实施全员创新，是大庆油田的一个优良传统。早在油田开发建设初期，余秋里、康世恩等第一代油田领导人，就在全油田组织开展了“全员抓地质”、“石油工作者的岗位在地下，斗争对象是油层”等群众性科技创新活动。进入新的历史时期，公司继承发扬这一优良传统，按照建设创新型国家的要求，从打造创新型企业、全面提升公司核心竞争力出发，在全公司范围内广泛开展了以群众性科技创新活动为主要内容的全员创新实践，组织领导干部结合本单位、本部门的实际，把创新的重点放在研究解决事关科技发展的重大问题上；技术人员结合油田科技发展的实际，把创新的重点放在攻克油田生死攸关的“瓶颈”技术难题上；广大员工结合岗位工作的实际，把创新的重点放在做好生产过程中的技术革新和技术改造上，从而在公司上下营造了一种“创新并非科技人员专利”的浓厚氛围，使人人都有创新的责任，人人都有创新的压力，人人都成为创新的主体，人人都积极主动地为科技创新做贡献。

　　公司第四采油厂第二油矿五区四队高级采油技师何登龙，虽然只有初中毕业，但自强不息、勤奋学习、刻苦钻研、勇于创新，不断攀登技术高峰。多年来，他解决油田生产难题170余个，提合理化建议85条，取得技术革新等“五小”成果59项，累计创经济效益800多万元，他发明的“绷绳耐磨器”还获得了国家专利。此外，他还编写了300多万字的岗位员工培训教材，起草的《更换抽油机零部件标准》，是大庆油田第一个由工人编写的标准，并作为主要编写人参与了中国石油集团公司《抽油机安装工》、《采油工》、《注水泵工》等培训教材的起草。何登龙同志虽然只是一名普通的基层员工，但他以自强不息、锐意创新的实际行动，实现了向知识型、专家型员工的转变，对于引导和激励广大员工投身油田科技创新实践，具有积极作用和重要意义。为此，公司把他命名为“永攀新高的工人技师”，选树为新时期“五面红旗”之一，大力宣传他的先进事迹，发动广大员工学习他勇于创新的精神，促进了群众性科技创新活动的深入开展。公司成立以来，共取得技术革新和“五小”成果2万多项，累计创经济效益4亿多元。

　　(六)长效的动力保障

　　油田科技的持续创新，需要有长效的动力机制作保障。实践中，公司着眼于提供持续的创新动力，大力推进科技管理配套机制建设，重点建立了五个机制：

　　一是以提升研发层次为宗旨的科技投入机制。公司确立了科技投入优先的原则，在成本压力较大的情况下，不断加大科技投入，确保公司科技投入逐年增长，投入资金完全到位。油田公司成立以来，累计投入科技经费158亿元，为技术创新提供了充足的资金保障。同时，在科技资金使用上，坚持突出重点的原则，一方面，对公司级重大配套技术和重大现场试验予以全力保障，真正把科技投入的方向锁定在挑战油田勘探开发技术极限上；另一方面，加强硬件建设投入，在充分利用现有实验设施及设备的基础上，按照国际研发中心标准加快引进和配置，全面推进高含水油田水驱技术、三次采油技术、岩性油藏及深层火山岩勘探开发技术、生产测井及试井工程技术、地面工程设计技术等五个具有国际一流水平的主体技术研发基地建设，目前勘探地质、三元驱表活剂、微生物驱油、分层开采、机械采油等25个重点实验室已通过国家级计量认证。五个研发基地的建设，不仅为公司开展基础研究、技术研发、质检评价、生产服务等方面的技术创新提供了高效平台，而且加快了拔尖人才培养，扩大了技术交流与合作，为公司抢占产业技术制高点创造了有利条件(见图11)。

　　二是以全过程控制为目标的风险防范机制。为了保证科研攻关的顺利推进，公司从理顺程序、规范流程入手，进一步加大对项目实施的全过程控制。加强规划管理，由公司技术发展部根据生产单位、相关部门和有关专家提出的技术需求，在广泛征求各方面意见的基础上，研究制定科技发展初步规划，其中重大配套项目占20%，全局性生产急需项目占60%，基础性、储备性项目占20%，经专业技术委员会审查后，提交公司技术委员会审定，确保科研与生产紧密融合，技术的先进性与实用性相统一；加强立项管理，对于列入公司年度科研计划的项目，由公司技术发展部会同各专业技术委员会，严格项目开题论证工作，对拟开题项目的攻关思路、技术攻关路线及技术经济指标进行综合评审，并依据量化评分结果提出评审意见，对于不具备开题条件的项目暂缓开题，从而确保了开题立项的科学性和有效性，以及检查验收的可操作性；加强实施管理，对于启动实施的科研项目，特别是重大现场试验，要求制订详细的实施方案，由公司技术发展部负责审查，报经公司专业技术委员会审定后实施，并建立了相应的检查评估制度，全面评价方案执行情况，及时解决运行中出现的问题；加强验收管理，项目完成后，由公司专业技术委员会组织验收，技术发展部和相关部室负责筛选工业化应用项目，并组织推广应用和后评估，项目验收和后评估的内容主要包括方案实施、经费使用、成果的创新性、效果及效益等，依此对科研项目的实施情况做出全面系统的综合评价。

　　三是以业绩贡献为导向的重奖激励机制。人才潜能竞相迸发之日，就是企业兴旺发达之时。为了有效激发科技人员的创新热情，公司积极探索建立知识、智力、技术要素参与分配的激励机制，大力营造劳动光荣、知识崇高、人才宝贵、创造伟大的创新环境。公司做出决定，科研人员可通过承担科研课题拿酬金，通过取得“高含金量”成果获重奖，通过科研成果转化得提成，核心技术骨干每年还可享受500~5000元的技术津贴。近年来，公司先后对为科技发展做出突出贡献的7名科技人员，给予了小汽车或20万元的奖励，对荣获公司技术创新特等奖的11个项目给予了100~200万元的重奖。同时，公司坚持物质激励、精神激励和成长激励相结合，先后向321名科技人员授予了功勋员工、杰出员工、科技标兵和青年创新创效英才等荣誉称号，让他们成为全油田广泛学习的楷模和榜样。激励机制的建立，不仅使科研人员提高了收入、得到了实惠，更重要的是在队伍中形成了一种导向氛围，极大地激发了广大员工的创新热情，加快了科研攻关的进程。

　　四是以提高科技贡献率为目的的成果转化机制。为了加快科技成果向现实生产力的转化，公司高度重视并切实加强新技术推广应用工作。对自主研发的重大技术成果，开辟专门的工业性矿场试验区进行推广，根据试验情况配套完善相关技术，不断扩大推广应用规模，以尽快形成生产力；对油田急需的外部成熟技术，切实加大引进力度，通过消化吸收再创新后列入推广计划。同时，为鼓励科研人员从事新技术推广工作，制定出台了《科研成果推广效益提成奖励办法》，对于形成自主知识产权，直接经济效益达到1000万元以上的科研成果，根据其在油田推广应用三年内取得的经济效益，按1~3%的比例提取专项资金进行奖励。“十五”期间，公司共推广科研项目360项，对其中140多项科研成果实行了效益提成，共奖励1.1亿元。

　　五是以促进人才成长为根本的人力资源开发机制。人是科技创新诸要素中最活跃、最根本、最具决定性的因素。公司坚持营造环境聚人才、加大投入育人才、创新机制用人才，为加快油田科技创新提供了有力支撑。突出抓好科技人才的成长通道建设，在国家规定的技术员、助理工程师、工程师、高级工程师等职称序列外，在公司内部建立了从技术骨干、技术带头人、技术专家到资深专家的四级成长通道，并实行评聘分开、动态管理，从而搭建了有利于科技人才成长的平台。突出抓好各类人才的能力培养，立足培养和打造一批国内领先、国际一流的拔尖人才和科技领军人物，建立了学术报告厅，每月聘请院士和业内知名专家就科技发展趋势讲学；建立了全国首批企业博士后工作站，先后有31名博士后出站；与国内高校合作培养博士、硕士研究生728人；与国外6所大学建立长期合作关系，先后选派123人到国外学习深造；建立“职业导师培养”制度，组织115名专家担任职业导师，与149名年轻科技人员签订师徒协议；建立六个现代化的高级技工培训基地，定期举办各系统岗位技能大赛，考评技师、高级技师580人、技术能手210人。突出高精尖人才的招聘引进，实行特薪引进人才，参照市场价位，制定特薪标准，吸纳引进企业急需的高层次人才；年薪招聘人才，建立特聘专家制度，以一定的年薪，聘请专家学者为公司提供科技咨询，指导项目攻关；合作借用人才，以项目招标为载体，面向社会，广募群贤，引进外脑，为我所用。公司成立以来，共引进各类人才1844人，做到了来源多元化，老中青相结合，保证了科技队伍的有序接替和不断发展壮大。目前形成了一支学科齐全、专业配套的技术人才队伍，成为公司持续有效发展的核心支撑力量。

　　在健全完善上述五项机制的同时，公司注重以文化力促进生产力，坚持用大庆精神、铁人精神引领和推动油田科技创新实践。一是高唱“我为祖国献石油”的主旋律，引导科技人员继承发扬铁人王进喜“宁可少活二十年，拼命也要拿下大油田”和新时期铁人王启民“宁可把心血熬干，也要让油田稳产再高产”的强烈责任感和拼搏奉献精神，用大庆精神、铁人精神激励队伍、锤炼作风；二是大力推进思想解放，引导科技人员像老一辈石油科技工作者那样，树立“敢为天下先”和“莫看毛头小伙子，敢笑天下第一流”的胆识和气魄，敢于打破认识的局限，摆脱经验的束缚，消除保守的心理，用大庆精神、铁人精神挑战世界级技术难题；三是牢固树立实践观点，引导科技人员继承发扬大庆讲究科学、“三老四严”的求实精神，不唯书、不唯上，只唯实，坚持一切从实践中来到实践中去，始终把实践作为衡量科技工作成效的根本标准，用大庆精神、铁人精神指导油田科技创新实践。

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