养人的时间就相当长。
这次我们芬兰有几百人，我跟他们交流，我发现他们很多人比我们现在的人要好得多。
他们的CEO先给我讲了一课，说什么是芬兰人，芬兰人的行为是什么，他先教我怎么理解芬兰人。可能你们各位不知道，如果芬兰人自己讲什么是芬兰人的时候，你跟芬兰人讲话的时候他可能要看他自己的脚，他不看你。他要跟你讲话的时候，他可能会看你的脚，就是你跟他讲半天他也没看到你。这一类的东西，对于我们来讲可能是很小的东西，但是如果你说做一个不是那个文化的环境的人，你要了解，所以如果我们不沟通，我们就不知道什么是芬兰人。所以，我觉得人才观要有非常大的变化。
在欧洲，原来SAP亚太的董事长和总裁，现在是我们东软欧洲的总裁。我们用的员工在欧洲是欧洲人，在芬兰是芬兰人，事实上我觉得最大的风险就是人和人之间的工作，所带来的巨大的成本、文化的冲突，以及不能够形成共同的理念，对于你最后的商业的行为所造成的冲击。
而你要解决这些，是多层次的，从CEO这个层次，你可能还有很普通的员工，就是一个一个的员工之间都会有这个问题。东软现在1.5万名员工，我们现在有6000多名员工从事国际的业务，欧洲、日本，包括现在的美国，而且我们现在在南美也是。这个过程中，得到了一个体会，我们叫做“一面犯错误一面在学习，一面在走一步的时候一面在成熟”。我们这个过程走过了18年之后，我们才真正有了一些体会，在这个过程中，你应该用一种什么样的行为和思考，来面对可能出现的一些问题，你会变得更加耐心，愿意不断地解决这些问题。这可能对于我们这个行业是一个最大的挑战，因为它不像生产性的，我们可能按照某一种规定和管理的制度来工作，我这个工作可能是每个人每个人来工作，两个员工建立不起来信任的时候，我们两个部门就没有信任，这包括和合作伙伴。所以，有的时候几个人可能就会带来整个文化的冲突。
所以，这个过程首先应该是比较漫长的。但是，我们必须要走出这样一步，如果没有这样一步，我们看到很多的跨国公司在中国，也并不是很成功。很多的原因并不是资本，也不是他的领导能力不行，就是最终失败于对于这样一种基于人，基于文化为背景的，对于商业成功的支持，缺乏了一种基本的能力。而这种能力，跟你过去有多强没有关系，跟你有多钱也没有关系。而且，跟你已经有的成功，比如说你在某一个领域的成功，你可能在另一个领域里面不成功。我们这次到芬兰我就有一个很大的体会，芬兰人不怎么说话，他也不特别喜欢你说的特别多，像你跟美国人说话，你要不停地说他就会觉得你不自信，跟日本人他不相信你了解你是最好的。所以，你要不断地了解和不断地学习，如果把这个行为变成每一个员工的行为这就是挑战了，如果变成董事长、CEO或者是管理者，这可能要容易一些。我觉得这就是在全世界，今天世界是平的，可能不仅仅是对我们，对于西方也是一个很大的挑战。
周展宏：我相信这个问题各位嘉宾还有很多精彩的观点和很多的长篇大论要说，时间的关系还是不能给大家时间说了。下面给大家一个提问的时间。
提问：我的问题很简单，我们今天讲的是中国企业怎么实现国际化战略、怎么走出去，我联想到20年前或者是10年前，在外国企业走进来中国的时候，他们依靠的是资金、技术和先进的管理经验，那么我们今天中国企业是靠什么走出去？仅仅是依靠有钱吗？
王宏前：中国企业走出去可能两方面的原因都有，第一靠资本是有钱，第二确实是靠我们的技术和我们的管理。就拿我们现在有色行业来讲，我认为我们国家现在有色金属的技术，就是产矿技术、选矿技术、冶炼技术，应该是在全球领先，就是用100分制来打分，我们可以打到80分。而且，我们的性价比又很好，所以我想这个市场还是有的。
李稻葵：中国的企业走出去，除了我们的资本便宜，除了我们的技术在个别的领域比较领先之外，还有一个，中国是一个大市场，以有色金属为例，如果中国自己不发展，中国没有对有色的需求，我们可能今天不谈这个话题了。
中国的市场非常大，这一点我们要非常明确，所以走出去之前，你必须在中国的市场上站稳了，站稳了你才有根基和根据地，你才能走向市场，让世界的市场反过来为中国的市场服务。
周展宏：中国确实是有必要走出去，尤其是某些产业，像有色这种资源类的行业，中国本身就不够，你要发展，所以这也是客观的需求。当然，对于有一些产业来说，可能本身中国的市场就很大，也许你还没有那么迫切。所以，每个企业还是要把握好自己，根据自己的情况来做出最终的判断，谢谢各位嘉宾的参与！
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