2009年4月10日，“中国CFO高峰论坛暨2008年度中国杰出CFO评选”活动在北京召开。图为上汽集团资本运营部总监陆永涛。（来源：新浪财经 陈鑫摄）

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　　投资企业的当年利润通过高比例分红政策，将企业的现金集中至总部，由公司根据企业发展规划和资金使用规划进行统一调配，增强了企业资金抗风险能力，并提高了企业的资金使用效率。

　　持续推进的成本控制，我们搞了创新的结构成本，这是按照我们汽车行业的特点来搞的，并且进行了自定义结构成本概念，持续跟踪调研。主要是这样构成的，第一个是每家整车厂的制造费用+销售费用+管理费用+资产诚信损失-公允价值变动净收益。

　　整车企业的经营业绩预产销量有直接的联系，在管理上把上述这些费用我们归纳为企业运营商的固定成本，使企业能通过制定预算进行管理控制，便于企业在内部不同产品上进行横向的比较分析，也可以对外部的竞争对手进行对比分析。

　　目前已经在集团内部形成构建成本的习惯，尤其是高层管理者，关注结构成本对未来经营项目带来的成本压力。

　　第二个也是我们在行业里面搞得比较早的有特色的，是人人成为经营者模式。我们90年代就跟丰田进行了对标，我们后面提出了人人成为经营者基本概念。它的主要概念是运用是经济法则，将企业模拟为一个大的市场，将全体员工最大限度地划分为最小的单位。然后，做成一个独立的核算的经营体，使各个经营体控股使用货币形式量化企业的资源，在企业内部建立新型的市场用户关系。通俗话说就是让我们的市场搬进我们的企业，让每一个员工都可以当家，也就是人人成为经营者。我们每个月下面企业的财务部门会向车间每个部门、每个工段都会提供一张资产负债表，跟他们说你这个月帐面会怎么样，你的收益怎么样，你提供的服务怎么样。这个活动推广以后，我们在全国的机械行业里面，也是得到了优秀管理大师的称号。

　　在公司零部件企业推进该创新模式时，最突出的特点就是坚持“成本领先战略”，认真对照国内外同行先进水平进行对标和成本竞争力分析，建立具有挑战性的目标成本体系。通过企业内部模拟市场，资源的货币化大大降低了资源的内部损耗，全方位的降成思路。

　　传统降成模式的持续推进，首先是去库存化，这包括了我们自己的库存和经销商的库存。第二个是加快应收帐款的回收能力。从07年的24.87次，加快到了08年的37次。第三个是在经济形势不明朗的情况下我们缩小了投资规模，我们在08年年初，对我们自主品牌的大规模的发动机的投资全部停下来，我们在08年的3月份停止了上海通用在烟台二期的生产计划。我们也是旗下所有的企业，推行10个小时每天两班，把我们的产能最大的释放出来。通过这样做了以后，在我们困难的时候，我们手有很多的现金流，而且对我们固定费用的降低起到了很大的作用。

　　讲一下全面预算加科学管理。这里面我就不具体讲了，这里面主要说的我们公司比其他企业体会更加深的一点是，我们在做预算的时候能够持续地滚动再编制整个年度的预算。我们一般在9月份的时候，我们整个集团的将近60家企业全部启动编制预算，1月份基本上财务报表可以出来。1月份出来以后，我们下面的子公司每一家的预算就可以拿出来了，跟我们去年的预算差异在哪里就可以得出来了。1到2月份加后面8个月的预算，这样做的目的是我们在7月份的时候判断我们的预算跟市场出现的偏差，而且发现的问题都可以解决。这个我感觉跟其他的企业比，是我们做得比较好的地方。

　　另外，我们建立了完整科学的考核体系、完整地考核流程。对于下属企业的考核指标通过完整的流程，更细化了，落实到每一个负责人，作为他们的考核指标。

　　我们看一下我们的考核指标。我们上市以后，对于我们的财务方面关键指标是销售收入，辅助的是利润总额、净资产收益率。接下来是非考核指标，就是常规的。我们感觉到这样指标出来以后，应该说对于我们预算的执行，起到了保障的作用，对考核也是起到了很大的作用。

　　第二个方面我说一下股东的回报，持续分红的股利政策。

　　公司的股利分配政策要求财务稳健和业绩责任。公司里年来一向执行较高的、稳定的红利发放政策，其中07年发放红利13.75亿，06年发放了10.48亿。要支持这样的红利政策，更要求公司在财务稳健的同时，要保持稳健的增长。

　　第三个方面回报一下支撑增长的财务策略。我们公司通过持续的兼并收购，支持企业在低成本运作过程当中持续地增长。我们在01年的时候收购了广州的微型车生产基地，我们有10万辆的产销能力。通过我们跟美国通用合作以后持续改善，到去年为止它在微型车行业是处于第一位。跟第二位相比，差了20%的市场份额。03年的时候，我们让上海通用把这个品牌拿下来之后，拿到了烟台基地，使得价格比较低地找到了生产基地。04年的时候我们把沈阳的金杯拿下来了，包括了4月份马上上市的中级车的平台，我们拿到了沈阳基地去做。我们在04年的时候也把韩国双龙拿下来，我们在05年的时候收购了美国的罗孚技术，07年的时候收购了南京的上柴和重庆的重卡。

　　我们价值链管理的基本概念，就是完成一项活动所需要的时候，从订单开始到交付期，这种活动一般时间比较短。

　　价值链管理从08年开始针对重点整车企业、以改善从订单到交货为抓手，编制从订单到交货整个周期内整个价值链各个环节的现状，会同各企业制定指标，提高各个环节的精益水平，缩短周期，定期上报。

　　取得成绩是通过我们各方面的努力，使得企业持续增长，我的汇报到此结束，谢谢大家！

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