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图文：中企联常务理事长胡新欣演讲
2009年2月26日，由金蝶国际软件集团有限公司主办的“中国企业转型与升级管理研讨会”在北京香格里拉饭店店召开。新浪财经独家图文直播此次会议。图为中企联常务理事长胡新欣演讲。
胡新欣：各位领导下午好！我要发言的题目是《痛定思静，致力转型》，我觉得“痛”字稍微有一点点悲苍、消极的味道，所以我改成痛定思静，静是致力于我们企业管理模式的转型。
我非常欣赏“逆风飞扬”这四个字，今天这么多专家来讲述中国面临经济危机的情况下，我们的企业应该怎么办？“逆风飞扬”这四个字，我认为应该成为我们2009年中国企业的一个主旋律，或者说是第一关键词，在这样一个逆境中，企业应该怎么样奋起，保持自己的一种积极的创新态度和企业家精神。
去年我们就开始研究、开始总结中国企业改革30年的经验，当时金融风暴甚至还没有很多迹象表明要来得这么猛烈，当时大家怀着非常自豪的心情，回顾我们中国企业30年的情况，很多专家也开始讲，我们已经干了30年，我们企业开始走上成熟了，我们中国的古语里也有：“三十而立”，企业干30年，也应该到了相对成熟的年龄。但是我在2008年6月份，当时我看了一份杂志，里面有一个日本非常有名的管理学家，也是日本两个世界五百强企业创始人(奥盛和夫)的一篇文章，他讲了一句话，让我有很大的震动，他说：“只有经历过金融危机的企业才能成为成熟的企业；只有经历过金融危机的企业家，才能成为成熟的企业家。”
我们大家想想这30年，尽管我们有很多的挫折，但是基本上是顺畅的，是顺风顺水的，但是从去年下半年开始这个情况突然变化这是必要的一刻，如果我们讲中国企业的成熟，讲中国企业家的成熟，没有这么一场危机，没有这么一场经济危机的大课堂，我们还缺一个环节。所以我的观点是：金融危机是坏事，但是它是我们中国企业和中国企业家必要的一课，不经历这一课，我们不能成熟。
所以我发言主题是：促使中国企业利用这个机会来转型。当前企业是三种状况：
很悲惨，已经倒下的企业，特别是那些突然倒下的企业。甚至中小企业，长江三角洲、珠江三角洲有一批企业倒下。大量现在是带伤在战斗，当然也有一部分现在胜利的冲出了重围。现在我们要讨论的问题，应该致力于已经倒下的企业到底他们是在什么地方倒下，倒下的原因是什么，我们要从管理学角度好好去总结。带伤的企业在什么地方受了伤，要去找原因。胜利的企业、冲出重围的企业也要寻找它的基因到底是什么。
根据这样的一个思路，我们回过头来看，首先是要看一看倒下的企业在哪里倒下的？我想了6个方面或者6个陷阱是我们企业倒下的地方。
1)企业战略迟钝。到2007年实际上下半年就已经开始了美国的次贷危机，我在我们国内听中国企业家第一个喊出来，企业要做好过冬的准备，恰恰是我们华为的老总任正非，有一次他们内部开会，他说“我们华为要做好第二次过冬的准备”，战略敏锐。所以从2007年下半年开始，已经就开始布局，外国的市场怎么样从欧美市场适当的收缩，怎么样扩大发展中国家的市场，国内内销市场怎么样进一步打开。所以整个去年华为情况相对良好，保持较高的增加。今年的情况，我听他们一个部门经理说，仍然可以保持一个较快增长速度。
但是我们国外很多行业、很多企业，刚才周教授、陈清泰主任都提到，比如说钢铁行业，全世界需求已经开始缩减的情况下，我们还在拼命的上规模，我们国内做钢铁的企业动不动都要上两千万，规模化的扩展，这种渴求仍然没有禁止。所以我们的战略是顺风顺水条件下的战略，是顺境中的战略，没有考虑当你的战略遇到巨大麻烦的时候，怎么样进行调整，怎么样适应。
2)扩张失衡。就是企业的规模扩张速度大大的超过了他自己实际能力的修养，我觉得中国的企业、中国的企业家在这种做规模方面，攻城掠地，有企业家的强项，怎么样做好内部管理，怎么样把基础打扎实，这方面相对比较弱，当然有它的历史条件，这是我们国际市场和国内市场一个周期内的拉动，使他们容易产生忽视内部管理的倾向。
3)外单的依赖。满足于OEM生产水平，没有自己的品牌，没有自己的技术能力，甚至没有自己象样的营销队伍，订单来了，生产出去卖出去就行。
4)资本市场的迷恋。我前两天在报上看国美资本运作过程的一篇文章，看了以后非常震撼，是我们国内零售企业去抗衡国外超市零售的新军，如果国美按自己这种模式搞下去，会做的非常好，甚至可以上市资本运作都没有错，但是国美的领导人过于迷恋于资本运作。我看到有一个数字，从2004年-2008年，通过他高位的时候释放股权，从股市上得到了260多亿的资本。大家想想260多亿要是靠零售这样一种方式，一个一个产品，还要打折的情况下，要赚回这260多个谈何容易，但是他用资本运作的方式很容易就把260多亿拿到手。那么这样一种很容易得到的财富，也很容易使人迷恋它，不能够自拔，甚至最后踩上法律的红线，这是值得我们好好思考的。
5)基础脆弱。特别是基础的管理脆弱。我们很多企业的管理，特别是高层的决策人才，没有在管理这个软实力上下工夫，出现很多安全事故、责任事故，管理需要一年一年、一个月一个月、一天一天这么积累下来做的，是非常费工夫的。
6)道德缺失。即便没有金融风暴的情况下，也可能出现大问题，但是在金融风暴的催动下，这种道德缺失的毛病更容易凸现出来，成为我们倒下去的第一批企业。
总结我们过去一年当中失败企业的这些教训，应该往前看，怎么样使我们的力量更多聚焦于我们的企业内部，实现管理的转型。一个企业要迎接新一轮的发展，从现在就要开始做好准备，我个人认为至少在八个方面，我们要实现管理的转型。提出来和大家一起讨论：
1)发展路径要由低成本规模化的扩张，向差异化的战略转型。这个大道理，我觉得大家现在都会讲，问题是怎么样把这种战略转型，利用这样一个金融危机，相对市场萧条的时候，把我们的眼睛转向内部，切切实实的做一些建立企业内部核心能力的工作。
我昨天还在广州做一点调研，去了广州钢琴厂，广州珠江钢琴厂是一个不错的企业，现在应该说是全世界前十名的品牌，70%的国际市场，我问它情况怎么样，他说了一句话把我吓了一跳，他说：让金融风暴来得更猛烈一些吧。他说：金融风暴来得猛烈一些我的竞争对手就会少一大批。原来中国做钢琴的企业是4家，后来听说大家都关心子女学前教育等等，要学音乐，中国的市场一下就起来，结果出了200多家钢琴厂，大家都做钢琴，乡镇企业也在做钢琴。结果金融风暴一来，不到一年时间，200多家就没有了，一看全都倒闭了。他说：再来的猛烈一些，国内这四个对手可能就剩两个。当然他的讲话带有一点调侃的意义，至少证明一点，珠江钢琴厂有自己的品牌、有自己的核心能力，他不怕或者说在一定程度上他经得住这种风暴的挫折。所以我们的企业更多的从原始的技术开发、研发开始，要有自己的技术能力，要有自己队伍团队的战斗能力，特别是员工的培养、学习，知识的升级，利用这样的机会是非常难得的，等到新的一轮企业发展的时候，没有时间和精力去进行这样的内部培训工作。
2)由粗放管理向精益管理的转型。一个制造大国，如果没有精益化管理的一些体系深入到每一个制造型的企业，制造大国或者制造强国是不能成立的。
3)从价值管理的角度，要由产品经营向价值链经营转型。这几年我们一直在总结企业创新管理的模式和经验、案例，我们发现有一批企业，由单纯过去制造型企业开始延伸到服务型，这种服务型我们一定要搞清楚它不是虚拟的，不是泡沫的，它是建立在产品生产技术的基础上，向更深的、高高的价值延伸的一种企业的价值管理或价值创新。
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