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2009年1月11日,由经济观察报社主办的“2008年度观察家年会”在北京隆重召开,本届年会的主题是“2009行动纲领:变迁·角色·责任”。新浪财经全程直播本次论坛。图为俏江南集团行政总裁罗云。
罗云:感谢经济观察报。
各位女士、各位先生,下午好!
我挺羡慕杜邦这样的一种具有百年历史的跨国公司。俏江南可能只有杜邦的一个零头,我们到现在是9年。所以,今天我想从一个中小型的成长企业的角度,来谈一下面对这样不确定性的一种时期,我们的一些确实性的做法。可能比较微观,因为我们是做实业的,所以感受的东西可能都比较具体。
其实,这次整个的一种经济危机,可能得益于我们对它的一种应对的方法,得益于我们的董事长张兰女士比较敏锐直觉。所以,当时我们定了一个调子,可能要快速地做准备。其实那个时候没有一个完全清晰的思路,但是那个时候就确定下来,第一个是我们要广积粮。当然,这句话现在有一点马后炮的意思,但是我们当时从5月份的时候,开始在两方面做一些东西,在现金储备这一块。因为俏江南整个私募的过程也历时很长的时间,原来外界一直有各种各样的猜测。其实,我们真正的私募是从5月份开始的,就是08年的5月份。然后,中间还经历过2个月我们是奥运的服务商,2个月做奥运。奥运做完了以后,10月份、11月份快速做完了重组,11月份资金到位。
这个东西现在回过头来看,确确实实我们采取了一个正确的做法,也使得自己整个的现金储备非常充裕。最近我看了网上现在有非常热闹的红杉资本投资过的CEO发了一封信,说现金比什么都重要,甚至包括你的母亲。切切实实是这样的,我觉得在这个时候,这样的一种粮食储备,对于这种企业来讲是非常中国的。另外一个储备是在人才方面,因为现在来讲,俏江南是一种劳动密集型的行业。我现在规模不大,但是员工数量不少,我现在的直营店系统有将近6千名的员工,但是坦诚地说人多柴少,这样使得我们有更多的机会使外界的优秀人才加入到俏江南体系,提升整个的管理水准。同时,利用外界紧迫的形式,逼迫内部的员工快速成长。因为坦诚地讲,刚才有专家讲,这次的《劳动合同法》确实对于劳动密集型的行业冲击非常大,而且很多员工的职业素养其实还没有到那种程度。所以,这样的危机状态可以迫使他改掉一些不良的习性,能够与公司一起共同去成长、共同承受压力。所以,在这一块来讲,可能我们做得是非常认真、努力去做的。
这个应该讲从5月份一直到现在,后来我们越来越明显,就是在这两块。人才的扩张是别人往外裁人的时候,我们一定到到处找人,在这个时候是最有价值的,也是我们俏江南向外扩张最基本的要素和最重要的因素。其实钱相对于人才来讲都是不重要的,因为所有的一切都需要有优秀的人才来进行运作。所以,这个方面我们确定性的做法,是在整个的储备方面做得比较扎实一些。
第二个是在这样的时期,减少一些欲望。刚才杜邦讲了他是横跨很多领域的公司,其实很多中国的公司失败都失败在跨行业,失败在一些陌生的领域。对于俏江南来讲,我记得我05年加入俏江南的时候,我记得张总跟我讲的第一句话是“咱们只做餐饮,别的不做”,因为有各种各样别的用户,但是在这样的一种不确定的时期,必须要把握这主要东西少去想、别想。因为任何都是非常非常艰难的,有很多你不知道的一些你所需要的资源储备。贸然的进入,必然使得整个的战线扩张,而且使得你的资源捉襟见肘。所以,我们自己开会想到别的行业的机会的时候,反倒大家洗洗睡吧,别再琢磨这些东西了,现在是缺觉的时候,反而不如不费那个脑袋,赶快休息。这样使得我们的主要的收入就在我们的主营业务范围。我们现在餐饮的收入是100%,而且我们只做这个,而且我们所做的事情是用20年的行业积累可以感知和把握的,不会出意外。其实,很多的风险来自于意外,来自于很多的不确定性。所以,在这一块来讲,我们觉得这是一个我们在这个时期,尤其是中小型的公司必须去遵守的东西,这样才能自保。
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