2009年9月5日，由经理人传媒主办的“2009中国CEO年会”在北京举行。图为互动对话环节：创新现场。（来源：新浪财经 陈鑫摄）

　　2009年9月5日，由经理人传媒主办的“2009中国CEO年会”在北京举行。本次年会的主题是“后危机时代的管理变革”，新浪财经报道本次论坛。图为互动对话环节：创新现场。以下为现场实录：

　　主持人：

　　下面进入下一个论坛——创新分论坛，有请创新分论坛的嘉宾上台，他们是：何春盛先生、王建新先生、徐建光先生，本场论坛的主持人是特劳特中国合伙人邓德隆先生。有请诸位！

　　邓德隆：

　　大家好！

　　这一次我代表我们的特劳特老板所来的，

　　特劳特先生想带给大家最重要的一个观念，中国面临一次伟大的创新，这创新、这次变革仍然没有完成，这次创新是集成德鲁克创新之后的创新，他引用了德鲁克先生的一句话，应该说德鲁克的确是伟大的企业管理的开创者，预设者人类将出现一个组织的社会，所以他自觉的把人类的管理工作开创出这样一个学科，使得我们今天的人类可以走向个没有战争就能够繁荣的时代。

　　特劳特先生想带给大家最重要的一个观念，中国面临一次伟大的创新，这创新、这次变革仍然没有完成，这次创新是集成德鲁克创新之后的创新，他引用了德鲁克先生的一句话，应该说德鲁克的确是伟大的企业管理的开创者，预设者人类将出现一个组织的社会，所以他自觉的把人类的管理工作开创出这样一个学科，使得我们今天的人类可以走向个没有战争就能够繁荣的时代。如何避免第三次世界大战，靠什么？他找到一个答案，靠一个功能社会，让一个社会每一个组织的功能正常得以发挥，只有这样才有可能避免战争。今天我们非常欣慰的看到了，这位老人，在几十年前，在二战时候的一个愿望完全实现了。很可惜这位老人05年去世了，但是遗留下来一个巨大的问题，这个问题不是他带来的，是他巨大的成就带来的。人类社会确实走向了组织社会，社会的功能都由各个社会组织承担起来。这样的一个组织，当每一个组织的功能都开始逐渐趋同的时候，整体可以看到，如果从盈利性行业来看非常明显，我们发现整个行业利润开始缺乏。几乎除了九阳和格力之外，美的略好。任何一个产业谈到国际竞争的时候，都会拿家电行业做例子，或者手机、汽车行业都这样，家电行业原来是日本的品牌，后来都是国内的品牌。但是这两年大家缺少看到，以家电行业为例子，因为我们所看到的现象。大家看股市的表现，家电行业是一个表象，他地区的是一个新的创新，这个创新不在管理之中，而是在组织之外。这是特劳特先生集成德鲁克先生一致的地方，也是他终极一生想完成的地方。外部要靠什么完成？就是要靠品牌，所以中国应该学会建立品牌，建立品牌用的最核心的技术就是他在69年提出的定位。所以，他的这一段视频，就想带给大家这一个观念。今后要完成一个一个伟大的变革，就是要从一个内部注重管理功能的组织，变成一个同时注重外部成果、外部定位的公司。

　　主办方希望每一位企业家有十分钟的发言，介绍跟主题有关的创新。现在开始！

　　王建新：

　　我是迈瑞公司，创新对于企业而言，是关注与企业的所有过程，包括从研发开始，一直到营销，包括他的管理。作为迈瑞来说，从93年成立，刚刚开始7个人，到现在将近6000人，规模去年销售收入大概有40多亿，在如此经济背景比较恶劣的情况下，今年迈瑞企业仍然有将近20%以上的增长。这些成果，其中很重要的一点，迈瑞在技术创新方面下了很大的功夫，尤其是从03年开始，迈瑞每年以50%的销售收入增长，跟60%的收入增长。每年有将近七八种收入面向增长。在医疗领域，我们跟国外的差距太大，如果不去视察，技术创新在产品方面必须下点功夫。从那个时候开始，公司将近销售的10%以上加大投资，为此在国内的南京、深圳、北京设立了我们的研发中心，北京研发中心注重在两三年以后的产品，06年在美国上市以后，我们在美国有一个设计研发中心，这样的举措下去以后，实际上给我们企业当中带来了很丰厚的回报。我们有两个数字可以说明，从03年开始，每年销售收入当中新产品的贡献率始终保持在30%以上，而新产品创造的利率将近达到50%。我们现在每年新品推向的市场，不管大家怎么说，毛利没有低过55%。

　　从迈瑞成长的企业来看，尽管有很大的成长，但给带来成长的主要是技术创新，并不是说其他创新不重要，比如说我们在营销，在生产制造，我们采取了其他企业或者说其他历史行业当中没有用的东西，我们已经开始创新了。凡是去过迈瑞生产线的人就知道，你们的生产制造管理应该是比较独特的，这也是我们的创新。

　　所以第一个要说的是，从迈瑞的成长经验来看，技术创新实际上是我们迈瑞企业，如果说成功的话，是其中很重要的一点体会。

　　第二，关于谈到协同和开放的问题，协同开放包含两个方面，一个是企业内部的协同开放，一个是企业外部的协同开放。企业内部相对来说是在同一个老板之下，不管你的研发，你的市场，相对来说，这种协同开放会好做一些。像迈瑞来说，有四条生产线，尽管贯穿着医学与IT两个行业，如何把生产、研发、市场这些开放、协同的创新联通起来，本身里边也是有很多有学问的。但这一块麦瑞做的还是很不错的，从几年的实践来看，尤其是对营销、开发的联合，这种协同做的很好，但是外部的开放是最难的，坦率的说，我们迈瑞企业在成长过程中，也尝试了很多开放和协同。

　　在开放创新中得到收获！谢谢！

　　徐剑光：

　　各位好，我是欧琳厨具的徐剑光。创新对于我们企业来说是永恒的话题，创新是全方位的，而不是一个部门，一个阶段的。我们是1995年开始进入到厨房行业，是国内创办最早的厨具企业之一。目前的产品线主要有一体化橱柜、厨房电器和水槽，定位是欧式高端。今年8月，我们正式步入了创办15周年，在这十余年向全球化努力迈进的历程中，我们深切地感受到创新对于我们企业从“生产经营型”向“技术创新型”转变，以及在国际市场上争取话语权的重要性。

　　在将近15年的历程中，来感受，来反省，认为一路上走来，创新确实让我们尝到了很多的甜头。

　　世界看上去很大，但对行业来说世界并不大，每个行业都有其方向。企业首先要树立个性，增强企业核心竞争力。我想，品牌是非常核心的竞争力，品牌最关键的是定位。品牌没有一种独特的符号，或者慢慢的在共性当中做平的话，可能到后边就会离开人们的视线。企业所展现出来的品牌的核心就是个性，也就是我们讲的DNA，我们要在大同的行业中，做出大不同的自己。特别是民用产品的企业，始终要坚持做到有自己的个性，在共性上做出自己的个性和DNA。

　　我们参加了一些国际家居展，这些是一个非常重要的历程，你参加展览，人家体会到你的品牌文化，促进了品牌的传播，提升了美誉度与知名度。我们参加美国芝加哥的展览，这样的展览会要耗费的资金应该是好几百万，打造一个品牌是不断累计和创新的过程。在当今全球化的市场竞争态势下，产品的品类越来越多，更新速度也越来越快，企业面临的竞争也日趋激烈。企业如果单单依靠内部团队创新，会有局限性。企业必须成为一个协作中心，以利用内部或外部最好的资源和理念。在一定程度上，企业需要重新考虑企业和员工的概念，全球协作将代替现在的办公室。那些更前沿性的，更灵活的人力因素和网络化的技术以及新的商业合作模式，将成为企业创新力不可或缺的一部分。在西方，厨房这个行业有七八十年的历史。去年我们做到将近8个亿左右，我们在协同创新当中，与欧洲的企业，包括欧洲的研究机构进行合作。这当中体会到很多来自外部跟内部的合作，这样形成一种协同创新的聚点。新产品对于一个企业的增长和创新有着互动性，我们自身这么几年过来以后，也确实感觉到新产品协同创新乃至于技术创新结合在一起，对品牌的创立有很大的帮助。我们设计出一个产品的难度比较高，难度加高同时设计的美感主题得以实现，这个产品在七年来，每年的销售量在不断的提升，盈利也在不断的提高。

　　总体来说，在协同创新系统中，企业与相关企业、高校、科研机构、政府、社会服务力量间将建立有效的合作模式，建立持续健康发展的途径，对于企业的创新发展提供强有力的支撑。

　　谢谢大家！

　　何春盛：

　　于社长、主持人，各位嘉宾大家好！

　　我跟大家分享的题目是“后危机时代的企业创新与变革”。

　　选这个题目在中国还是蛮适合，我认为中国已经走除味剂，事实上欧洲、美国、日本，上礼拜我刚从日本出差回来，这些国家还在危机当中。2007年有一本书，或许在座的各位看过，《管理大未来》，这本书中我谈几个重点，提到在21世纪我们企业面临着一些挑战，这里边包括自由的竞争，由于体制的放松，技术的发展，像电信业、电视业的开放自由竞争，竞争成为一个主流。再一个，每一个公司都在产业里边扮演一个角色。所有的公司想一想，不管经营什么行业，都在这个行业生态系统中的一环，当生态系统产生问题的时候，你的公司也不可避免。由于数字化，很多行业像出版业、电影，这些行业在时代中苦苦挣扎。英特网的出现让采购者变成消费者，消费者很容易在英特网上得到正确的咨询，过去所谓咨询不平等的时代已经过去了，消费者永远可以通过网上得到最佳的咨询。也就是说，我们的企业已经没有了生存的空间。商业模式的生命越来越短，企业战略的创新，其中一环叫做商业。看几个例子，像如家，

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