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从管理创新到商业模式创新分论坛实录
2009年9月19日，由《财富》中文版主办的“2009财富CEO峰会”在北京举办，新浪财经独家网络直播本次会议。以下为“从管理创新到商业模式创新”分论坛演讲实录。
曲向东：非常感谢佟梅女士，也非常感谢刚才跟我们分享观点的各位嘉宾，但是我们知道漂亮女士和我们分享的轻松问题通常是不轻松的问题，就像上午的到底是陷阱还是馅饼的问题一样。下面这个问题是当我们面对企业的发展战略和管理的时候，其实都不是一些轻松的问题，我们接下来论坛的主题，就是“从管理创新到商业模式创新”，这一场的论坛由我来给大家主持。
其实我刚才在下面看背景的时候，我不知道大家注意到没有，我们的主办方其实很精心地设计了这个背景，就是中间有一个梯子，我的理解是梯子，不知道是不是有其他的含义。但是我想有更多的含义，作为一个设计会更加成功，因为很多人有自己的理解。那边还有一棵树，我注意到上面的树了，我认为可能意味着创新。但是我下午的时候才注意到下面的东西，那是树根，这很重要。假如这棵树没有树根，上面不会有枝繁叶茂的发展和创新，因此我希望我们稍候的论坛不只是谈上面树的部分，我们希望更多地谈一下根的部分，就是寻求复苏的动力，复苏是指上面树的部分，是复苏，但是动力来自哪？一定是来自根部，能够吸收大量的养分，集中地往枝干和树叶的部分输送。这样的过程才是持久的创新过程，因此我们下面的环节请到的是著名企业的CEO，他们会给我们带来管理创新、商业模式创新的经验和体会。
首先，我们有请贝恩投资(亚洲)有限公司董事总经理竺稼先生，艾利丹尼森公司副总裁李大刚先生，ING亚洲批发银行CEO Mr.Wilfred Nagel，赛门铁克公司全球高级副总裁郭尊华先生，南开大学国际商学院院长李维安先生，东芝集团执行役常务(中国总代表)田中孝明先生。
今天下午这个论坛的环节，其实包含了两个问题，一个是管理创新，一个是商业模式创新。其实这两个问题，管理创新的问题似乎更多地集中在企业的内部，而商业模式创新似乎更多地集中在企业和外界是如何发生交互的关系。所以，这两个问题应该是有不同的侧重点，能不能像我刚才说的一样，我们不是只谈未来或者是理念，我希望大家从实例开始。
我们有专家李维安先生，是商学院的院长，事实上也是在经营着一个组织，我们最重要的任务也仍然是管理。因此，我希望大家从自身的体会开始，从自己企业的管理创新、自己的商业模式创新，或者是自己投资的企业的商业模式开始探讨这个问题，从实例开始。
先从管理创新开始，各位能不能谈一谈自己的管理创新，从这儿开始给大家分享一下。
竺稼：谢谢主持人，我自己在一个私募股权投资基金工作，我们自己的业务就是寻找投资机会，我们这样的企业怎么来管理？我们到现在为止有20多年的历史，在20多年当中，也有过一个管理模式的变化，以前我们曾经有一个CEO，在管理上、在决策上是相对比较集中的。后来我们发现，其实在投资这样的一个领域里面，可能这样集中的管理，不见得是一个好的模式。因为任何一个人，我们要做的事情不是只看一个项目、只看一件事，我们要看很多的项目、要看很多事，这个时候就需要有大家的智慧，大家的想法都能够进来，我们想问题才能够想得比较全面。
这样的话，我们后来就改变了我们自己内部的管理模式，我们由于有一个合伙人的制度，没有一个人是我们公司的CEO，没有一件事情是可以一个人说了算的。
这当中当然碰到另外一个挑战，集中是跟效率有关系的，任何一个集中的事情效率都不高。我们能够在决策比较分散的情况下，怎么样有效率？对于参与决策的人提了一个要求，在任何一个时间都能够把自己的时间拿出来，要能够参与这样一个决策的过程。所以，对于我来讲，最近我们有十几年是通过这样的方式来运作的，我认为在我们这样的公司，这种运作方式是一个创新，也是一个有效的运作方式。
曲向东：作为贝恩投资的管理创新，就是撤销CEO，当然结果是每一个董事总经理、每一个合伙人，其实都变成了像CEO一样在你的项目当中拥有迅速决策和执行的力度？
竺稼：是。
曲向东：接下来有请李大刚先生谈一下您的看法。
李大刚：我看到会议的题目是“寻求复苏的动力”，其实从我们公司的创立就可以看到，我们公司的创立就是在一个创新的基础上。艾利丹尼森是在美国大萧条的时候创立的，因为我们的创始人发明了世界上第一个不干胶材料，随着这个发明创新，我们走过了15年的发展历程，而且不干胶在全世界形成了一个非常大的产业，所以这个创新壮大了一个产业。支持一个企业不断地创新，其实也是要建立一个企业的文化，文化是创新的基础、文化是创新持续不断地保证。所以，我们艾利丹尼森公司的文化，大家可以看到，就是正直诚信、优质服务、团队合作、不断地创新、追求卓越、对社会负责任。这样的文化，使我们的公司所有的员工，能够源源不断地加入到不断创新的队伍中来。
这张图是今天不干胶技术和不干胶材料的应用范围。大家可以看到，在日常的生活中，每天有不下100次的用到这些用不干胶技术和产品的场合、地方，这也是一个技术不断创新所带给我们的一个好处。
这是随着我们的创新发展，我们的公司也在不断地发展，今天我们公司在60个国家有业务。自从1994年进入中国以后，我们已经在中国建立了超过20个分支机构，我们有超过1万名在中国的员工。所以，我们今天在中国不断地创新推动下，我们在茁壮地成长。
这里我介绍一个创新具体的案例，就是技术创新结合商业模式创新。因为我们公司的LOGO是一个等边三角形，就是一边是艾利丹尼森作为一个原材料的供应商，一边是艾利丹尼森的客户，主要是一些印刷厂，另外一边就是最终用户，就是那些用我们的材料印成了标签，贴到他的产品上的公司。所以，这样的一个关系，就是在我们过去的商业模式中间，我们虽然强调这样的关系，但是我们更多地是强调我们是一个不干胶产品的供应商，把我们的产品卖给印刷厂。
今天，随着竞争的加剧，随着增长压力的不断增加，我们在进行一个商业模式的创新，就是更多地直接从市场了解到他们的需求，把我们最先进的不干胶技术结合起来，开发出我们新的产品。
所以，这既是一个产品技术的创新，又是一个商业模式的创新，大家可以看到这个产品，就是说我们一般的国内使用的食品，如果是大包装，如果一次消化不完，里面还需要用小包装，但是我们这个不干胶的技术是一个可以重复开启的不干胶，这样里面的东西可以不用小包装，可以有利于环保，你用了以后再关上，可以保持这个食品的新鲜，这就是创新。这个创新就是建立在我们商业模式成功创新的基础上，和最终用户直接沟通，然后开发出这样的产品推向市场。
所以，为了支持我们不断地用技术创新来推动商业创新，我们艾利丹尼森公司，在江苏省建设了第一家在美国以外的技术研发中心，我们的研发人员不只是不断地开发新的技术，而且和我们的市场人员直接地进行沟通，直接开发新的产品来引领市场。
这里面其实也是新的商业模式的理念，就是艾利丹尼森公司，不是像有些公司，只是在一个现有的市场上去竞争，而是我们不断地创造出新的产品、新的技术、新的市场、新的市场机会为每一个人，在这个中间我们可以得到发展。
这也是一种商业创新，就是怎么样不仅是卖材料给我们的用户，而是把当代最先进的不干胶标签制造技术、设计技术交给我们的客户、交给我们的最终用户。我们就在我们的昆山设立了全球这个行业第一家标签制作培训学院，培训他们标签制作全过程。所以，总的来说，我们艾利丹尼森公司，技术创新结合我们的商业模式创新，把我们从原材料的供应商，变成方案的供应商，进而变成包装方案的供应商。
曲向东：李先生做了很多的广告，但是这个广告给我们带来了很多的信息。我觉得您刚才的话题更多的是技术创新和商业模式的创新，但是我们更关心的是管理模式的创新，您能不能举一个例子说明管理模式创新？
李大刚：支持商业模式创新的基础是管理模式的创新，我们从一个原材料的供应商，变成一个标签方案的供应者，变成一个包装方案的供应者，我们所有的内部管理的方式、我们员工的素质都要进行转变。所以，这里面包含了很多基本的转变、管理方式的转变。
曲向东：下面，我们有请Mr.Wilfred Nagel先生给我们讲一下ING，从银行的角度讲一下管理创新的案例？
Wilfred Nagel：我觉得管理创新以及商业模式的创新，这是非常合适的一个话题，特别是在金融服务行业来说，我们不断地在进行创新。在过去的1年半当中，我们看到市场当中有很多的机会，也有很多的陷阱。特别是在创新方面，我们也是有很多风险的。
我们商业模式创新，需要有高层的战略的眼光，同时需要基层具体的执行。所以，我们在这方面，我想跟大家介绍一下我们的一些经验。我们想要获得一场比赛的胜利，我们必须要有具体的战略和具体执行的战略，如果我们有很好的战略，但是没有具体执行的战术，再好的战略也没有用。比如说一个船开得非常快，但是没有一个方向，最后也是无法获胜的。所以，我们的战略和具体的战术是要充分结合在一起的。
一个战略如果不太好，但是如果执行能力非常强，或者是这个公司的效率比较高，可能这个公司还能够生存下来。所以，从这个角度来讲，大家可能过于重视这个战略了，很多的公司，比如说很多的金融服务行业，比如说ING这样的企业，在银行当中我们有商业银行、我们有投资银行，我们还有一些其他专业的零售银行。我们看这些市场当中主要的大银行的战略，大家都是差不多的，现在有很多同质化的银行服务。但是，我们看最终的这些产品和服务，他们也是非常相似的。但是，胜的和败的之间的差别在哪里呢？他们在产品差不多的情况下，他们关键是在执行。
金融企业这几年越来越获得了世界的关注，我觉得中国的商业银行在执行方面就做得非常好。我们和很多中国的客户、商业领袖交谈，他们有自己明确的战略，但是他们在具体的商业模式和具体的战略执行方面，也做得非常好。所以，我觉得我们作为银行，可能现在来谈论创新不是很合适，因为在过去的1年多当中，我们银行业可能是过度创新了。而我们的这种创新，给市场造成了很多风险，而且是相当危险的创新。
所以，对于中国的银行业来说，他们是值得我们学习的，因为中国的银行业在提高效率的同时，又避免了金融风险，又避免了过去1年半当中落入过度创新的陷阱当中。所以，我们和北京银行有很多的合作，我们从北京银行身上可以看到这样的创新和风险规避质监所取得的非常好的平衡。所以，我们很多的商业模式所面临的挑战，就是在高度中央集权的决策和向下面基层放权两级之间达成一种平衡，这是很多的商业模式需要去考虑的一个问题。
怎么样达成一个平衡？一方面要有一个高的效率，一方面要让下面基层的人员有决策的能力。所以，我们看到在中国很多的客户，他们都说这是很重要的问题。
我们ING也是在这个方面做得很好的，我们很多的决策是总部做的，但是也是敢于向基层放权的。这是我们的商业模式，我们需要把握好分寸、掌握它的平衡。在我们分配人力资源和其他资源的时候，也是需要具体把握的。环境在不断地发生变化，但是原则是不变的。
曲向东：尽管他没有给我们提供具体的案例，但是他说出了银行业当中非常宏观但是非常重要的观点，怎么样保持一个适度的稳定，或者是安全的创新。
另外，我很同意他刚才说到的观点，就是战术执行和战略的问题。我看过一个外国将领的话，他说“一个战争的赢得，往往不是因为战略目标的准确，而是每一个战术动作都做到位了，每一场战斗都做到位了，每一个战役都做到位了，最后导致了每一场战争的胜利”，并不是因为战术的到位，但是战术动作的失调和重要战斗的丧失和一场战役的失败，而导致了这场战争的失败。所以，这也是强调了战术动作，我们管理细节上的问题。
我刚才在下面看刘持金先生的《管理新知》的小册子，国外做了一个统计，什么样的CEO最能够获得持久的成功，结果发现并不是那些令人激动人心的、振奋的、给你描绘了一个美好前景的、看起来让我们热血沸腾的CEO能够获胜，真正能够获胜的是沉闷的CEO。因为他注重每一个战术动作能做到位，每一场战役能够持久地打下来，我觉得和我们的Wilfred Nagel先生说得有类同的地方。
李院长作为一个学者可以给大家做一个评述，但是在这个环节您把自己作为管理者，谈一下您在商学院管理当中的管理创新。
李维安：刚才主持人说我两个身份，从第一个身份来讲，我们中国企业这些年来的发展，很多主要是靠改革的溢价。你只要打破了计划经济的条条框框，谁走在前面，通过改革转换体制，你就能拿到一个溢价，就是改革的先发效应。
曲向东：一方面靠时代的进步，另一方面靠自己的勇气，对吧？
李维安：现在体制、机制的转换，基本上定下来以后，我们主要靠管理、创新的溢价。
如果你原来没有执行力，你要建立执行力，这就是一个创新。你资源的重新配置、流程的改变、动力机制、决策机制的调整，那都是创新。而这个创新和我们梦寐以求的技术创新是什么关系？我们一直说我们中国是制造大国，是世界的制造工厂，但是历史上从来没有一个像我们这么大规模的制造大国、制造工厂，却没有自主创新为动力、为基础，大家担心建在沙漠上。
那么，技术创新和管理创新是什么关系？我们做了大量的课题研究，发现我们改革开放30年，引进的海外技术、项目花的钱，比日本、韩国当前引进的技术和项目花的钱总和还多，但是我们为什么没走出一个市场换技术，或者是引进、消化、吸收再创新出去？简单一个数字就可以看出来，我们引进和消化吸收的比例，着重点放在引进花钱上，不舍得投在消化、吸收、再创新上，这个比重差日韩差了多少倍。这就是一个问题了，你的技术创新达不到，那就是管理的动力机制，为什么一个企业这样、两个企业这样，企业都不想把钱放在消化、吸收、再创新上？这就是一个动力机制，是一个管理问题。
接下来说我第二个身份，我是商学院的院长，也做管理的，我也尝到了管理创新的甜头。大家知道，因为商学院也是一个组织，你的创新、你的发展要适应你培养对象的需求。我们原来的培养有三个转换，计划经济下我们需要官员型的人才，出来以后当干部就行了。后来市场经济下，我们培养的是专业对口，所谓的专业对口就是专业型的人才，学药的可以当药厂的厂长，学机械的当机械厂的厂长。现在在市场经济下，培养的是经理人、企业家。而商学院最大的问题，不会赚钱的人教人怎么赚钱，这是一个最大的问题。
曲向东：大家到了现在，觉得商学院都挺会赚钱的。
李维安：这就是管理的科学性和艺术性，你有科学性的方面需要学习，艺术性是两面。所以，商学院在全国最早搞什么？我们需要创新，所以我们推出了双导师制，给MBA学员配一个校内的导师，做科学性的论文。再配一个成功的企业家导师，两面马上结合起来了。
再一个，商学院最大的难题是什么？教管理的自己的管理不行，比如说有的老师说，学生们要看看哪个地方的管理怎么样，特别是中国的企业，你到厂里、到办公室里，闻闻卫生间有没有气味就可以了。有的学员说，老师刚讲的课，旁边大学的卫生间就臭烘烘的，你还让我们闻一闻，看看管理怎么样，这就有一个你本身教管理的管理最差。虽然有体制的束缚，但是我们也进行了改变。
比如说，我们现在商学院，大学单位都行政化，现在压编，行政学院多少编都抢着报，今年让我们商学院报我们一个不要，除了老的行政人员动不了，新的全部市场招聘。有的时候学校批了以后还给工资，我说这一块我不合适，你进来以后都不得了，指使不动，都是终身制。从市场聘就不一样了，其他的学校都这样不就好了吗？比如说我们的MBA、EMBA都这样搞，放假了行政人员都放假了，我们从市场招聘回来，等到开学我们已经开班了，这不就是走在前面？所以，我干了12年商学院院长了，我感觉到本身也有一个管理创新，走在前面也可以尝到这个收益。
曲向东：谢谢李维安先生，其实可能刚才讲的这个故事的这段话，可能两位外国的朋友Wilfred Nagel和田中孝明先生听起来会觉得比较奇怪，但是对于我们中国土生土长的企业家，也包括我们这些在中国的本土中国人，我们会觉得很亲切。因为我们很多的企业恰恰是在这样的一种环境下成长起来的，像海尔最早很有名的故事，海尔的第一条管理规定，是车间里面不许随地大小便。这个听起来是一件非常可笑的事情，的确所有的创新都是基于环境和土壤，就像我刚才说的这棵树，基于你土壤的创新才是创新，假如你脱离了土壤的创新，恐怕就是没有根的树，是不会长久生存下去的。
下面，请田中孝明先生，从您的角度，日本的企业这些年也是面临着成长的困境和阻力，那么作为东芝集团，你们的管理创新能不能给我们举一个例子，是什么呢？
田中孝明：东芝可以说是最早的电子生产厂商，有130多年的历史，我们是百年老店。我们在中国有很多的分支机构和子公司，AP1000核电站的产品也是我们的产品，大家知道我们是卡拉OK和做PC的一个厂家。所以，我们一直想通过技术革新来生存和发展，我们作为有130多年的历史，我们非常重视制造业方面的技术。大家都在讲金融危机，还有怎么样提升人寿、服务行业、软件。从我的角度来说可能有一点偏见，但是我认为如果没有制造业的发展和支撑，我觉得服务业是不可能发展的。也就是说没有实体经济的硬件的发展，软件的行业也不可能发展，比如说计算机。所以，我觉得制造业是一个基础。
在一个资本市场经济下，我们实体经济和虚拟经济，或者是服务经济、服务行业应该是相辅相成的，应该是相互补充的。但是，最近可以说颠覆了这样的思想，尤其是金融危机。
这是我们现在讲的新的模式，但是这个模式是否真正发挥了作用，促进了世界经济的健康发展呢？我觉得在过去的2年，给我们提供了很多的教训。
在过去的15年，可以说经济的情况不是很好，尤其是日本的经济，过去的10年，从95年到05年这段时间是停滞不前的。所以，我们采取了措施，认为过去的经营模式有问题，所以必须改变我们的经营模式。我想，这是我过吸取的一个经验。
在过去的5年，我觉得对于东芝这种制造工业来说，创新还是发展的基石。我们从两个角度进行定义，一个是流程的创新，通过重新评估现在的方式和产品降低成本，改进产品的性能，提高产品的质量，还有供应的能力和速度来进行创新。我觉得这可能是过去10年日本企业发展的诀窍，因为中国不断地改进，我想可以通过东芝这样的企业名声远扬。所以，日本的管理体制是从下而上的体制，就是从车间的工人开始，油工、漆工，那些一般的工人做具体工作的时候总有一种紧迫感，他们希望用新的方式来改进他们的工作，我们把它叫做不断的改善。
另外一个方面，通过给客户提供产品和服务，来给他们提供新的价值。今天我们在讲新的商业创新模式，我觉得跟产品创新相比更加艰难。
这位教授刚才讲了中国的情况，中国可以推出一个全球新的东西，我想这一点无论是对于中国还是全世界、对于日本都是非常重要的。东芝在95年开始，现在大家使用的便携式的电脑是我们公司创造的，因为在95年以前大家都是用桌面机，但是95年以后，大家都是用一种便携性很强的计算机，不管在什么地方都可以用计算机工作，还有闪存也是这样的情况，极大地改变了我们的生活方式。
一个非常小的芯片上进行存储，这就是一种价值的创新和价值的提升，所以我觉得商业模式的创新确实更加困难。要很长时间努力地沉淀，而且也是一个需要耐心的工程。比如说那些工程师做研发的时候，他可能在某一个领域需要做很长时间的科研，那个时候可能是不能够推出一个具体的产品和赚钱的，但是我们等。问题是我们能够等多久？我觉得这种价值的创新非常重要，有的时候可能是灵光一现，也许100、1000个里面才能成功，有的时候需要创造和想象力，才可以进行创新。
所以，我觉得管理创新最重要的是，就是怎么样把这种创新思维的方式深深扎根在员工的思想里面，怎么样来建立一种创新的文化，就是说要不断地推出一些更好的东西，把它成为公司的文化。我觉得这种理念性的东西是最重要的，才能够帮助我们迎接现在面临的挑战。
曲向东：谢谢，我觉得田中孝明先生说的，应该说是发自一个非常务实的企业家的感慨。其实，的确如此，如果我们没有一个持续的管理创新，就没有持续的产品创新，做不到持续的产品创新，更不会得到一个真正持久的商业模式的创新。
所以，为什么我们会提到从管理创新到商业模式创新的命题呢？可能管理创新是基础，但是商业模式的创新，其实是一个非常难的事情，甚至有的时候是可遇而不可求的事情。但也许这里面会有一些规律，稍候我们会探讨。
下面，请郭尊华先生从赛门铁克给我们举一个例子。
郭尊华：我觉得管理创新和商业模式创新都有一个本质，就是创新本身。我在欧洲公司、美国公司和日本公司都工作过，我发现每一个公司里面都有自己的企业文化，他们都推崇创新。我认为创新不只是一个文化，还要有一个态度，公司的领导层必须要推进，而且每一个员工必须知道这个创新是对于公司绝对有利的。理由很简单，是为了未来要追求可持续发展。
但是，我不认为每一个企业都马上要追求商业模式的创新，因为每一个企业的发展速度都有差异，在每一个企业发展的不同阶段，对创新的重点把握都有不一致的地方。新的创新是否能给用户带来更大的价值，或者是能够给公司带来可持续发展，我觉得不单只是要看发展创新的计划、方向，也必须要看公司的执行力，是否每一个员工都对创新的方向是觉得应该这样子做的。所以，如果每一个员工都说，这是一个好的主意、好的方向，每一个员工都拥戴这个概念的话，我觉得这个公司对创新某一个方面取得的成功，会带来很大的改善。
第二个部分，刚才你说赛门铁克在企业创新里面，不管是管理创新、模式创新，有什么例子可以供大家参考。我觉得赛门铁克对一些观众来说可能比较陌生，赛门铁克是全球第四大软件公司，大家可能对于诺顿这个杀毒软件比较熟悉，但是诺顿对于赛门铁克来说是一个消费者产品。几年前诺顿大概占公司的25%到30%的营业额，几年前我们发现这个诺顿消费者产品方面的市场进步不是特别快，以前我们有企业的软件和消费者产品，我们都有统一的销售团队去卖企业的产品，也卖一些诺顿的产品。
我们的市场部不单是推广消费者产品，也推广企业级的产品，售后服务也是。但是我们发现，我们必须要进行一些改革，因为企业的销售你必须要非常贴近客户，而在消费者产品方面，你必须对于客户需求的反应非常快。所以，我们决定做了一个商业模式的改变，就是把诺顿这个消费者产品的部分独立出来，就是说他们有自己的研究和开发，他们有自己的市场推广队伍，他们有自己的渠道策略，他们有自己的市场推广，他们有自己的售后服务。几年下来，我们发现我们的增长和产品对市场的反应的速度大大提升。结果我们发现，创新是对文化是拥抱的态度，必须要上下一致。
曲向东：刚才郭尊华先生举的例子，恰恰是管理创新和商业模式创新如何配套的例子，因为最终的结果是一个商业模式的创新，是构成了赛门铁克收入的变化，但事实上保证它落实的，其实是管理制度和管理方式上的创新，因此这两者之间的关系应该是这样的一种关系。
接下来是从管理创新走到商业模式的创新，希望各位分享一下你们商业模式创新的例子，可以是自己的例子，也可以是自己投资公司的例子，也可以是自己研究的关注别人的例子。
竺稼：其实大家讲到商业模式，这个跟模式一样，我觉得都是因企业而异的，没有哪一个商业模式、没有哪一个管理模式是放之四海皆准的，走到哪都能够成功的。
我觉得这里面首先就是要了解自己，了解了自己以后才考虑到市场需要什么，这个时候才可以决定采取什么样的商业模式可以在市场当中取得成功。
李院长讲到了中国改革的历程，其实大家回过头想一想，中国30年的改革就是一个商业模式创新的过程，是管理模式创新的过程。大家都知道，我们过去经常讲的是我们要摸着石头过河，改革就是要采用新的办法来做事。
我自己觉得，首先过去我们已经看到了很多，我自己在做投资的时候，也经常跟很多的企业做互相交流和了解，也看到其实中国的企业在过去的这些时候，有了很多的商业模式的创新。这里面有些是已经把在别的市场、别的国家成功的商业模式拿到中国来，或者是移植到中国，我们说这种成功的例子很多。
但是我在想，其实有一件事情很有意思，我自己在过去一段时间，投资了中国的一家零售的企业，叫做国美电器，为了这个事情我自己也对中国的零售行业做了很多的了解、很多的分析。我发现，其实中国的零售的商业模式跟世界上大部分其他的地方的模式是不一样的。
比如说中国的百货商店，中国电器零售的企业，他们一般不承担存货的风险。一般来讲，存货是由供应商来拥有的，中国的百货商店在一定的程度上像是一个地主，像是做Shopping mall一样的业务，比如说服装或者是其他的商品，其实这些供应商他们在租用你的地盘，在你这里做销售。这个时候我自己觉得这就给我提了一个非常有意思的问题，这样的模式好不好，这样的模式以后能不能够长久和持续？我觉得在世界绝大部分其他的国家不是这样做的，为什么中国这样做？而且这样做能够成功？我觉得这里面有好几个原因，一个是商业从计划的商业变成市场化商业转变的过程当中，其实企业本身在有一些技能上面是有欠缺的。比如说商业当中有一个非常重要的技能就是你怎么样选择商品，这本身是需要有技能的，你需要能够对于市场的需求有一个前瞻性的了解、判断。你在做这种判断的能力不是十分强的时候，怎么样规避风险呢？这个时候我就把这个风险交给供应商。因为每一家供应商在做这个产品的时候，他本身也对市场做了一个判断。我们说，你用他的判断我自己更多地是做好商店的品牌、做好服务，能够让顾客到我这个商店里面来，有一个比较好的购物的体验。但是至于什么商品、什么价位，把这个能力在自己能力不那么强的时候交给别人来做，风险也让他们承担了。所以，这个时候就出现了一个情况，比如说我们看中国的家电零售企业，比如说中国的家电零售企业跟美国有一个很大的家电零售企业，叫做百思买，他们在中国也有店。百思买的业务非常看中自己要决定我在商店里面陈列什么样的产品，中国的企业说我在商店里面有东芝的产品、有海尔的产品、有三星的产品，然后这里面很多产品的选择和价位的选择就交给了那些企业来做。
到最后的结果是什么呢？结果是中国的家电零售企业的毛利率要低于百思买这样的企业，但是经营利润率并不低。那么，中间就发现，经营利润和毛利率之间有什么差别？这中间很多的成本由供应商承担了，我自己觉得这是很成功的业务模式，是能够持久的业务模式。为什么这么做？我自己觉得是因为市场有这样的需求，在自己做商品选择的能力不是十分强的时候，我这么做给自己带来了一个比较安全的发展机会。
所以，我自己觉得，这种事情是很多，也有很多成功的先例。刚才曲先生也提到了，其实商业模式创新是有风险的，我是很同意这样的看法。我自己觉得，中国过去的30年，很多的商业模式的创新，是一个被逼上梁山的创新。因为现在如果我不创新，就没有活路，我没有办法做下去。所以，我自己觉得，我们在创新的时候，可能短期的行为比较多，摸着石头过河的创新比较多。我自己觉得，这个也有好的地方和不利的地方。我们以后创新的时候要更加彻底、更加新，这个时候在很大的程度上，需要我们更加有计划和意识地来创新，在成功的时候就考虑创新，而不是逼上梁山的时候才考虑创新。
曲向东：您其实是从投资者的角度，看一个产业实践当中的模式，同时您用商业模式创新的角度去思考，这个模式是不是能够形成一个商业模式的创新，而这个商业模式的创新是不是有长久的生命力，您看到的是其他人的商业模式的创新的实践，而这个对于您来说是您未来的选择？
竺稼：是的。
李大刚：我认为商业模式的创新有两个，第一个是对外的，可以给你的市场和最终的用户带来价值。第二个商业模式创新的理由，是基于你现在的能力，你能够跟你的竞争对手竞争，就是使你在市场上比竞争对手高一手，跟他不一样。
这两点是商业模式创新成功的很重要的因素，就拿我刚才介绍的，我们艾利丹尼森公司，把我们的经营模式从原材料供应商面对客户，变成同时注重我们的最终用户，注重这个行业的需求，注重用我们最新的技术来开发新的产品。就是基于这两个因素，因为我们的客户原来对不干胶标签的材料，他都是通过印刷厂了解，并不是第一手的信息。我们是这个行业的领导者，所以我们可以把最新的技术带给他，帮助他改进他的包装、他的产品形象、促进他的销售，我们够给他们带来了价值。所以，这是我们和我们的竞争对手不一样。
第二个，我们现在越来越多的最终用户，他们是全球化经营的，他们在北美、欧洲、中国，他们现在都在市场上销售同样的产品，他要求同样的包装、同样的外观。这样的话我们是一个全球经营的企业，我们可以在世界任可以一个地方，给你提供一个标准的、你需要的产品。所以，这两个因素促进我们在我们的商业模式上进行了创新，我认为这两个因素也促使我们会在这个创新上取得很大的成功。
Wilfred Nagel：刚才我们很多谈到了商业模式创新带来的风险，刚才田中先生有一点讲得非常好，就是在过去的10多年当中，金融服务业已经超出了平衡的经济发展的需求。
在30年前的今天，在银行业当中出现了两个新的模式，银行新的功能就是资产的生成，另外一个新的模式就是零售银行，专注于储蓄。在过去的一段时间当中，这两个模式是很好的存在下来了。
然后两年以后，整个体系崩溃了，这两个商业模式的创新，没有一个是可以持续的。当时有人预见到这个体系会崩溃吗？事后大家都说，本来应该看到这两个创新是行不通的，但是不论是市场还是政府，当时都没有预见到。也就是说，是不是政府可以出面来支持创新呢？我觉得不应该由政府来决定，什么是好的创新、什么是不好的创新。政府应该发挥的作用是确保各种选项都可以放在桌面上，根据进化论，最终回产生一个合理的方案，合理的创新会存续下去。我们要确保那些没有得到验证的模式创新，不要太多的支持、不要做得太大，这样避免产生体系性的风险、避免犯错误。
曲向东：这就是基于谨慎原则的创新，非常有启发。
李维安：商业模式，我理解不仅是渠道营销模式的变化，因为它是一个系统性、根本性的概念。
它的基础就是如果一个全新的商业模式的出现，就是一个大的社会需求出现了一个大的改变，或者是一个大的模式，你适应它的需要，必须建立全新的商业模式，比如说互联网的出现。其他的原有业态的调整，那是你根据需求客户对象的变化，你相应地为客户服务进行了调整。我觉得新的商业模式的出现，为中国的企业跨越式发展提供了一个很好的机遇。
大家知道我们现在的统计，中国互联网的人数，去年年底统计3亿多人，美国大约2.5亿人，中国的互联网占世界1/5，仍数是全世界最大的。现在电子商务要起来了，但是我们搞了很长的一段时间，包括电子商务学术都分析不下去，因为搞电子商务不是轮子加水泥，你得配送，物流得上去，关键是信用机制的问题。
所以，就研究A和B，一个买方一个卖方，互相不信任怎么办？A怕我给你东西了不交钱，B怕我交了钱你不给我东西，不给我一个应该质量好的东西。这种情况下，你怎么做得起来？后来在研究当中，说必须有一个第三方做中介，有了中介的第三方就加大了成本，本来你们俩的交易成功了，但是有第三方就增大了成本。越是互不信任，这个成本越大，这个就是弊端。我们国家这一块是一个大问题，说你是一个弊端。现在，这个弊端成了盈利模式了。为什么成为了盈利模式呢？现在出来了淘宝网，淘宝网一出来，今年第一季度的交易额500亿人民币，全年有可能2000亿，淘宝网注册用户1.5亿。弄了一个支付宝放在那里，大家把钱弄过去了，你这个支付宝2000万都得放到那，至少是2000亿，当然它保密不统计，这一块的资金可以有利息，可以拿来做别的。如果别人用这个支付，需要交费，一年需要十几亿，再加上整个的广告，交易成本高，越高广告放得越多，成为了一个盈利模式，这就解决了这个问题，这就是一个新的商业模式。
当然，国外有一个ebay，它和这个商业模式不同，它是2亿人注册，它的商业模式不同是收费，而国内不收费，这就是一个新的商业模式，有的时候弊端成为了优势。
我们国内在引进新的商业模式跨越式发展的时候，这种历史机遇一定要抓住。我觉得我们国家哪一个抓得最好，东芝在这里，我们国家跨越式发展抓得最好的是从电视机到DVD。为什么呢？国外是有了电视机以后有了盒带的录像机，然后才有了DVD，每家像放书似的放那么多的带，所以他在买DVD的时候不舍得，我们没有经历录像机带，直接到了DVD，中间有一个VCD，所以我们是跨越式的发展。
我们是以新的商业模式，最大的问题在什么？我们导入的时候，大家都是逆向创新，不会正向创新。什么意思呢？我们逆向创新就是把人家做的创新拿过来先模仿，然后调一下，学不像。正向创新是，一个新的模式的创新，从管理思想到机制，整个来个改变，从基础层面像盖楼似的，我们是从楼顶盖，你应该是从下面盖。虽然你看起来有座楼，你不能说我从顶上开始弄。这就是正向创新和逆向创新的问题。简单地说，商业模式的创新就是赚钱的方式途径的根本改变，通俗地讲就是价值创造的改变，再通俗地讲就是价值链，整个该砍的砍，该缩的缩，该变的变。
曲向东：首先，我非常同意李院长的观点，其实互联网时代有可能还会有一些更大的创新等着我们。但是，我举一个自己大概在10年前发生的例子，但是在4、5年前我跟一些银行的行长聊起来说正向创新还是逆向创新的问题，我们说创新真的是基于需求，我们不要说有多么大的先进性和体系性，实际上就是需求创新，你根据需求要完成什么事。那个时候银行之间网络银行还不普及，电话银行也不普及，银行之间几个帐户转钱是非常痛苦的事，我必须从工商银行取出钱来，跑到两条街以外的建设银行把钱存进去。那个时候我在想，怎么把简化呢？10年前我就做了，4、5年前我跟银行的行长说，你猜我怎么做到的？因为在98年、99年是不可能有银行之间通过电话实现个人用户转帐的办法。我想问一下在座的各位，你们能想到10年前我怎么做到的吗？其实是一个非常简单的办法，大家那个时候都在炒股，你的股票帐户锁定了4家银行，是跟4家银行之间可以实现资金划转的。于是，我想把钱从这个银行存到那个银行的时候，我把A银行的钱转到B银行帐户上，然后接着转到B银行去。
还有一个是我们商务型的手机普及之前，我跟一个搞手机的厂商讲，那个时候流行的叫做“呼机、手机、商务通一个都不能少”，我说为什么不能是“呼机、手机、商务通一个都不能多呢”？因为我觉得很多的东西外壳、屏幕、键盘是可以共享的，里面插三个芯片就可以了。那个时候他们给我的答复是，我们的设计流程、生产体系都不支持。但是我觉得一个创新要从什么角度去讲，从用户的角度去考虑、从使用者的角度去考虑，还是只是从产业体系去考虑，这个可能更有启发。
一方面我们说创新很难，特别是像大的体系性的创新，但另外一方面，真正基于用户需求的、用户感受的创新，可能并不是那么难，只要你并不是想要把技术做得那么完美、系统做得那么完美。
接下来，我们请田中孝明先生谈一下您对于商业模式创新，您的案例和想法。
田中孝明：作为一个商人或者是作为一个CEO，我们应该对于商业价值保持敏感性。我们回到环境和气候变化的话题上来，这也是我们面临的长期的问题，我们想要解决这个问题实际上是非常困难的，在日本老百姓的想法每天都在变化，比如说在我是小孩子的时候，我当时的想法如果能够成功，我想周游世界玩。当时我想买非常豪华的车，比如说保时捷，但是我今天的观念变了，如果我有钱我不会买保时捷等其他的豪华车，因为我们现在的观念发生了变化，我觉得我住在东京，我觉得我不需要有一辆自己的私家车，公共交通系统非常发达，可以让我在20分钟内到达东京的任何地方。我小时候的梦想是买一辆豪华车，但是现在给我一辆豪华车我也不愿意开。现在年轻的一代都是跟我一样的想法，日本的社会对于汽车的观点可能发生了变化。80%的日本人口，你要问他们的话，你是什么阶层的，80%的人都说我是中产阶级，我是完全能够买一辆车的，我完全能够买一个好的房子，但是他们不愿意花钱买这样非常高能耗的车。所以，人们的价值观念在不断地发生变化，人们更加的环保和节能，所以社会的价值观的变化，给我们提供了非常多的机会，给我们像东芝这样的供应商提供了很多的机会。
像气候变化这样的话题，也给了我们机会。比如说我们怎么样节能，这是我们非常重视的一个问题，我们的LED的节能灯的照明技术，还有我们的电视和其他电器节能的技术，都是适应了这样社会价值观念发展的潮流。我们都在说美国现在都在搞有美国特色的社会主义，所以其实有的时候我们也需要有这样的社会责任，使我们的环境得到保护，让老百姓愿意用这样的可替代产品。比如说能源中的风能，现在看起来成本比煤等成本高，但是长远来看对于我们的环境是有好处的。我们现在有很多的替代性的能源，像风能、太阳能、核能等等。
但是，我们怎么样利用新的技术减少能源的消耗，这是很多的公司都在想的问题，现在全世界都在讨论怎么样更加绿色，怎么样更好地去节约能源，怎么样更好地去节电等等，或者是创造出更加智能化的电网，来使我们更加好地节省我们地球上的资源。所以，这些都给我们的企业提供了很多的创新的机会。不仅仅是产品和技术的创新，还有很多商业模式的创新。
我们来看电动汽车和混合动力的汽车，在未来的4年当中，我们可能会有更多的用充电式的自动汽车出来，谁也不能预见未来4到5年的发展，在混合动力汽车或者是电动汽车方面会不会有技术性的突破。
现在很多的消费者都愿意花这个钱来购买这样的汽车，节能灯也是一样，我看到中国的消费者也是愿意多花几块钱来买一个稍微贵一点的节能灯，但是可以多用好几年，还可以节电。所以，我们越来越多的消费者观念都在转变，所以我们也要做好准备，像LED节能灯的市场，现在就是一个很好的证明，我们觉得这个市场的潜力也是非常大的。所以，我们必须对消费者的价值观的转变做好准备。
曲向东：其实我觉得和李院长说的一样，一定要抓住社会当下潮流转变的时候新的需求，如果我们能够更好地适应这样一种需求，而且这个需求越是社会整体的需求和变化的话，越会意味着商业模式的创新。
我觉得刚才跟田中先生说得很有关联的，过去我们谁想到过二氧化碳会用来挣钱？碳会作为一种交易？而恰恰这在今天是一种新的商品、新的交易模式，而这种碳排放确实从提供者到购买者，到碳交易所一系列新的体系的创造。包括我刚才说到的支付宝，有的时候我想开个玩笑，网上所有支付的这一套，我们是不是可以想象，将来网络上有自己的税务局、工商局，要有自己的银行、中介机构等等？越是适应世界大的潮流变化，越是新的商业机会。其实这种适应是颇为艰难的，风险也是非常大的，其实吃饭的时候我们也讨论过马云先生的支付宝，如果没有大的成本支撑恐怕不会到今天的爆发点，而今天这个爆发点让大家突然认识到，B2B比B2C的业务更具有长远的前景。但是，这是付出了非常大的成本才能够到来的，包括我们一个新的意识推出的时间点，早了一天可能我们还没有走到就累死了、就渴死了，晚了一天可能许多人就冲到了你的前面。
下面，请郭先生发表自己的感慨和实践。
郭尊华：我认为商业模式的创新，我把它与公司的转型和公司商业的蓝海混在一起谈。这种转型和创新是为了生存、为了赢、为了追求可持续增长。在一个高科技公司来说，像赛门铁克，我们这种idea、这种转型、这种创新，可以来自于不同的地方。
第一是旁边的技术，第二个是市场的趋势，第三个是我们竞争对手的一些做法。举个例子，在IT行业里面有一个比较热门的话题，就是云计算。你的数据中心里面，或者是你自己本身的电脑不需要具备那么多的功能，你把你的存储、应用放在云上面，当你需要的时候，你就去取下来，你达到了目的就可以了。
这种技术已经存在，但是作为赛门铁克公司来说，我们是一个软件公司，如果我们要继续能够增长，要看到我们软件的业务不会受到妥协，我们必须要转型，我们必须要打造一个蓝海战术，我们说我们也要做云计算。我们也收购了一些公司，就觉得我们必须要可持续增长的话，我们必须要到一个新的领域。我觉得这种创新和这种改革，对于每一个企业来说都是必须的，但是我想说的是，赛门铁克不是以自己本身的增长去推动盈利，也必须要是一个收购、合并型的。因为我们现在所追求的是一个目的，这个目的的速度你可以自己去发展，其实我们公司也去发展这个业务，但是我们为了发展的速度，我们去收购。
我觉得收购去扩大，或者是跑到一个新蓝海去竞争，我觉得是每一个公司必须考虑的。但是在考虑这个方法之前，我必须考虑两个因素，第一个因素是公司本身的文化，有没有在进入蓝海战略方面的团队，让你很快地决定要收购什么公司。第二个问题是在收购的同时，你要问一下自己公司，是否有收购合并的文化，你收购了公司回来，但是你没有合并或者是没有能力融入一些新技术、其他公司的文化，或者是把它们同化，或者是把他们的技术和人才留着，这个方面笼统地说就是简单地执行力。我觉得创新每个人都知道，但是执行创新我觉得是尤其重要的。
曲向东：非常感谢，其实刚才几位都提到了一个很重要的因素，就是不管是商业模式创新还是管理创新，这都是我们适应发展需求，企业提出了新的台阶。但是实现这种真正的创新，基础还在于我们每一个战术动作或者是战略的执行，只有把所有的执行到位之后，创新才可以称得上是一个成功的创新。
所以，为什么刚才一开始之前我看到这棵树我有感慨，我现在依然有感慨，想要创新，必须看你看的根系是不是健康、健全、发达，假如你的根系是不发达的，也许不存在真正能够令我们成功的创新。
非常感谢今天参与讨论的各位嘉宾，谢谢大家！
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