2009年9月19日，由《财富》中文版主办的“2009财富CEO峰会”在北京举办，新浪财经独家网络直播本次会议。图为贝恩投资(亚洲)有限公司董事总经理竺稼。(来源：新浪财经 橘梗摄)

　　2009年9月19日，由《财富》中文版主办的“2009财富CEO峰会”在北京举办，新浪财经独家网络直播本次会议。以下为贝恩投资(亚洲)有限公司董事总经理竺稼在“从管理创新到商业模式创新”分论坛演讲实录。

　　主持人曲向东：先从管理创新开始，各位能不能谈一谈自己的管理创新，从这儿开始给大家分享一下。

　　竺稼：谢谢主持人，我自己在一个私募股权投资基金工作，我们自己的业务就是寻找投资机会，我们这样的企业怎么来管理？我们到现在为止有20多年的历史，在20多年当中，也有过一个管理模式的变化，以前我们曾经有一个CEO，在管理上、在决策上是相对比较集中的。后来我们发现，其实在投资这样的一个领域里面，可能这样集中的管理，不见得是一个好的模式。因为任何一个人，我们要做的事情不是只看一个项目、只看一件事，我们要看很多的项目、要看很多事，这个时候就需要有大家的智慧，大家的想法都能够进来，我们想问题才能够想得比较全面。

　　这样的话，我们后来就改变了我们自己内部的管理模式，我们由于一个合伙人的制度，没有一个人是我们公司的CEO，没有一件事情是可以一个人说了算的。

　　这当中当然碰到另外一个挑战，集中是跟效率有关系的，任何一个集中的事情效率都不高。我们能够在决策比较分散的情况下，怎么样有效率？对于参与决策的人提了一个要求，在任何一个时间都能够把自己的时间拿出来，要能够参与这样一个决策的过程。所以，对于我来讲，最近我们有十几年是通过这样的方式来运作的，我认为在我们这样的公司，这种运作方式是一个创新，也是一个有效的运作方式。

　　主持人曲向东：作为贝恩投资的管理创新，就是撤销CEO，当然结果是每一个董事总经理、每一个合伙人，其实都变成了像CEO一样在你的项目当中拥有迅速决策和执行的力度？

　　竺稼：是。

　　主持人曲向东：接下来是从管理创新走到商业模式的创新，希望各位分享一下你们商业模式创新的例子，可以是自己的例子，也可以是自己投资公司的例子，也可以是自己研究的关注别人的例子。

　　竺稼：其实大家讲到商业模式，这个跟模式一样，我觉得都是因企业而异的，没有哪一个商业模式、没有哪一个管理模式是放之四海皆准的，走到哪都能够成功的。

　　我觉得这里面首先就是要了解自己，了解了自己以后才考虑到市场需要什么，这个时候才可以决定采取什么样的商业模式可以在市场当中取得成功。

　　李院长讲到了中国改革的历程，其实大家回过头想一想，中国30年的改革就是一个商业模式创新的过程，是管理模式创新的过程。大家都知道，我们过去经常讲的是我们要摸着石头过河，改革就是要采用新的办法来做事。

　　我自己觉得，首先过去我们已经看到了很多，我自己在做投资的时候，也经常跟很多的企业做互相交流和了解，也看到其实中国的企业在过去的这些时候，有了很多的商业模式的创新。这里面有些是已经把在别的市场、别的国家成功的商业模式拿到中国来，或者是移植到中国，我们说这种成功的例子很多。

　　但是我在想，其实有一件事情很有意思，我自己在过去一段时间，投资了中国的一家零售的企业，叫做国美电器，为了这个事情我自己也对中国的零售行业做了很多的了解、很多的分析。我发现，其实中国的零售的商业模式跟世界上大部分其他的地方的模式是不一样的。

　　比如说中国的百货商店，中国电器零售的企业，他们一般不承担存货的风险。一般来讲，存货是由供应商来拥有的，中国的百货商店在一定的程度上像是一个地主，像是做Shopping mall一样的业务，比如说服装或者是其他的商品，其实这些供应商他们在租用你的地盘，在你这里做销售。这个时候我自己觉得这就给我提了一个非常有意思的问题，这样的模式好不好，这样的模式以后能不能够长久和持续？我觉得在世界绝大部分其他的国家不是这样做的，为什么中国这样做？而且这样做能够成功？

    我觉得这里面有好几个原因，一个是商业从计划的商业变成市场化商业转变的过程当中，其实企业本身在有一些技能上面是有欠缺的。比如说商业当中有一个非常重要的技能就是你怎么样选择商品，这本身是需要有技能的，你需要能够对于市场的需求有一个前瞻性的了解、判断。你在做这种判断的能力不是十分强的时候，怎么样规避风险呢？这个时候我就把这个风险交给供应商。因为每一家供应商在做这个产品的时候，他本身也对市场做了一个判断。我们说，你用他的判断我自己更多地是做好商店的品牌、做好服务，能够让顾客到我这个商店里面来，有一个比较好的购物的体验。但是至于什么商品、什么价位，把这个能力在自己能力不那么强的时候交给别人来做，风险也让他们承担了。所以，这个时候就出现了一个情况，比如说我们看中国的家电零售企业，比如说中国的家电零售企业跟美国有一个很大的家电零售企业，叫做百思买，他们在中国也有店。百思买的业务非常看中自己要决定我在商店里面陈列什么样的产品，中国的企业说我在商店里面有东芝的产品、有海尔的产品、有三星的产品，然后这里面很多产品的选择和价位的选择就交给了那些企业来做。

　　到最后的结果是什么呢？结果是中国的家电零售企业的毛利率要低于百思买这样的企业，但是经营利润率并不低。那么，中间就发现，经营利润和毛利率之间有什么差别？这中间很多的成本由供应商承担了，我自己觉得这是很成功的业务模式，是能够持久的业务模式。为什么这么做？我自己觉得是因为市场有这样的需求，在自己做商品选择的能力不是十分强的时候，我这么做给自己带来了一个比较安全的发展机会。

　　所以，我自己觉得，这种事情是很多，也有很多成功的先例。刚才曲先生也提到了，其实商业模式创新是有风险的，我是很同意这样的看法。我自己觉得，中国过去的30年，很多的商业模式的创新，是一个被逼上梁山的创新。因为现在如果我不创新，就没有活路，我没有办法做下去。所以，我自己觉得，我们在创新的时候，可能短期的行为比较多，摸着石头过河的创新比较多。我自己觉得，这个也有好的地方和不利的地方。我们以后创新的时候要更加彻底、更加新，这个时候在很大的程度上，需要我们更加有计划和意识地来创新，在成功的时候就考虑创新，而不是逼上梁山的时候才考虑创新。

　　主持人曲向东：您其实是从投资者的角度，看一个产业实践当中的模式，同时您用商业模式创新的角度去思考，这个模式是不是能够形成一个商业模式的创新，而这个商业模式的创新是不是有长久的生命力，您看到的是其他人的商业模式的创新的实践，而这个对于您来说是您未来的选择？

　　竺稼：是的。

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