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互动对话环节：创新现场(2)
面临这些竞争，我们有一个创新所面临的挑战，包括管理能力，你怎么通过不规则的改变来创新，怎么激励你的员工，怎么做全面的管理创新。这本书体图了一个概念叫做管理创新，什么叫管理创新？我们来看整个企业创新，营运的创新，产品的创新，战略的创新，到最高层的是管理创新，管理创新事实上是一个体制的创新，一个文化的改造，把创新融入到体制跟文化中来，也就是说管理创新是根本改变的一个管理工作的方式。接下来想谈一下，大家从危机走过来，既然是后危机时代的挑战，我想大家都有非常深刻的体验。我们经过这次危机之后，有很多的改变，一个是产业结构的改变，一个是价格模式的改变，企业管理的模式也改变，员工的价值观改变。我举个例子，
总结认为，企业要迈向卓越有一条路，不断的变革和创新。《执行力》这一本书是夏朗写的，今年又出了一本《逆转力》，就是不确定年代的领导力，台湾翻译成《逆转力》。
跨接整合，协同创新的定义，协同创新的模式就是应用外面的资源来做研发，创造出你的营收，原来比在内部还要做的好。
谢谢！
邓德隆：
接下来我想把主持交给在座的，尤其咱们的欧琳、迈瑞是中小企业的榜样，如何从1个亿怎么做到8个亿。接下来我把主持权交给在座的，
谢谢大家！
提问：
何总，我是经理人杂志的记者，我想问的问题是，贵公司在投资理念的创新方面有哪些新的做法，如何进行全球整合的？
何春盛：
我们公司在财务上是非常保守的，虽然有二三十亿的现金，可是我们的现金绝不轻易的走出去。我说一说我们的创新，我们在海外的分公司都是从现有的代理商，我们认为这家代理商的营运理念和他的能力是跟我们很接近的，我们跟他们谈判，收购他的股权，如果他愿意全部卖给我们，再把他买走。这个创新的模式是说，我们是一个很稳健的进入这个市场，如果原来贷给
提问：
请问迈瑞公司，好像在纳斯达克上市，这种投资方式为什么选择去国外，但主要的市场好像是在于国内。
王建新：
迈瑞的主要市场是在国外，60%的市场是在国外，基于这个考虑，所以我们选择在纽交所上市。
提问：
请问邓老师一个问题，关于定位的理论应该说是深入人心，大家已经看到很多的成功案例，但是我注意到成功的案例事实上有很多定位的大家大事来发展的，但很多需要定位理论的指导，如果这方面没有老师直接的指导，自己去学习，有没有什么保证可以让企业不会走弯路？
邓德隆：
可以读读特劳特先生的书，在很多的商学院已经是必读书。这有一个好处，不是天才才可以做这个事情，通过读了特劳特的书之后，一个平凡的人也可以做不平凡的事。
提问：
请问迈瑞公司，因为我们公司是专门做产品设计研发和管理方法的咨询公司，刚才提到您的创新做了很多的研发机构，特别重视创新这一块、重视设计这一块。贵公司目前采用什么样的方法帮助做这种设计？
王建新：
每个领域的产品情况不一样，所以麦瑞创新是不一样的，像通信领域、进瑞领域，可能有的要求是更广阔的。对于医疗器械而言，我们的产品设计，基本上还是以我们为主，同时跟一些高校进行合作，但是这种创新基本上还是以我为主，是这些！
邓德隆：
刚刚我的老板也讲到，想到中国想到什么？他想到中国就是很便宜的制造，刚才您讲到，欧琳做的是比较高端的，这个高端现在我们的市场是不是局限于国内，即使在国内，您是如何和一些高端品牌和外国品牌竞争的。当然走向国外的高端，那就更好奇了，我想在座的都想听一听您在这方面的创新经验。
徐剑光：
这个问题很平常、很简单，我个人认为，假设一个企业的起点不高，你对自己的要求定位不准确，或者说模糊，只是觉得天天有事就做，天天有人要就买。当时我们企业做了一些分析，好像当时15年前，我们做战略规划，曾经有人大的老师，包括清华的老师，大家聚集在一起做了很长时间的探讨。如果定位不准确，把自己的定位比较低的，或者相对来说比较短期的一种定位，对于企业发展的后续是非常不利的。也就是说，我们把定位定高以后，利用何先生的一句话，相互的融资资源，在欧洲到现在位置已经将近80年的历史，做什么都有得有人才，人才才是第一核心资源。在这样的背景下，我们开始走这一条路，也就是说我们走上欧洲，从欧洲进口原料，辅料，技术。当时在1994年重建的时候，在中国跟其他的民营企业所不同的最大特点，
邓德隆：
我稍微总结一下，欧琳做的这一点，从一开始起点就拿世界第一的水平，从欧洲获得很多的经验，包括拿欧洲的原料进入中国。这一种创新模式，在中国应该普遍借鉴，特劳特先生经常讲，所谓的创新不一定真的要发明，你发现你一个市场有一个很好的定位的时候，赶紧跑到另外一个市场去复制的一模一样，我们发现有很多这样的例子。比如说在美国有这样的例子，成功了，结果去欧洲一看一模一样的商业模式起来。
谢谢大家！
主持人：
创新是企业的需求，创新是企业迈向卓越的唯一途径，感谢创新论坛的诸位嘉宾与我们分享精彩的理念。
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