新浪财经 > 会议讲座 > 2009中国企业转型与升级管理研讨会 > 正文
图文：金蝶国际软件集团副总裁曾良演讲
2009年2月26日，由金蝶国际软件集团有限公司主办的“中国企业转型与升级管理研讨会”在北京香格里拉饭店店召开。新浪财经独家图文直播此次会议。图为金蝶国际软件集团副总裁曾良演讲。
曾良：各位领导、各位来宾下午好！下面由我本人代表金蝶公司，把我们对当前在金融危机下，中国企业应该用什么样的管理价值方案去应对危机，以及金蝶公司在此期间希望采取什么样的行动计划，来帮助中国企业“逆风飞扬，赢在管理”做一个简单的汇报。
因为前面像陈清泰主任、周教授还有胡新欣理事长都讲了很多金融危机下企业的故事，这里我也简单重复几组大家都可能很耳熟能详的故事，让大家看看到底什么样的因素，使有些企业在金融危机下轰然倒下，有些企业却在经济危机下逆风飞扬。
第一组故事，大家都已经知道，中信泰富最有影响力的红筹股份之一，去年10月份的时候，中信泰富承认，因为它做澳元累计外币期权，带来超过150亿的损失，两个交易日中市值蒸发2/3。
这个事情的背景，中信泰富在澳大利亚有铁矿石需求，也投资了一些矿山，为了避免外汇波动带来更大风险，于是购买澳元的交易。当金融海啸祸及全球，澳元大跌的时候，中信泰富迅速大跌。集团财务董事和CFO做决定的时候，没有遵守对冲风险的决策，在市场上与数家银行签订巨额合同。
有机构采访中信泰富的董事长，他们回答，“我们根本不知道有这些合约的存在”。数百亿港元的投资，董事长和CEO根本不知道，这反映一个什么问题？中信泰富的风险管控严重失位，他们公司风险意识不足，管理层不重视内部风险控制，而且职权混乱，董事长和审计委员会根本缺乏一个有效的监督措施，最终导致了在金融海啸下这一悲剧的发生。
与中信泰富相比，我们看一个高速发展，逆风飞扬的典范，中国南车集团。非常高兴的是南车集团赵小刚董事长正坐在台下。南车集团是国务院批准从原中国铁路机车分组的国有大集团公司，它的业务有机车、货车、动车组等等，南车制造也代表中国创造的新形象。在08年8月18日，其实也就是金融海啸第一波冲击，全球金融形势日趋恶化的情况下，南车在上交所挂牌上市，第二天在香港H股挂牌上市，这是真正逆风飞扬的典范。
从我们理解来看，为什么南车集团能做到这一点？成立之初，南车集团面临着众多子公司和孙子公司效益极低，很多子公司之间资源分散，南车集团领导者们提出做强先瘦身的思路，真正做到了有所为、有所不为，他们逐步清理和分离了与主业不当的资产，集中资源，做自己最熟悉、最擅长的轨道交通专业和技术生产业。通过改制上市这么一个契机，建立了现代化企业制度，进一步提高了盈利能力，整个公司提出更高的要求。
首先要合理保证企业经营管理的合法、合规，在此基础上，重点要保证集团资金的安全，进一步要保证财务报告和相关信息都真实完整，同时要确保集团预算的控制，都为了战略决策有一个有效的支撑。南车集团现代化信息手段也起到很重要的作用。
这一组例子，中信泰富和南车集团让大家清醒的看到，强有力的风险管控，在面对金融危机的时候，会给企业带来明显不同的命运。
通用汽车，大家都知道通用汽车曾经是美国工业的象征，曾经位列世界最大的工业企业，去年下半年，在油价飙升和金融危机双重打击下，通用汽车现金流已经无法维持正常运转，12月，美国国会通过紧急援助，给通用汽车近百亿美金的资金援助。看原因，大家知道汽车工业竞争加剧，美国三大汽车公司，通用、福特、克莱斯勒，我在美国生活七年时间，通用生产SUV是高能耗产品，通用推广SUV在全球带来600亿加仑石油过度消费，在油价飙升情况下，节能型汽车明显占据优势，这方面通用落伍了。让通用陷入困境最大原因是高昂的劳工成本，他们给劳工的福利成本非常大。通用汽车工人每小时工资是40美金，在美国一周工作40小时，如果不加班的话，就是每周1600美金有代薪假期，通用汽车工人年薪大概80000多美金。通用工资远远高于很多所谓白领阶层，但这一点还不是最恐怖的，因为丰田、马自达在美国工资水平都一样，但是福利的支出双方有天壤之别。通用每小时要支付80美金，所以它的蓝领工人支出基本等于白领总高层经理支出，同样马自达和丰田每小时加上福利只需要支付40美金。这也是为什么面对金融危机，日本汽车工业也有萎缩，但是他们会倒闭，而美国汽车工业面临马上关门的风险。这是一个成本失控濒临破产的例子。
这是一间美国GSI在苏州子公司，主要生产汽车轴承主轴制造。作为一个外企集团在中国的子公司，面临着一些与单纯企业不同的挑战，首先要提供准确可靠、统计口径一致的数据，帮助企业集团本身进行管理决策。此外它的客户有中国客户，也有国外客户，要严格控制成本，快速反应市场，实现产品及时交付。这个公司有一个理念，它觉得他们不希望自己不仅仅是一个在中国生活，却按照西方人的思维方式做事的外资公司，他认为他要像一个中国公司一样去服务中国客户，即引进一些先进的管理理念，同时也跟中国管理文化相结合。
面对国际格局的改变，他们面对巨大成本压力，他们用先进成本管理思想，夯实成本管理基础，提高成本管理效率，真正做到了多维度、及时、准确的核算产品成本，并进行深化成本分析。通过这样有效降低成本风险，这家公司，西风轴承顺利通过美国总部萨班斯法案的严格内审，很多上市公司，自安然事件以后，国会通过非常严格的萨班斯法案，必须通过它的严格内审。西风轴承自己认为在中国建立了一个它的外企的中国本土管理模式，这个管理模式把成本管理及责任考核放在核心地位，把一般企业仅仅做到资源管理提升到作业精细化管理，可以核算标准成本。现在他们也向新的方向发展，希望通过一个全面管理体系，最终做到全员、全面、全过程的考核。这种管理模式带来显著的效应，通过标准成本的成功应用，将以往实际成本法只能做到一个事后成本核算，转变为现在可以进行事前成本控制、成本风险，生产中各种异常情况，管理层可以通过差异化报表分析一览无余。在金融危机下，严格控制成本，实行精细成本管理毫无疑问。
第三组例子，这个在去年10月发生的时候曾经引起很大的轰动，东莞合俊完具厂，一夜之间突然倒闭。它到底是什么问题导致的？前面多位教授已经讲到，美国次贷危机和金融危机导致出口的需求减少，工厂开工严重不足，同时企业实行新劳动法以后，劳动力成本也在上升，目前产品安全标准越来越高。大家也知道去年到前年中美之间因为玩具安全性，是否含铅等等因素，造成很多贸易矛盾，这样我们必须采取更高的安全标准。这是一个简单加工的世界工厂模式，合俊没有自主品牌，所有采购定价权牢牢掌握在上游欧美厂商手中。微薄的利润比上涨的成本抵销，加上上游出现问题，它的存活立刻成了困难。
我们也有逆风飞扬的好的例子，坚朗五金，是门窗产业，随着房地产业的低迷，必然带来需求的萎缩，这间公司在国内市场有一半是它的份额，在国际市场大概有35%的市场份额。但是房地产行业的低迷造成市场需求的萎缩，国内国外竞争对手采取不同的策略夹击它，国外竞争对手是中高端产品还占据优势，这种情况下坚朗五金决定采取信息化管理手段，强化客户经营的能力。首先扩展营销网络，强化客户资源管理，同时保持国内技术领先，提升产品快速交付能力。通过信息化手段，固化了企业内部97个重要的流程，真正提升了企业经营客户和快速反应的能力。
这是它建立一些明确的管理规范以及相应的一些管理体系。通过这些强有力的措施，来落实对客户经营的强化。结果：坚朗五金建立了高效的销售网络，目前他们比较有效的开拓和管理客户资源，它的整体销售能力提升，去年一年营业收入超过以前，达到6亿元，在市场不景气情况下，作为建筑配件企业，这是很了不起的成就，同时也初步树立了行业管理竞争的优势。
新浪声明：新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。