2009年4月10日，“中国CFO高峰论坛暨2008年度中国杰出CFO评选”活动在北京召开。图为SAP-BO中国首席顾问鲁百年。（来源：新浪财经 陈鑫摄）

点击此处查看全部财经新闻图片

　　上面有绩效管理和风险防范，就是四大块的产品线。一个是做各种各样的报表展现，一个是做绩效管理，还有一个是做风险防范。我刚才讲的所有东西，就是我们产品的解决方案。

　　企业要做绩效管理，有非常重要的六个步骤。第一，怎么样建立企业的战略目标。第一个是武力分析法，第二个是索尔分析法，第三个是鱼骨图分析法，还有六西格玛，谁家有一个很好的工具可以帮助我们来做呢？企业怎么做战略目标呢？一定是对以前的数据做分析，从数据里面获得信息，从信息里面获得知识，从知识里面做决策，最后到执行，这就是企业战略目标的制定。有了战略目标，非常重要的是我企业怎么做商务建模。商务建模就是企业有了战略目标，是我们现在有了钱是用来做投资还是放到股市里面，我们是做多元化还是专一化？什么办法可以使企业更赚钱。在现有的情况下，用什么办法可以使得企业多盈利。

　　我前面跟大家做的小游戏，给你的钱并不见得要买可乐，而是要换一种方法，比如说买可乐瓶。

　　我们企业有了商务模式之后，紧接着要做预算和规划。我们回想一下我们的CFO，我们公司也做预算，我们做多长时间的预算？我们一般一年的预算做多长时间？告诉大家国际的规范，一般就是一个中大型的企业，做预算的时间是112天，将近4个月。从预算委员会的成立，一直到预算的完成，是112天。这112天大家都怎么做呢？我在清华大学、北京大学给那些EMBA班的老总讲课的时候，讲一门全面企业绩效管理，那个书是05年北京大学出版社出版的。后来，我发现那本书很亏，亏在哪里？大概卖了10多万册，但我签的是一次性的稿费而不是版费，连我自己都没有预料到这本书这么火。企业绩效大家都关心，怎么做成呢？我跟大家讲大概我们企业的绩效怎么去做。

　　在预算规划里面我刚才讲了，112天是我们的标准。在做预算里面，我们往往的预算能不能把它真正用起来。我问一个公司，你们的预算有什么用？他说最大的用处是到了季度末对比一下有没有完成任务。我说还有什么用？你的预算精确性有多大？他说不敢讲这个话。为什么不敢讲呢？下面的人每一个月里面，老板打电话说，我们部门急需要一台电脑，我们预算里面没有，我们先买吧，下不为例，告诉我有80%的下不为例，那么我费那么大的劲做预算干什么？为什么预算做了之后很多的地方认为浪费时间，最重要的原因之一就是没有做监控，没有把预算的结果导到实际的ERP系统，没有把实际的预算结果导到你的运营系统，使得你这个部门要采购的时候会发现，我现在超预算了，我的预算已经达到了什么样的情况。所以，预算情况的数据，最好把预算做到ABB。什么叫做ABB呢？就是做到基于作业的预算，但是我们要做的是基于活动的预算。那么，这样时间就很长，如果没有很好的工具，我相信你根本做不到，因为你做完了预算，我们按照规模和产品、销售部门来算怎么平衡。如果没有很好的方法，很难做到这些。那么，预算一定要导到ERP的监控。

　　假定我部门里面要招一个新人，原来的预算给他买一台电脑是1.8万，但是我想给他买一个好一点的，超过了1.8万，有多少买多少的，这是严格的预算。但是还有松散的预算，就是上下不超过10%，所以就过。所以，更大的模式是下不为例，反正我记录一下就可以了。所以，一定要做监控。预算不可能100%不出问题，我们要找问题，是我供应商产品质量的问题，还是我生产的问题，这需要我们CFO进行分析。通过我们发现了问题，然后给企业提出我们该怎么做可以完成任务，该怎么做才能把成本降下来。

　　最后非常重要的是合并报表，怎么做报告。报告一般不是很简单的，报告有很多不同的报告，专门对证监会的报告，还有专门对员工的报告。这有什么区别？做CFO的人水平很高，同样的数据站在不同的角度看，结果绝对不一样。那个表做得不同，让大家看了心情也不同。证监会看完了让所有的人认为我们的报告是符合法律的，所以我的签字是有效的。但是，对员工一看，我们做得不好，但是要鼓励员工，让他们认为我们今年做得不错。对老总，要实实在在地让他知道我们今年有哪些问题，下一步应该怎么改。

　　但是，如果我们是进出口的公司，或者是国际化的公司，在中国要满足中国的法规，到国际上要满足国际的法规，假如我们卖给台湾，我们不可以直接卖给台湾。系统会提醒你，不能直接把产品卖给台湾，应该经过香港或者是经过日本、韩国，你就可以走了。哪个成本最低、哪个更有效，它会马上提醒你，这是属于我们报告里面非常重要的一块。

　　怎么做企业的战略规划呢？大家看一下，我说平衡计分卡是非常好的工具，企业说我们今年整个的收入增加百分之多少，我们企业的纯利润要增加多少，这分我们的新增客户数增加到底，你们营销多少、盈利多少，老客户身上我多增加和降低的成本是多少，每一个客户相对收入增加多少。把这些客户做上，再继续往下分解，就问我客户里面哪些客户值得我们去做，到底是竞争对手的大客户还是其他的客户？这些客户到底什么的产品卖给他们，这些产品要不要创新，到底要怎么做应该分解下来。整个凭计分卡分解下来以后，分解完还不够，还要采集真实的数据，因为这是预算值，它和实际的值的差异有多大。黄的表示情况有问题，红的是问题非常大，绿的是不错。

　　财务部门的老总都看报表，这一块是06年的实际运营，比如说我主营业务的收入是多少、成本是多少、税金及其附加是多少。要想做07年的预算怎么做呢？我填这数据不好看，我再回到表上，老板说07年想比06年整个增加30%销售的增长率，大家看一下我怎么做。我鼠标放在这个位置，把它拽过来，假定是增加33%，这个时候我主营业务是多少、成本是多少、费用是多少。下面说可以，但是老板说费用太高，你降一点，我把销售成本的费用降下来，讨价还价是不是合适，不合适再来。我营业的费用是多少，就这样做，做完的结局大家认可了，就点一下鼠标，07年的预算就出来了。如果要增加一个人，模型有了，照它一跑拖拖拽拽就可以了。所以，这就是讨价还价，再不用费那么大的劲。

　　有些人说鲁博士讲了半天，这是什么？就是一张PPT，没有任何的东西。这也不是我的电脑，你把这个PPT拿回去装到你的电脑上，你就可以跑出来，你就可以用。那么，06、07年的怎么办？记得要想换新的，点鼠标的右键，然后刷新，它会问你用户名和密码，输入用户名和密码输入新的数据进来，就是这么简单。所以，用户的商务智能管理，叫做平民化、简单化，人人都可以用、谁都可以做，这样会更好。

　　要做一个绩效的过程管理怎么做呢？这有一个雷达图，可以看到我们企业整体绩效的情况，哪个地方有问题就会预警，鼠标一点看到它的原因。所有的指标、状态、趋势，鼠标一点都可以得到过程的趋势，什么地方出了问题，趋势怎么样，到底哪出了问题，都可以做分析。这就是我们CFO真正想要的东西。

　　到了金融风险的时候，能帮助大家干什么呢？一个是提高企业的绩效，控制企业的成本，怎么做呢？实际上我们是提供解决方案，提供一个整体的方案和产品。

　　成本控制有各种各样的成本控制的报告，预算有预算的数据可以导到ERP里面。公司的治理发现风险，我在这里跟大家分享一个图。最后简单地看一下这个雷达图，企业的纬度假定是5个纬度，那么怎么在平面上展现？雷达都做到了，现在用5个纬度，企业的收益性、安全性、流动性、生产性和成长性。每一个纬度里面又有几个小的KPI指标组成，中间这个圈是行业标准，里面是行业标准的1/2，外面是3/2。圆的半径是一样的，如果有了现实值马上可以算出来，企业的老总关心的是整体绩效，是折线的面积和标准面积的比值就是企业的整体绩效，当这个值大于1的时候绩效很好，这个值小于1的时候，企业的绩效一定有运用。现在大于1，但是安全性出了问题，安全性是负的。什么原因呢？鼠标移点可以看到。企业老总的关心叫做企业绩效仪表盘，可以看到企业的整体绩效是红的，我的收益性、安全性、成长性、生产性，哪一个有问题都可以一目了然。任何一个企业的老板，包括CFO，看一个企业相当于驾驶一驾飞机，我要看到的最基本的KPI的指标就是明了、简单。

　　我相信杜邦分析法是所有的CFO最熟悉的东西，它非常棒，在我们所有的财务指标里面，上面是股东关心的问题，这边是跟营销相关的问题，这边是跟资产相关的问题，每一个不同的人可以看这个指标，然后改善。但是，这是一个静态的表，怎么变成一个动态的表呢？我们做出来的情况就像这样。有实际的目标值，有实际值，有它的差异和状态、趋势。一旦出现问题，鼠标一点就可以分析它的原因。最基本的是我们可以做整个的财务绩效驾驶舱，企业的收益性、成长性、生产性等都可以在这里看得到。市场占有率点进去可以看到一张地图，在地图上可以看到各种各样的指标。所以，在PPT里面很简单可以看到这样的东西，在地图上也可以展现我们整个的状态是好是坏，所有的指标是一目了然。

　　最后要强调，SAP现在收购BO以后，完全是一个闭环。从企业战略目标的制定，到企业的决策、监控、整个过程控制等等，到最后一圈从运营到战略、从战略到运营，整个是一个闭环，把这两个鸿沟填平。

　　我总结一下，整个SAP相对来讲思想方法是比较好的，管理软件有很多的管理的思想，而整个的战略和它是无缝对接的，整个是一个闭环。我今天主要是想讲SAP是怎么做企业绩效管理，怎么做风险防范，在风险防范怎么样控制我的成本，怎么样使我的企业绩效更好，而且工具大家可以看得到，非常简单。人人只要会Word、Excel就会这个东西。谢谢大家！

    新浪声明：新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。