2009年9月19日，由《财富》中文版主办的“2009财富CEO峰会”在北京举办，新浪财经独家网络直播本次会议。图为南开大学国际商学院院长李维安。(来源：新浪财经 橘梗摄)

　　2009年9月19日，由《财富》中文版主办的“2009财富CEO峰会”在北京举办，新浪财经独家网络直播本次会议。以下为南开大学国际商学院院长李维安在“从管理创新到商业模式创新”分论坛演讲实录。

　　主持人曲向东：李院长作为一个学者可以给大家做一个评述，但是在这个环节您把自己作为管理者，谈一下您在商学院管理当中的管理创新。

　　李维安：刚才主持人说我两个身份，从第一个身份来讲，我们中国企业这些年来的发展，很多主要是靠改革的溢价。你只要打破了计划经济的条条框框，谁走在前面，通过改革转换体制，你就能拿到一个溢价，就是改革的先发效应。

　　主持人曲向东：一方面靠时代的进步，另一方面靠自己的勇气，对吧？

　　李维安：现在体制、机制的转换，基本上定下来以后，我们主要靠管理、创新的溢价。

　　如果你原来没有执行力，你要建立执行力，这就是一个创新。你资源的重新配置、流程的改变、动力机制、决策机制的调整，那都是创新。而这个创新和我们梦寐以求的技术创新是什么关系？我们一直说我们中国是制造大国，是世界的制造工厂，但是历史上从来没有一个像我们这么大规模的制造大国、制造工厂，却没有自主创新为动力、为基础，大家担心建在沙漠上。

　　那么，技术创新和管理创新是什么关系？我们做了大量的课题研究，发现我们改革开放30年，引进的海外技术、项目花的钱，比日本、韩国当前引进的技术和项目花的钱总和还多，但是我们为什么没走出一个市场换技术，或者是引进、消化、吸收再创新出去？简单一个数字就可以看出来，我们引进和消化吸收的比例，着重点放在引进花钱上，不舍得投在消化、吸收、再创新上，这个比重差日韩差了多少倍。这就是一个问题了，你的技术创新达不到，那就是管理的动力机制，为什么一个企业这样、两个企业这样，企业都不想把钱放在消化、吸收、再创新上？这就是一个动力机制，是一个管理问题。

　　接下来说我第二个身份，我是商学院的院长，也做管理的，我也尝到了管理创新的甜头。大家知道，因为商学院也是一个组织，你的创新、你的发展要适应你培养对象的需求。我们原来的培养有三个转换，计划经济下我们需要官员型的人才，出来以后当干部就行了。后来市场经济下，我们培养的是专业对口，所谓的专业对口就是专业型的人才，学药的可以当药厂的厂长，学机械的当机械厂的厂长。现在在市场经济下，培养的是经理人、企业家。而商学院最大的问题，不会赚钱的人教人怎么赚钱，这是一个最大的问题。

　　主持人曲向东：大家到了现在，觉得商学院都挺会赚钱的。

　　李维安：这就是管理的科学性和艺术性，你有科学性的方面需要学习，艺术性是两面。所以，商学院在全国最早搞什么？我们需要创新，所以我们推出了双导师制，给MBA学员配一个校内的导师，做科学性的论文。再配一个成功的企业家导师，两面马上结合起来了。

　　再一个，商学院最大的难题是什么？教管理的自己的管理不行，比如说有的老师说，学生们要看看哪个地方的管理怎么样，特别是中国的企业，你到厂里、到办公室里，闻闻卫生间有没有气味就可以了。有的学员说，老师刚讲的课，旁边大学的卫生间就臭烘烘的，你还让我们闻一闻，看看管理怎么样，这就有一个你本身教管理的管理最差。虽然有体制的束缚，但是我们也进行了改变。

　　比如说，我们现在商学院，大学单位都行政化，现在压编，行政学院多少编都抢着报，今年让我们商学院报我们一个不要，除了老的行政人员动不了，新的全部市场招聘。有的时候学校批了以后还给工资，我说这一块我不合适，你进来以后都不得了，指使不动，都是终身制。从市场聘就不一样了，其他的学校都这样不就好了吗？比如说我们的MBA、EMBA都这样搞，放假了行政人员都放假了，我们从市场招聘回来，等到开学我们已经开班了，这不就是走在前面？所以，我干了12年商学院院长了，我感觉到本身也有一个管理创新，走在前面也可以尝到这个收益。

　　主持人曲向东：这就是基于谨慎原则的创新，非常有启发。

　　李维安：商业模式，我理解不仅是渠道营销模式的变化，因为它是一个系统性、根本性的概念。

　　它的基础就是如果一个全新的商业模式的出现，就是一个大的社会需求出现了一个大的改变，或者是一个大的模式，你适应它的需要，必须建立全新的商业模式，比如说互联网的出现。其他的原有业态的调整，那是你根据需求客户对象的变化，你相应地为客户服务进行了调整。我觉得新的商业模式的出现，为中国的企业跨越式发展提供了一个很好的机遇。

　　大家知道我们现在的统计，中国互联网的人数，去年年底统计3亿多人，美国大约2.5亿人，中国的互联网占世界1/5，仍数是全世界最大的。现在电子商务要起来了，但是我们搞了很长的一段时间，包括电子商务学术都分析不下去，因为搞电子商务不是轮子加水泥，你得配送，物流得上去，关键是信用机制的问题。

　　所以，就研究A和B，一个买方一个卖方，互相不信任怎么办？A怕我给你东西了不交钱，B怕我交了钱你不给我东西，不给我一个应该质量好的东西。这种情况下，你怎么做得起来？后来在研究当中，说必须有一个第三方做中介，有了中介的第三方就加大了成本，本来你们俩的交易成功了，但是有第三方就增大了成本。越是互不信任，这个成本越大，这个就是弊端。我们国家这一块是一个大问题，说你是一个弊端。现在，这个弊端成了盈利模式了。为什么成为了盈利模式呢？现在出来了淘宝网，淘宝网一出来，今年第一季度的交易额500亿人民币，全年有可能2000亿，淘宝网注册用户1.5亿。弄了一个支付宝放在那里，大家把钱弄过去了，你这个支付宝2000万都得放到那，至少是2000亿，当然它保密不统计，这一块的资金可以有利息，可以拿来做别的。如果别人用这个支付，需要交费，一年需要十几亿，再加上整个的广告，交易成本高，越高广告放得越多，成为了一个盈利模式，这就解决了这个问题，这就是一个新的商业模式。

　　当然，国外有一个易贝，它和这个商业模式不同，它是2亿人注册，它的商业模式不同是收费，而国内不收费，这就是一个新的商业模式，有的时候弊端成为了优势。

　　我们国内在引进新的商业模式跨越式发展的时候，这种历史机遇一定要抓住。我觉得我们国家哪一个抓得最好，东芝在这里，我们国家跨越式发展抓得最好的是从电视机到DVD。为什么呢？国外是有了电视机以后有了盒带的录像机，然后才有了DVD，每家像放书似的放那么多的带，所以他在买DVD的时候不舍得，我们没有经历录像机带，直接到了DVD，中间有一个VCD，所以我们是跨越式的发展。

　　我们是以新的商业模式，最大的问题在什么？我们导入的时候，大家都是逆向创新，不会正向创新。什么意思呢？我们逆向创新就是把人家做的创新拿过来先模仿，然后调一下，学不像。正向创新是，一个新的模式的创新，从管理思想到机制，整个来个改变，从基础层面像盖楼似的，我们是从楼顶盖，你应该是从下面盖。虽然你看起来有座楼，你不能说我从顶上开始弄。这就是正向创新和逆向创新的问题。简单地说，商业模式的创新就是赚钱的方式途径的根本改变，通俗地讲就是价值创造的改变，再通俗地讲就是价值链，整个该砍的砍，该缩的缩，该变的变。

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