我们餐食的配备目前是不是出现了问题？确实在2008年，大家可能感受到，对我们来说食品企业感受最深的，经历了四大事件：2月份南方的雪灾，原材料大面积紧缺，CPI上涨。5月份汶川地震，航班量骤减。8月份奥运会对我们航空企业来说可能是一个下滑，因为有一个是奥运食品安全问题，所以我们投入的安全成本要大于我们实际成本。10月份，金融风暴中，我们又出现一个航空公司全面亏损。我们从9月份已经感觉到了，现在我们一直在感觉寒冬来了，更为严峻。而且我们是跟航空公司紧密连接的，现在我们企业定位，在2007年已经从空中要转向地面。比如2008年，我们把所有星巴克亚太地区的业务，三明治、点心，我们逐渐在提供，我们现在逐步走向地面。2009年我们定位又有一个新的业务，我们争取把空中配餐放到地面来。

　　我们也感觉在中国这个领域上，能坐起飞机的只达到30%-40%，但是能坐进头等舱的人数也就5%-8%左右，所以很多人没坐过头等舱，还有很多人没吃过国外的餐食。我们公司能创造美国快餐、印度餐、日餐、韩餐等等餐食，我们今年提出一个理念，要把空中这些餐食在地面发展，要走一个连锁概念。比如现在麦当劳、肯德基、好利来等等。

　　主持人(路一鸣)：如果没有经济危机，你们会做这样改变吗？

　　李达晔：也会改变，因为我们感觉现在在空中市场有一定的风险性，大家都在节约成本，因为油价在攀升，油价攀升一段时间马上又回落，油价对航空公司成本压力非常大，这十年来，我们感觉餐食过去都是10%的增长，现在已经慢慢逐渐的落在2%左右。所以刚才听了很多专家学者的演讲，我有一个感触，现在企业在发展，用几个字能概括：转变观点、优化规模。

　　主持人(路一鸣)：以后从南车上下来，在北京站就可以吃到航空食品。杨总刚才给我们介绍了很多您了解的企业应对外部环境变化时候的一些策略和手段，你怎么看待航空食品公司现在要采取的一些多元化的策略？

　　杨沛霆：在新的形势下，所有的企业都要寻找自己的出路。这个出路在于思路，没有思路就没有出路。有时候人的思维方式，一般来说是习惯于逻辑思维，实际上更重要在今天来讲是平行思维，这是解决我们今天在创新当中、提供新的思路当中非常重要的一个思维。如果没有服务意识，就会造成很严重的损失。危机管理实际上是我们当今危机时候最重要的管理，一定不能够逻辑思维，就是前因后果去想，实际上这样不行，要突发奇想，要平行思维。

　　主持人(路一鸣)：我们问问赵总，因为你的企业特别大，下面的人员也多，当你面临一些管理创新和提升的时候，你觉得最大的难度在哪儿？

　　赵小刚：最大的难度还是观念的创新。因为大家已经在这个系统里面熟悉了，而且几十年来都是这么做的，突然要有一个新的变化，大家能不能够接受这种变化，观念创新在前，当观念创新不是你去说教，CEO给大家讲大家就能理解的，这里面要有很多具体的事例来表现这种观念的变化。

　　1997年，我到株洲电力汽车厂当厂长，我上任第一天面临的事情，这个厂当时铁道部从计划经济到市场经济过渡，那一年突然搞了一个招标，以前都是计划分配。招标以后，龙头企业全国专家都在那儿，对投标很重视，当时标书出了问题就废标了，一年投两次标，当时铁道部下决心，就是让你们从计划经济跳出来，要感受一下。就在这个时候，没有订单的情况下，我到这个厂去上任，一万多人的企业，没有活干，而且每天八点准时上班，我说不行，市场的变化必须传递到每一个职工，所有的职工都下岗回家，否则天天上班，天天薪水还不变，他怎么感受到市场的压力，市场的压力只有领导班子感受到，职工没有感受，如果大家都回家，说因为我们没有拿到订单，所以工厂就没有活干，没有活干，工人就只能拿下岗工资，大家回家。通过这样一个事例转变职工的观念，我觉得这个是很重要的。

　　我们为什么要走上市这条道路？当时我记得有一次会议上，国资委一位主任说这个企业如果各级干部管理层，对改革锐意进取，而且大家齐心协力，不通过上市途径也可以搞改革，但是如果借助外力，就是有新的资本市场，有新的投资者进来了以后，这种外力使你的企业发生根本的变化，这个力度来得更大。所以后来我们想非常有道理，完全靠内部的力量去改革，可能把内部的力量和外部力量结合起来，可能这个企业改革的效果会更彻底、会更好。

　　信息化平台建设。我们都讲管理，引进国外的管理、引进中国管理，但是所有的管理，中国真正企业能够搞管理，能够重视管理，也就是改革开放30年，可能近10年发展的更快一点，但是跟国外资本主义发达国家搞了一两百年的时间，还是相差甚远，但是唯有一点，我们跟他们PK的话，在信息化程度上面我们并不落后他们。我们后来者居上，如果在信息化上面反过来促进我们企业内部的管理上台阶，这是走了一条捷径，这条路子，我们在跟金蝶合作过程中感受是非常深的，我也深有体会。原来我也遇到过很多具体的问题，可能有些风险我是可以控制住的，而且我也看到这个风险，但是由于某个环节没有注意到，最后本来是几千万的损失可能变成几个亿的损失。我们想加强集团的管控，首先从资金流的控制入手，逐渐从战略管控，从各个方面管控来展开，这样使这个企业整体的组合效益非常强。

　　那天我跟徐总还在探讨这个问题，管理没有是没有模式的，如果有模式就不叫管理。一个企业一个类型。所以到底是总部管的多一点，还是子企业权利放得多一点，你管的多一点，风险小一点，但是企业拓展能力和积极性就要降低一些。如果你把权利下放多一点，企业拓展能力和积极性提高了，但是相反风险又要增大一点。这里面有一个度的把握，这个度怎么把握？最好的办法就是信息上收、权利下放，这样才能把企业做活、做大、做强。

　　主持人(路一鸣)：谢谢赵总。其实我也很想问，因为作为主席级、老总级的人，在一块总会谈比较方法论的东西，哲学、思想，但是我们也知道金蝶如果想同客户做一种紧密合作的话，操作是非常严密的，我非常同意刚才赵先生说的观念转变是最难的，我们有一些社会学、心理学实验也都认证这一点。金蝶做一套软件系统或者有服务的支撑体系，在提升我们具体效益一眼能看出来之外，在转变合作伙伴观念方面有什么？

　　徐少春：我到成都全友家私，去年当金融危机来了以后，他们下面员工都讲，我的库存已经很多了不能再生产了，但是他要求开足马力，继续生产，逆势上扬。很多企业过去吃了很多亏，造成了很大的损失。一般信息化是为了企业转型、变革的需要。金蝶公司这几年在转型，建立管理专家形象，最重要的标志就是我们成立咨询事业部。首先跟客户沟通，发现他遇到困难，这时候正好切入进去，这是比较好的能够帮助他改变思维的一个时机。

　　在金融危机，比较困难的时候，我们要更多一些哲学思维，还要加上核心思维，我们企业领导人在管理企业一定要具有哲学思维。在逆境当中能非常的进取。其实哲学有几个特征：1、非常辩证。当发展很好的时候，要保持冷静，但是情况不好的时候，你要非常的进取。2、要不断问为什么。要刨根问底。3、印证试点。很多事情要去实践，很多企业转型过程中不善于先进行试点，局部试点成功以后再推向全局。哲学还有一个特征是追求真理，就是在逆境当中一定要坚定信心，一定要相信你的员工是最棒的，你的员工能力是可以提高的，他的思维模式可以在逆境当中培养的。所以企业界领导在现在的时候多一点哲学思维和东方管理智慧，我们就能逆风飞扬。

　　杨沛霆：“信息要往上走，权利往下放”，这两句话非常重要。我特别赞成二次决策，享受信息的充分，保证信息充分准确。决策的时候要有足够的信息支持。当做一个决策的时候，一定要考虑这个决策出台之后要出什么问题，你再做一个决策才可以，否则你不是好样的。我们就听一面之词，或者听一些学者坐而论道，这是不行的。实践是管理之本。现在日本第一代企业家，世界著名企业家，香港、台湾全都是小学毕业，几乎没有什么特例。松下是小学四年级。但是学历在一定程度上是传统技术知识，而不是传统实践知识的。知识和信息往上走，让领导多一点知识和信息，不要做错误决策。松下·幸之住有一句名言：当一个企业家和当一个领导自满的时候，必然要走向狂妄，当他狂妄的时候必然要走向失败。

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