2009年4月10日，“中国CFO高峰论坛暨2008年度中国杰出CFO评选”活动在北京召开。图为SAP-BO中国首席顾问鲁百年。（来源：新浪财经 陈鑫摄）

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　　2009年4月10日，由《首席财务官》杂志主办的“中国CFO高峰论坛暨2008年度中国杰出CFO评选”活动在北京召开，本届论坛的主题是“动荡时期的稳健运营”。新浪财经全程直播本次论坛。图为SAP-BO中国首席顾问鲁百年。

　　鲁百年：各位大家下午好！很高兴我们能有这个机会跟大家分享一下在这个特殊时期，我们通过我们的CFO走出我们的金融时期。

　　在演讲之前我简单介绍一下我自己，我的民自叫做鲁很高兴我们国家信息化测评中心给我们这次机会，让大家共同探讨一下怎么样利用企业信息化来做企业的绩效优化。

　　刚才已经介绍了我自己，我的名字很简单，叫鲁百年。大家知道百年是什么意思呢？很多企业的老总都喜欢跟我待在一起，大家想把企业做成百年老店。很多在结婚的时候也喜欢跟我待在一起，要做百年好和。所以，很多人问我名字是不是原装的，我是正儿八经原装的，没有改过。大学出来之后做了博导，但是没有带过一个博士生，然后到了SAS(音译)公司，但这不是非典，后来又到了BO公司，之后BO公司被SAP收购，所以到了SAP公司，那么我们在金融危机的时候，我们如何取得更好的业绩？

　　作为企业而言，我们CFO是什么？我相信大家做得都非常非常棒，但是在很多的企业里面，我们的财务总监做的最多的事情是什么呢？是把账要记平了，天天都是财务会计的东西更多，因为我们最重要的任务就是要把账记平了，这是我们的日常工作。但是对于我们来讲，每一个企业的CFO的位职在企业里面非常高，任务也非常重。他们更多的不是要财务会计，而是管理会计，这是大家更需要的。

　　那么，什么是管理会计呢？我相信大家的水平要比我高。整个来说，CFO最重要的任务是说，在企业里面我们除了最基本的日常工作，还有一个是如何投资、如何提高企业的绩效、如何降低企业的风险、如何给企业多做一些参谋，让企业运营更有效，做卓越的绩效管理，这是我们所有的CFO都在关心的问题。

　　那么，怎么把这些东西都做好呢？这也是我们每一个人关心的问题。

　　我这里面写了，对我们所有的而言，我们有很多不同的任务，比如说在这里面我们要怎么增加股东的价值，就是怎么赚钱。怎么赚钱呢？后面我再跟大家分享。

　　第二个，相对来说要控制企业的成本、提高企业的绩效，还有要满足所有的项目合规、萨班斯法案，还有各种样的法案，这些法案怎么执行它呢？也都是我们CFO面临的最重要的职责之一。

　　我们所有的人都知道，企业里面最重要的目标是什么？赚钱。

　　大家都知道企业最重要的目标是盈利赚钱，企业要想盈利赚钱，首先问谁给我送来钱？客户。客户为什么要给我们送来钱呢？不去给竞争对手送钱呢？这是大家关心的问题。那么，就一定要让客户满意，怎么让客户满意呢？取决于们企业内部的流程规范，取决于我们的产品和我们跟客户的关系，还取决于我们的品牌，这都是客户关心的问题。那么，竞争对手也跟我们一样，怎么比竞争对手做得更有效呢？就是我们每一个企业做到学习和创新。

　　既然说到学习和创新，我在这里简单地用2、3分钟跟大家做一个小游戏。我们知道，如果我们现在在座的每一个桌子是一个小组，不管有几个人，我给每一个人6块钱，然后让你们去买可乐，每一瓶可乐是2块钱，你喝完可乐之后，两个空可乐罐可以换一瓶可乐，你们所有在座的人最多喝几瓶？凡是可以喝到5罐以上的有多少？几乎都可以喝得了，我相信没有问题。有没有人可以喝到6罐？6块钱可以买3罐，喝完了有3个空可乐罐子，2个可以换一个，这样就是4个，4个喝完了再换1个，所以每个人都能够喝5个。那么，如果我跟别人借一个，我就可以喝6个，可是别人为什么借你？我告诉你，你借我之后我可以还给你一个空可乐罐，然后再给你半瓶可乐，所以还有人可以喝到更多。所以，做需要团队。咱们都是财务总监，都想着去喝可乐，你们能不能改变一种思维模式，现在在北京的街面上，收可乐罐的一个多少钱？1毛钱一个，我拿6块钱换可乐罐可以换60个。60个可乐罐我换多少瓶可乐？30瓶。我30瓶可乐10瓶拿来自己喝，还有20瓶我为了加快速度多赚钱，我可以把它卖了。原来卖2块钱，但是我为了加快速度好销售，我可以卖1块5，我可以卖30元，把6块装到兜里剩下然后我再买可以，然后再卖。

　　所以，这就是我们企业一定要做创新，要想做创新，我要用什么办法做创新。一个企业的目标是盈利，既然是盈利的话，怎么盈利呢？我在这里说，企业的绩效怎么做得好呢？很多人认为企业的绩效就是绩效考评。我昨天在上海的国资委跟CFO做一个大的活动，今天刚回来，实际上国资委一直在强调我们要做绩效考核。当然，我跟他们讲的时候，那个绩效考核里面不是一个结果管理，但是结果管理是过程。所以，要想把结果的绩效做上去，过程对于我们来说比结果更重要。但是，结果也是非常重要的一个。

　　所以，有一张照片，两个人一个男的一个女的都挺着大肚子，有什么区别呢？一个可以生小孩，但是另一个看起来样子很像，但是不会生小孩。所以，企业的绩效考核一定是过程和结果相结合。那么，企业的绩效考核的结果怎么做？结果有三个可以盈利，第一个是市场份额要提高，我怎么把竞争对手的客户都挖来成为我的客户。第二个是客户价值最大化，这就是客户买了我一个产品不够，我把我所有的产品都卖给他。比如说我是的企业是4S店卖汽车的，我把维护、装修卖给他们，以后一旦出了事情，我帮着他保险、索赔，全部我帮助他办。我们把更多的东西卖给他，这叫做交叉销售。还有一个是提升销售，我们卖了车给他们，以旧换新的时候，将来还买我们公司的产品，我们公司可以多赚钱，这叫做客户价值最大化。在客户价值最大化里面，有2个人的水平很高，一个人是王若斌，他有一首歌叫做《达坂城的姑娘》，他唱“如果你要嫁人不要嫁给别人，一定要嫁给我”，嫁给我还不够，一定要带着你的妹妹，驾着你的马车。第三个叫做客户生命周期的延长，客户别跑掉、别流失、别有欺诈行为，这都是我们的客户生命周期。我们知道，CFO最重要的任务是多赚钱，帮助企业怎么去投资、怎么去盈利，帮助企业去做决策。

　　盈利最重要的是企业绩效上升，企业绩效上升最重要的是考核，第一季度批去年第一季度同比增加多少，连续几个月增加多少，这是大家经常说的同比和环比。还有到了第一季度超额完成任务多少，这是和企业的预算、计划来比。那么，现在的预算和计划怎么做？我们现在的企业预算规划，到底用了多长的时间，怎么做它，这是我们非常关心的问题。在预算和规划做的时候，我原来在一个公司里面，我认为预算过低。老板总想任务高一点，费用低一点，但是下面的部门想任务低一点，费用给得高一点。他们就讨价还价，讨价还价达到一致的平衡，认为认可了就照办执行，到了季度末看看是不是完成了任务。结果做预算费了很大的劲，老板给了一个任务，咱们讨价还价的水平很高，咱们记得不要跟老板说完不成任务，应该跟老板说这个任务非常棒，可以完成，但是跟老板讲，根据我们以前运营的结果，我们以前只有10个人、20个人，我们完成任务是5000万，今天给了将近1亿。我现在只有这么多人，我能完成吗？老板是不是应该给我增加资源？给我资源就可以完成任务，所以跟老板要资源。当要了资源以后的结局，老板说行，要了资源以后发现马上头痛的东西出现了，成本也提高了。成本提高了怎么办？老板说这样不行，成本太高了，干脆任务给你降一点，人员给你增加一点。这麻烦了，增加一个人要改报表，工资要改、所有相关的福利待遇要改、住房公积金要增加，除了这些以外，必定还要有固定资产，比如说买台电脑还要有折旧，所有的东西要改我们要累死。好不容易讨价还价，终于把预算做完了，到了季度末，老板说鲁总我发现你没有完成任务，我很奇怪，一切我都争取达到这个目标，老板说没有完成，原因在哪？仔细一看发现，他拿了预算不是最后版本，是老版本的。老版本我当然没有完成任务了，老板说好像弄错了，咱们赶快拿一个新版本的，一对以后老总傻眼了，现在谁可以告诉我为什么调成了这个数字，什么原因调成了这个数字？这都是我们CFO面临的现实，现在能不能有一个数据，在做预算的时候，所有的东西帮助你来做，只要一个人后面都可以改掉，什么原因改的，谁改都可以有记录。

　　大家都会讨价还价，那么能不能鼠标一拽，讨价还价的结果出来了？我后面介绍一下。

　　企业的目标完成得挺好，但是竞争对手比我们跑得更快，所以第三个绩效考核的结果一定是和竞争对手来比市场占有率有多高。这是绩效考核里面非常重要的三种方法，但是在企业绩效管理里面，我们往往想多盈利，我们财务总监都知道两个方法，第一个叫做开源，另一个叫做截流。开源我们讲了半天，怎么截流呢？我给大家讲一个事实，我相信我们CFO很多人到机场去，发现有一套非常好的光盘卖得很火，叫做《砍掉成本》，说成本100万太高了，砍掉一半50万，再砍掉一半25万，再砍员工全砍光了，为什么呢？原来出差我住五星级的酒店，现在住三星级的酒店，原来出差500元的补助，现在是300元的补助，你干吗？所以，有一个绩效管理，很多人说发奖金、发工资，我认为是对的。但是，绩效管理是我们所有的老总想尽一切办法收买员工的心，让员工高兴把心掏出来给你干活，企业的绩效就提升了。企业想把绩效提升上去，把成本降下来，不是随便砍成本，一定要知道成本的结构和分布，我们是采购的成本高了还是库存的成本有问题，还是物流有问题，还是生产加工有问题，到底成本分布在哪，什么地方有机会可以降下来成本，这也是我们关心的问题。

　　所有的CFO对这个方面肯定很清楚，这叫做作业成本法。所以，我们做不到作业成本法，就很难去判断我们成本的分布，很难降低我们的成本。所以，前一段我写过一篇文章，叫做《金融危机之下，怎么样通过合理地节约成本，提高企业的绩效》。所以，咱们知道开源如果头疼的时候，最好的办法是截流。截流的办法不是砍人，但是砍人也是一个招，但是砍人的结果往往员工的心马上会出问题，明天是不是该轮到我了，后天是不是我有问题？这是大家最头疼的问题。所以在这个时候最重要的办法是想个办法节约成本，看看哪些成本可以节约下来。有些企业说省钱最好的办法，我是董事长带头，我原来的工资高，我现在要一半的工资，希望所有的员工也降一部分，如果老板这样想也很头疼，员工怎么想？如果我持公司的股好办，如果公司持股怎么办？你降了钱好办，我们是打工的。所以，一定要开源和截流。我们要研究成本的分布，哪个地方可以省钱是我们最重要的考虑。

　　企业的绩效上不去，一个是绩效和风险是成正比的，绩效越高风险越大，所以怎么样降低企业的风险也是每个人关心的问题。企业的风险包括哪几块呢？最重要的一个我们叫做GRC。G是公司治理，R是风险管理，C是合规。所以，在一个企业里面怎么能够做到合规，怎么满足企业、公司、证监会，甚至是国际上所有的规范，是大家关心的问题。在风险里面，往往有不同的风险。最基本的风险是运营风险，怎么样降低企业的运营风险，可能是每一个人关心的问题。什么叫做运营风险？举个例子给大家看。

　　在上海还有一家公司，有一个老总是财务部的老总，但是之前在人力资源部做过工作，他在系统有一个权限是开员工的帐号。但是，到财务部以后他有发工资的权。他到了财务部，但是没有把他人力资源部的权限收掉，最后的结局是他把他全家的人都变成了公司的员工，每一个人都发了工资，最后到审计的时候才发现，我们公司怎么有几个员工天天发工资，但是没有福利待遇，没有社会保险、医疗保险，因为医疗保险那一块他控制不了。最后发现了有问题，最后查到谁的问题，当时在人力资源部的老总的问题。还有更多的责权分离的现象，我以前是BO公司的，SAP收购了我们公司，收购了以后两个账要合在一起的时候，我由原来的部门，转到了SAP的业务部门。但是，最后的结局我每天在出差，我出差的审批是我现在的老板做审批，但是我的成本中心还是在原来的成本中心，最后的结局是我的老板不管那么多，出差走吧。最后走的结局，他这个部门的成本没有增加，别的部门的成本高得一塌糊涂。别的部门发现了以后，我部门的成本怎么这么高？结果是我出差，别的部门算成本。这样的问题怎么解决呢？能不能在一个系统里面，这个人由一个部门到了另一个部门，鼠标只要一拖，马上所有的成本中心等相关的所有东西都可以改掉，不用费劲，我相信很多人都期待这样。这就是运营风险。

　　还有一个是信用风险。我们任何一个企业都分做上游、中游、下游。企业的上游指的是供应商，企业的中游指的是我们企业内部的管理，企业的下游指的是我们的客户。现在看一下信用管理怎么做？我们很多的银行做分类是五级分类法，鲁百年到银行贷款可以放心，我今天就是工作丢了还可以贷款贷得很高，你是博士加5分，你是公司的高管加5分，你的分很高，所以我可以贷到很多的钱，但是我的工作丢了。所以，信用是随着时间的变化是迁移的，那么现在的信用风险能不能动态地迁移，看看哪些客户的提高了，哪些降低了。

　　看来，在金融危机时期还有信用风险、利率风险、市场风险，这都是我们关心的。

　　有一些公司进出口原来都是跟美元挂钩，现在美元越来越可怕，我们现在的损失很大。那么，这种情况下，我们该怎么降低我们的风险呢？这都是我们CFO直接关心的问题。

　　所以，我说一个企业的绩效和风险是成正比的，绩效要做好，风险一定要控制。

　　一说到SAP公司，很多人都知道是做ERP的，但是SAP公司从来不叫ERP，叫做管理软件比如前两天我去了烟台一家做酱油的公司，孙总说我们成立3、4年了，我们的目标虽然不是很大，仅仅是营业额20亿。但是，我希望在3年内把营业额提高到100亿，很多人都说疯了，可能吗？员工认为他疯了，可是老总认为他说得很有道理，我说行，但是下面不理解，缺少什么呢？老板战略和下面是不是完全吻合。这是非常重要的，最后他们的孙总说，我为什么看上SAP？最主要的目标就是把规范的流程能马上推广到各个地方。现在虽然山东省是我的生产天地，我能不能推到全国，山东的营业额20亿，我们全国的营业额会增加到多少，全球会增加到多少，全球用的是日本酱油，而全球有很多是中国人开的餐馆，所以一旦中国的品牌出去了，大家肯定会用中国的酱油，如果我占领了这个市场会有多大？那么这样的话，我需要派很多的人出去，我需要在上海开一个分公司，在广东开一个分公司，但是有多少人可以扩张呢？所以，他们公司选了SAP的ERP，这就是固化了很多管理的理念和规范的流程，所以他说我就想把这个规范的管理，用它代替人，把每一个部门、每一个分公司快速建立起来，实现他100亿的目标。

　　我觉得他很多的想法是很不错的，但是后来我跟他说，酱油认为是调味品，但是到了某一天，也许有可能不是用酱油做调味品，而是大家天天喝酱油了。醋以前是调味品，但是现在都成为了饮料了，所以企业的理念是很重要的。SAP是做中间这一块，而BO公司是做外边这一圈的，这就是为什么SAP把BO收购到一起，变成了一个公司，一个是做企业战略，一个是做运营监控的，两个合在一起是一个完整的方案，这就是SAP套了68亿美金收购了我们公司的原因。当然，现在不能说是我们的公司了，我当时在甲骨文到了BO的时候，在台上演讲的时候，经常说甲骨文是我的公司。

　　SAP是一个肉夹馍，BO公司是做企业业务战略目标，而SAP叫做业务套件，所以BO从生那一天开始就是被SAP收购的，SAP的产品叫做SAP  BusinessSuite，BO公司的叫做Business  Objects。大家整天听到肉夹馍，为什么叫做肉夹馍，而不叫馍夹肉呢？最主要的原因，大家知道如果翻过来叫做馍夹肉，什么叫做馍夹肉？陕西话当中这就是“没有肉”的意思，大家就是为了吃肉来的，搞了白天就吃了馍了。所以，我们的产品最重要的一块就是制造报表。我们的财务老总看报表的水平最高，在全球做报表的标准是水晶报表，这就是我们的产品。全球里面160多家基本上都用了我们的水晶报表，连用友和微软里面天天做的报表里面很多的东西，底层就是我们的产品。所以，做报表是最基本的。

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