2009年9月19日，由《财富》中文版主办的“2009财富CEO峰会”在北京举办，新浪财经独家网络直播本次会议。以下为赛门铁克公司全球高级副总裁郭尊华在“从管理创新到商业模式创新”分论坛演讲实录。

　　主持人曲向东：下面，请郭尊华先生从赛门铁克给我们举一个例子。

　　郭尊华：我觉得管理创新和商业模式创新都有一个本质，就是创新本身。我在欧洲公司、美国公司和日本公司都工作过，我发现每一个公司里面都有自己的企业文化，他们都推崇创新。我认为创新不只是一个文化，还要有一个态度，公司的领导层必须要推进，而且每一个员工必须知道这个创新是对于公司绝对有利的。理由很简单，是为了未来要追求可持续发展。

　　但是，我不认为每一个企业都马上要追求商业模式的创新，因为每一个企业的发展速度都有差异，在每一个企业发展的不同阶段，对创新的重点把握都有不一致的地方。新的创新是否能给用户带来更大的价值，或者是能够给公司带来可持续发展，我觉得不单只是要看发展创新的计划、方向，也必须要看公司的执行力，是否每一个员工都对创新的方向是觉得应该这样子做的。所以，如果每一个员工都说，这是一个好的主意、好的方向，每一个员工都拥戴这个概念的话，我觉得这个公司对创新某一个方面取得的成功，会带来很大的改善。

　　第二个部分，刚才你说赛门铁克在企业创新里面，不管是管理创新、模式创新，有什么例子可以供大家参考。我觉得赛门铁克对一些观众来说可能比较陌生，赛门铁克是全球第四大软件公司，大家可能对于诺顿这个杀毒软件比较熟悉，但是诺顿对于赛门铁克来说是一个消费者产品。几年前诺顿大概占公司的25%到30%的营业额，几年前我们发现这个诺顿消费者产品方面的市场进步不是特别快，以前我们有企业的软件和消费者产品，我们都有统一的销售团队去卖企业的产品，也卖一些诺顿的产品。

　　我们的市场部不单是推广消费者产品，也推广企业级的产品，售后服务也是。但是我们发现，我们必须要进行一些改革，因为企业的销售你必须要非常贴近客户，而在消费者产品方面，你必须对于客户需求的反应非常快。所以，我们决定做了一个商业模式的改变，就是把诺顿这个消费者产品的部分独立出来，就是说他们有自己的研究和开发，他们有自己的市场推广队伍，他们有自己的渠道策略，他们有自己的市场推广，他们有自己的售后服务。几年下来，我们发现我们的增长和产品对市场的反应的速度大大提升。结果我们发现，创新是对文化是拥抱的态度，必须要上下一致。

　　主持人曲向东：下面，请郭先生发表自己的感慨和实践。

　　郭尊华：我认为商业模式的创新，我把它与公司的转型和公司商业的蓝海混在一起谈。这种转型和创新是为了生存、为了赢、为了追求可持续增长。在一个高科技公司来说，像赛门铁克，我们这种idea、这种转型、这种创新，可以来自于不同的地方。

　　第一是旁边的技术，第二个是市场的趋势，第三个是我们竞争对手的一些做法。举个例子，在IT行业里面有一个比较热门的话题，就是云计算。你的数据中心里面，或者是你自己本身的电脑不需要具备那么多的功能，你把你的存储、应用放在云上面，当你需要的时候，你就去取下来，你达到了目的就可以了。

　　这种技术已经存在，但是作为赛门铁克公司来说，我们是一个软件公司，如果我们要继续能够增长，要看到我们软件的业务不会受到妥协，我们必须要转型，我们必须要打造一个蓝海战术，我们说我们也要做云计算。我们也收购了一些公司，就觉得我们必须要可持续增长的话，我们必须要到一个新的领域。我觉得这种创新和这种改革，对于每一个企业来说都是必须的，但是我想说的是，赛门铁克不是以自己本身的增长去推动盈利，也必须要是一个收购、合并型的。因为我们现在所追求的是一个目的，这个目的的速度你可以自己去发展，其实我们公司也去发展这个业务，但是我们为了发展的速度，我们去收购。

　　我觉得收购去扩大，或者是跑到一个新蓝海去竞争，我觉得是每一个公司必须考虑的。但是在考虑这个方法之前，我必须考虑两个因素，第一个因素是公司本身的文化，有没有在进入蓝海战略方面的团队，让你很快地决定要收购什么公司。第二个问题是在收购的同时，你要问一下自己公司，是否有收购合并的文化，你收购了公司回来，但是你没有合并或者是没有能力融入一些新技术、其他公司的文化，或者是把它们同化，或者是把他们的技术和人才留着，这个方面笼统地说就是简单地执行力。我觉得创新每个人都知道，但是执行创新我觉得是尤其重要的。