吴晨：CFO首先是要对宏观环境做一个判断，进行信息总汇，哪些数据对我们有影响或者指导力。大家可能都有这样的体会，经济的下滑对自己的影响并不是那么厉害，自己的内部管理做的比较好，所以抗打击能力比较好。第二，给大家带来的机遇就在于可能你的某些竞争对手，比如说OEM厂商面临订单削减的压力，特别是出口导向型的，这就更有利与巩固你在行业中的地位，或者扩大自己在市场中的份额。

　　年初的时候我们也做了一些调查，大家都觉得经济危机的时候是企业练内功的时候，我想肯定每个企业都会有自己的感触，如何去练内功，而且您特地在之前也提到很有一个意思的想法，叫瞻前顾后的成本管理。CFO在经济出现不确定性的时候，你的前景看的不是很远的时候，怎样练练功让财务变成企业的核心竞争力之一？

　　高永岗：对我们来讲，实际上随着是高科技领域，原来大家对成本的压力理解的还不是很深刻，总之要追求高技术、高技能，实际上充分竞争的高科技领域成本的竞争是非常厉害的，我们经常讲低成本加好的服务是我们的成功经验，无论是很大的公司像Intel这样的，高通虽然很大，但我们在模式有非常多类似之处。

　　今年一直在强调过冬、压成本，我们就提出了要瞻前顾后，要想把成本降下来，需要在研发过程中把低成本因素加进去，因为研发人员有些技术偏好，他注重的是技术实现，他不一定注重元器件的成本。

　　另外刚才我也讲到摩尔定律，摩尔定律一定会使你的高科技成本呈现剧烈下降的趋势，比如买手机一开始肯定会很贵，等到了后期，芯片也换了，比如说由90纳米的芯片到60纳米的芯片，这时候功能完全不一样了，成本就更低了。所以高科技产品成本下降趋势是一个内在的规律，所以我们要瞻前顾后，要往前看一步，把可衡量的成本目标要融到研发中去。

　　前些年我们讲过一本书《竞争力的探求》，我建议大家CFO看一看，特别是高科技领域的CFO，我自己看过很多遍，至少看过4、5遍，因为这个人是一个非常让人尊敬的企业家，由于有了MTK，所以中国有了低成本的手机，换个角度说就是有了山寨机，那个成本是很便宜的，这个成本因素是从总经理到研发人员各个层面的，往前看一步财务看到的会更多，但财务的手不要伸的那么长，要用好的战略调动研发人员的积极性，这样研发人员才能把低成本的概念融入到研发过程中去，同时激发他的积极性。

　　另外还要注重高科技产品的售后服务，无论我们的基站系统还是我们做的手机芯片，还是我们做的其它的增值业务等等，这些都需要后续的服务支撑，这是跟成本密切相关的。真正到了最后的物流、生产制造成本，这些方面中国的低成本制造是非常强的，找一家好的代工厂给你加工，成本要低得多。

　　所以对我们这个行业来讲，财务的角色是一定要意识到成本管理这个课题的。你不要在其中一直的都主角，而是当配角，在高科技产品降成本方面，研发和后续服务、质量控制是非常非常关键的。

　　对于我们来讲必须要对行业的特点有所认识，成本管理里面我经常在我们内部里面讲12个字：全面分析、抓住重点、不留盲点。对企业一定要有所认识，这么多的变量要一项一项的分析，弄细，财务往往注重结果分析，不太注重原因分析，要进行源头管理。第二抓住重点，要分析出财务的重点在哪里，财务才能找到自己的位置。不留盲点，中间会有很多中间成本，其中有一些盲点。所以我们降本的压力还是很大的，靠科技产品的降本压力恐怕要比传统行业的降本压力更大。

　　我们收购中宾(音)国际之后，他们总讲摩尔定律，摩尔是Intel的创始人，他发明了集成电路，《竞争力的探求》中提到要关注摩尔定律的经济学线路。财务人员往往注重眼前的数比较多，但实际上科技发展太快了，我们总讲科技驱动成本降低，科技驱动是我们社会进步的一个重要力量，我想在高科技领域的总会计师们我有这样的建议。

　　吴晨：各位还是就练内功简单的发表自己的一些观点。

　　周睿：高总谈的非常全面，借着他谈的这几点我也简单的说几点我自己的感受。

　　首先我觉得成本的管理是战略成本的管理。

　　另外，一个高级的财务管理者或者CFO，从技术环节突破到业务环节，很难想象一个不懂得经营和业务的CFO是一个好的CFO。

　　另外一个要突破的是管理环节，因为CFO面临着一种使命，不是他单打独斗，而是带领着一个团队完成更高的目标。

　　说到今天的核心话题，CFO的核心任务和如何练内功？之前我对CFO的使命曾经有过“三识”学识、胆识、见识的认识，现在我总结出一个“五士”，作为一个好的CFO在任何环境都离不开这五个士：第一个是学士；第二个就是好的谋士，做到运筹帷幄；另外是医士，在企业未得大病时治愈他；卫士，要能够保护好企业；战士，这时候就应该能够决胜千里了。

　　吴晨：两位讲的非常精彩，我想我们京能集团对于成本管控还是做了一些扎扎实实的事情。06年我们全集团系统开了一次成本控制的论坛，由各个下属的二级公司的老总们谈如何控制成本，在这个基础上大家进行了深刻的发掘，分析的非常细，后来我们把大家主要的思想编了一个册子，后来出版了，董事长写：建立科学发展的大成本观，后来我们也发现：成本决定企业的兴衰。一个企业如果没有坚实的成本规划，靠CFO单打独斗，你会处处碰壁。第一，要培养全员的成本管控意识，每个部门、每个人都是成本管控者。

　　第二，大成本观念的理念，我们讲的大成本，跟各位报个帐，就是两个，一个是财务成本，一个是原煤成本，原煤成本占我们全部成本的60%以上，发电行业的盈利是在15%，如果原煤占到60%的话，我们去年一年原煤成本提高了30-40%，这时候就产生了一个负的毛利，发电行业为什么那么苦呢？就是用了计划的电价，发了责任电，然后高价的煤买进来，后来我就跟领导反映，包括国家发改委的领导，我说这样对发电企业是一个危害，他们的煤价那么高卖给我们；我们低价的电使很多企业廉价的在应用，这等于我们在进行一个亏损性补贴；另外如果电的价格不合理，全社会很难体现到节能的效果。发改委领导说你说的对，那么电力要涨价，这就是我们面临的尴尬。

　　再一个是我们的财务成本，我们600亿负债，大家想，一年几十个亿的利息，现在可以说我的成本能拿到低于25%的，但是为了稳定和银行的关系没有那么去做，因为如果抽你银根的时候，连哭都晚会不了了。这就是人文的理念。

　　另外还是要注意企业的剪刀差，收入向上、成本向下，这个剪刀差这就是我们的利润区，你离开收入谈成本绝对没有任何意义。

　　我们作为财务总监来讲，我们必须要加强收入管理，这是成本管理最严格的动力。07年我们企业还从资本市场拿回6.27亿的净利润。

　　再一个是小成本不放弃，大成本决定企业效益，小成本决定企业习惯。

　　另外我们运营中需要制度化，把最好的指标放进来一个一个对照，有的企业一年减少成本在千万，我们下面的电厂说亏几个亿，没问题，问题就在于你的制度掌控。所以我觉得国有企业能否管得好，就在于能够把制度建好，无论成本怎样变化，你都能够活下来，活下来面对下一轮复苏时期你就有希望。

　　陈廉义：我觉得最主要的是学会管理层的沟通，我们广告行业的成本是比较固定的，所以主要看现金流，这就牵扯到销售那边怎么定价格，所以内部财务跟销售、跟CEO怎么去沟通，怎么去更新我们的预算，这些都是很重要的，这是因为在经济危机底下才比较有时间做这些工作，因为比较好的时候大家都在忙都没时间。讲到练内功，我觉得沟通是很重要的。

　　敖炎杰：对于很多中小型企业来讲，与其是做成本控制还不如说是现金流控制，一家企业要研究怎样在现有的情况下做大，比如说一家企业我们感觉他的前景非常好，这种情况下他会做很多探索性的业务。但也有发展并不好的企业，比如某些企业半年都没有销售，连订单都没有，对于这样的企业如果他一年花100万，那么对于这100万来说能控制就控制，而他要拿50万来做其它方面的尝试，比如说跟百度等媒体合作，对于这50万我们就不会控制。

　　吴晨：我们上升到了一个更务虚的层次，其实大家都知道，如果是一个企业的总会计师也受制于央企一些架构的限制，比如纳斯达克上市的公司要受制于那套运作结构来运作，CFO这本杂志也非常关注CFO这个人群成长，这个成长不仅仅是个人成长，还有其影响力和控制力，请各位简单回顾一下，怎样能够更好的让CFO在企业当中发挥更好的影响力？现有的一些假酒是不是需要做一些调整？不仅是组织架构，还有在做人、做事方面有什么好的经验，可以让CFO更好的推动企业的发展？

　　高永岗：我是这样想，刚才沈女士讲在中央企业里面总会计师都是排最后一个，我也不例外。我觉得总会计师他的专业性是他的价值所在，由于有他的专业性，所以在他的判断上有一些独立性，当然这个独立性不等于排他性，虽然总会计师跟一把手的沟通非常关键，国资委发行了一个总会计师制度安排的管理办法，我们也认真贯彻落实了这个管理办法，赋予了总会计师非常多的责任，感觉压力还是非常大。我觉得一定要诚心诚意的做好总会计师，另外要有一定的专业能力，为什么叫总会计师，你的价值可能就是这点，你的价值取决于你在一些决策上的判断。所以有一定的专业性、有一定的沟通能力，保持适当的独立性，这是做好一个总会计师比较关键的点之一。

　　周睿：在我们企业当中CEO旁边的位置一定是我在坐，我觉得这既源于我们企业主要股东对CFO价值的判定和认定，也源于他们对CFO使命的设定。针对这个我提出了一个想法，财务部门应该是一个无成本的部门，为什么这么讲呢？我觉得CFO带领的团队进行创造价值，然后做到企业的“升殖”，这个是繁殖的殖。这使我想到，奥巴马的政治顾问对奥巴马说，你一定好好珍惜这场金融危机。其实对我们企业来说也是这样，我们珍惜这场金融危机，给我们学识、胆识、见识带来不同的冲击。我们也要练到内心共同健康，与企业共同完善自己的内功，完善自己的知识结构、能力结构，最终达到企业和个人价值的最大化。

　　我用16个字来结束我的发言：韬光养晦、后机勃发、逆势而动、有所作为。

　　刘国忱：我谈一下对CFO的理解，我觉得这里面有几个很重要的变量。一个变量就是我们的企业所处的时代，是产品时代还是资产时代、还是价值创造时代？我觉得CFO的总体地位是随着中国企业进入到不同企业而上升的。同时看一个企业的治理，如果这个公司是上市公司，我发现上市公司的结构里面CFO就非常重要，因为你就要担负起更大的责任，真正体现上市公司的价值是他严格的治理，CFO就是应运而生的。

　　第二个，我想讲在治理上CFO，如果说让他进行财务决策的话，必须给他在治理上一个地位，起码要进入到董事层面，如果CFO不是董事，你很难发挥应有的作用，没有财务的声音不仅被边缘化，还被无形化，所以中国的CFO想要有地位必须要有自己的地位。你以为你是谁啊？皇上不急太监急什么？所以治理身份要很重要。

　　另外，我想还要注意三个协同：

　　第一，你要主动的和你的战略协同，你在战略上不是消极的，要积极的嵌入你的观点，这种战略必须要符合你的财务价值，这种扩张步伐必须有融资血液支撑，要和战略高度协同。

　　第二，业务协同，要与业务密切配合，做投资的同事要和我商量。

　　第三，管控协同，对下属公司的管控和服务，一定要服务，帮他们解决困难，但一定要管理，不管理你投的资就没人给你分红，集团要有一个估值的威信和价值整合能力。

　　再一个就是忠诚和责任，你的下级有责任心不会影响到上级的领导，责任没有高低只有大小。

　　陈廉义：我想CFO在一个公司里面能管的范围还是很大的，所以我觉得要做好、要做有影响力的CFO，不可以什么东西都管，比如说我急如华视传媒的时候，其实公司已经上市了，内功做的很好、财务部门做的很好，所以我想公司有什么需求我做些补充，比如说在资本市场方面，把整个管理团队的能力再进行加快，使我有影响力。公司如果好好的不应该去改。

　　吴晨：在投资方面你还能带来什么新鲜的想法？

　　陈廉义：可能就是面对投资者这方面，比较了解投资者想要什么，而且把整个公司的投资故事包装的比较完整。公司上市之前跟上市之后市场的需求不一样，这点我也会带来不同的看法。如果未来公司要进行扩大或者做并购案子的时候，我可以带来一些不同的技术和想法。

　　敖炎杰：前面四位都从理论和实践方面谈的非常好，我这里就提一些功利的建立，我觉得CFO一定要成为董事会的成员，一方面能够提高你的信任度，另一方面如果跟主要的投资人和董事会成员搞好关系以后，这样你在公司会更有权威性。

　　吴晨：谢谢五位先生的精彩演讲，今天的时间也差不多。

　　总结一下，CFO的角色其实跟你所处的行业，所处的企业发展的阶段，所处的经济环境都有关，我觉得做到比较好的CFO，我想“五士”应该是比较好的起点。谢谢！

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