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图文：俏江南集团行政总裁罗云(2)
第三个方面，我们从整个的大半年的时间，就是在做练内功这一块。餐饮行业实际上是很狭窄的，但是现在的时间可以使得我们有时间内观，就是看我们自己整个的业务流程，我们要做的事情是不是对、是不是合理。所以，我们最近也在花巨资，花钱不是去扩张，而是向内。比如说找麦肯锡帮我们判断，我要做的事情，你从世界上优秀公司的角度、从最聪明人的角度审视是不是对的，我应该怎么做可以做得更好，全球范围内，哪些东西是值得我们借鉴的。所以，我们花钱在做这个，做完了这个以后，我会找IBM和SAP上我们的ERP系统。所以，把整个的行为可以固化，使得这样的行为在连锁的状态下可以保持一致性。比如说我们现在上中餐的中央厨房，大家知道快餐有中央厨房，但是中餐没有，原因是什么呢？因为产品多，有一些快餐可能是10个到15个品种，我可能是40个，所以很复杂，原来没有人做。另外来讲，原来很多的中餐机构的规模不够，所以他预期花这几千万去投资这个东西，还不如去开店。从投资规模的角度来讲，是不合算的，我们正好借助这样的几个机会，比如说奥运会的大量的供餐需要中央厨房，我们的规模体系可以达到了之后，我们再实现从行业内部的角度，使得我自身能够去在标准化、流程化方面，能够做一些尝试。这样的话，可以把随意性降低到比较少的层次。
但是，坦率地说中餐需要走向海外，让海外的主流社会认可，确确实实在内部体系整个的管理体系、管理流程的部分，你必须上一个台阶。所以，在这一块来讲，确确实实我们可能花的精力非常大，从整个的5、6月份以后，我们砍了很多的项目，但是在这一块投入的精力，现在是越来越大了。我们甚至昨天晚上我们也在开会，我们必须再用整个半年的时间咬牙挺过这一断，在未来我们要做的视觉性的判断方面，在未来流程的管理体系、内控体系的建立方面。这样的话，才有可能面对压力越来越大的环境，我们的生存力更加强。所以，这是第三个方面我们做的事情。
第四个方面做的是不手软。坦诚地讲，现在整个的危机由于各种各样的声音渲染得非常恐怖，但是我们的判断其实有几个基本点，美国和中国是不一样的。第二个是金融行业和实业领域又是不一样的，第三个是餐饮行业和别的实业行业又是不一样的。所以，在这一块我们制定的策略很简单，存量就是这一块，我募集来的大量的现金我就是抄底。但是，这种抄底和资本市场的抄底不一样，因为资本市场任何的东西都是非常渺小的，你不能主宰任何的东西。但是，作为餐饮行业我们以20年的阅历，我们知道水有多深、水有多浅。所以，大竞争对手褪去的时候，我们反而知道机会有多少。
在行业比较好的时候，行业很多的竞争对手都出很高的价格，我们反而没有什么机会，但是现在竞争对手都褪去的时候，反而有很多的投行找我们谈。对于你自己熟悉的领域和自己有很多的东西，这个时候就是你锁定成本、锁定成长的最好的时机。所以，我们春节以后会整个大规模的进行一种扩张，主持人讲我们是在逆势扩张。当然我们很小了，但是我们确实在用我们的勇气和我们对这个行业的理解，在认真地、踏实的做一些事情。我觉得这也是一个公司在这样的一种时期对于一种社会责任的担当。那么，在这个时候，这么多的员工，我坦诚地讲，我不裁员。但是，我会内部地优化，我新开的店，我会用存量的这一块不断地开发。
很多新的在别人不能做的时候，我敢去做。因为用我们自己做餐饮的话讲，咸鱼翻身就可以变成东京湾。用你自己的勇气，一定可以得到社会的认可，所以这是我们想做的，我们利用整个大半年的时间不断地调整、不断地思考，这是从非常微观的角度。当然，现在俏江南坦诚地讲，确确实实非常小，因为这个行业也非常落后。我们希望用我们自己不断地探索，使得这个行业逐渐逐渐成长出一些优秀的公司，最后让别的行业的这些的企业家们，也对餐饮行业有一些发自内心的尊重，而不是现在的鱼龙混杂的情况。
我相信只有中国这个最大的行业，连续20年保持两位数成长的行业，一定可以出现一些成长型的公司，俏江南也希望是能够成长起来的这种公司、这种品牌的担当者，这是我们想去做的。
所以，对于这样的一种机会，这种危机状态之下，确确实实可能没必要过多地害怕，只有你有了这样的准备，你战略方向的东西，你对本行业的熟悉度，以及真正做这样事情的人才的配备，那么危机来的时候可以做。高涨的时候很难，现在冷静下来以后确确实实可以看得出来，你可以重新审视自己和从容地面对这些东西的时候，所以这个方面是我们俏江南自身的一些做法。
当然，这种做法可能对于很多的专家和大公司来讲，这都是一些不足以挂齿的。因为毕竟我们只是用我们自己的行为进行一些探索，这也是一种感受，所以今天拿出来跟大家分享，感谢主持人和各位！
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