2009年1月9日，2009长江年度论坛暨长江年度人物颁奖礼隆重举行。新浪财经独家图文直播此次活动。图为IMD家族企业课程教授约阿希姆-舒瓦兹。(来源：新浪财经 王小匀摄)

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　　1月9日，2009长江年度论坛暨长江年度人物颁奖礼隆重举行。2009年长江论坛将把视角转落到企业自身发展的微观语境下，旨在通过探究商业模式与领导力等事关企业生存发展的两个重要维度，邀请学者、企业家代表，共同分析探讨全球化下企业的生存发展之道。图为IMD家族企业课程教授约阿希姆-舒瓦兹(joachim schwass)。

　　约阿希姆：各位下午好！我非常高兴能够来到这儿，看到有这么多企业家，这么多的家族企业，或者说民营企业家能够到这里来听我讲话，我是感到非常高兴的。我是非常愿意来跟大家去分享一下，我的一些观点和一些思路，你们听我的讲话之后，会有更深的理解。其实我自己也是一个家族企业的第二代，我是不断的在对这些家族企业进行研究，在过去18年当中，我一直在做这些工作。我是觉得第一代的创业者，他们更多的是从创业的角度出发考虑他们企业的，然后到了后期，一般到了50岁和60岁后，他们才会考虑他们所创立的企业未来。

　　在英国有一个调查，它表明了有一些创始人，他是第一次心脏病发作的时候，没有把它看成家族企业，要到第二次心脏病爆发才考虑到这个问题。而且世界各地都有迹象表明，其实要继承这个家族企业也不容易，而且传承问题也是一个具有挑战性的问题，常常是由一些外部原因所激发的，比如说一些传承企业的继承问题。我通过20年IMD的经验，跟大家探讨一下。大概20年前左右，这个企业家族化，IMD在外国是商学院，在25年之前我们非常幸运开始重点关注这个话题，我们重点想研究一下这些创始型的企业。然后有一些案例文章有一些书籍，而且我非常自豪的说我们学院，在家族企业研究这方面是所有学术机构当中出版物最多的。除了这个研究之外我们进行的课程，一个是家族企业领导，每年有两次的课程，然后有很多国际各地企业代表来参加。同时，我们开始涉及的奖项，那么我们也是负责了十年，这个叫做杰出的家族企业奖，这里有很多获奖家族企业，大家有的熟悉，有的不是很熟悉，一般来说都是有第十三代，我也希望未来有中国家族企业获得这个奖项。

　　我认为，在家族企业当中，它对于家族和企业当中，成功的家族企业是能够很好的管理起企业，而且，我们也是希望能够帮助家庭以及主要利益相关人更好的理解，家庭和企业之间的关系，二者如何的交会。我接下来想花十五分钟时间，跟大家介绍一下多年研究结果精华，我在这里关键跟大家介绍一下模型，一个家族企业演变的模型。

　　我们就这里有几个圆圈，它体现出一个家庭不同的角色，一个是所有权，一个是管理，一个是家庭，大家看第一代完全统一在一起的，所有事情都由一个人大脑来掌控。到了第二代，家族企业就产生了不同的情况，我们大家来详细考察一下。首先在第一代，它是一个企业规模很小，一个企业一个创始人，一个所有人，然后它是企业掌控在一个人的手中。我们今天下午在讨论当中，大家也提到了需要有很强的掌控力，这个企业就是我，我就是企业，这个是在创业的阶段，它全靠这个人，以及这个人的性格。然后再随着发展，进入了第二代，情况已经发生了变化，我们恐怕有了两三个人参与了这种管理，这个权利开始分享了，所有权也是进行分享了，这个时候由我变成了我们。在第二代当中，由于他们常常受到很好的教育，我们在座的都会体验到这一点，很多第二代也是受到很好的教育，把他们学习也带到企业当中，第二代成员分享权利，利用他们教育给企业携带了能力。通常第一代，它并不是接着会做很多的革命性改变。

　　他们这次对自己创造的东西还是比较喜欢挺满意的，那么在第二代当中，第一代和第二代就探讨它们哪些东西做一些改变。我们第二代就更大了一些，表兄弟啊，然后很多家族成员参与进来，这个时候就会有分家的行为出现，大家看到这个时候不仅仅有家族，同时有外部管理人员参与进来。而且有的家族成员已经不再担任管理职责，它只是一个被动的投资者，在资本来看。在这里就是要看它是靠机制，有这样一个系统，这个时候家族企业有了自己生命力就要不断的持续下去，这个时候很多的家族所有人，就要求家族企业能够稳步的发展，但同时也是希望企业能够迅速发展，能够有更多红利分配。这个非常重要的，就显示出一些失败，再这种就是文化的变化，在文化里任何的鼓励，而且家族企业有一些优势，它通过价值观念，这样的价值观念变成了企业文化，这个文化从第一代的我，变成第二代的我们的文化，然后第三代变成了更多分割的方式。有的家族成员看待企业的时候是从一个积极管理角度来看，有的成员变成了被动投资者角度来看，只是希望它有很好投资回报。

　　“我”作为创始人这个时代，它就像一个帆船，它一个人掌舵，然后企业会随着时时的变化，周围环境的变化，由创始人来掌舵，它是完全百分之百控制这条船，按照它的方向来前进。第二代有几个亲兄弟，它变成皮划艇由大家一起来划这个船，动作必须协调一致，其中一个家族成员，如果动作出了错不协调，恐怕整个家族企业都会出问题。最后到了第三代就变成了一个油轮，它有一个船长，然后就是上层是有一个高级管理层，在油轮第二层有游客一样在这里玩乐，然后拿一点红利就很开心了。现在大部分的第一代的创始人企业，很多都没有办法可以传第二代，根据我们西方调查只有20%创始人企业才能够成功传给第二代，我在从另一个角度看一下这三个圆圈，这下面有一条线，随着文化的变化，从这种所有人管理者，创始人这种文化到慢慢的变成所有者的心态，和投资者的心态。

　　今天，我们在座其实也是有了一些例子，第一代的创始人，他们已经开始从一个所有权所有者的角度来考虑企业了，不仅仅从管理者角度来看。这其实是一个非常重要的视角上的转变。第一代他们需要考虑的问题，就是我们到底采取第一种方案A，让我们找到一个非常有能力的继承人，然后100%把企业传给他，传到第二代；还是我们有两个孩子或者好几个孩子，我们家庭之爱对他们都是平等的，我们在他们当中平等的分成几份。其实这些情况还不一定一样的，那么到第三、第四代持股份额会有很大的差别，有的股东大概有15%，有的人甚至有60%，这个常常是由于这个家庭对这个孩子的看法所带来的结果，因此，这里还是有很多复杂情况需要仔细考虑应对的。如果你决定百分之百所有权传给一个非常有能力继承人的话，这个结构就非常简单了，还有一些必要条件，首先必须有一个好的继承人，我们研究几个欧洲的家族企业，有的是延续了十到十五代这种家族企业，他们也是延续的战略模式。

　　它们有的时候家族企业为了能够有合适继承人继承企业，甚至从他们大家庭当中进行收养，来让企业一代一代传下去。然后也是做了很多的研究，之间这些冲突也是很重要的问题，一个就是交班的一代，还有接班的一代，他们之间关系处理也是很重要，大家要认识到这一种A的模式，在一代交接还是有冲突的。再一个就是股权，会让很多家庭成员都有股权，这个时候需要有一个治理的机构，来解决家庭的需求，并且能够来满足活跃管理的家族成员需要，还有非活跃管理投资家庭成员需要。其实我自己家庭就是这样的结构，这个时候我们一定要有透明度，并且大家相互理解，就算是一些家族成员不愿意比较活跃的参与，也是要保持这种透明度和相互理解。有这样一个家族企业是160年的历史，然后这个一百六十年它的家庭成员30%都有股权，有这样的情况可以想见，当时选用这个模式的人，他的想法是让整个家族都受益。在德国有这样一个家族企业，这个家族企业它是1756年就创建了，当时就是做一个决定，要让家族保持在一起，并且都要从这个企业当中从现在到将来都能够获益，他们觉得如果让家族成员都能够受益，实际上也给企业创造了增长的机会。因此大家从图中可以看到，一个非常古老庞大家族企业仍旧壮大非常迅速的，95%的企业收入都是近20年当中所创造的。所以大家不能够把家族企业全部想成那种非常缓慢，非常笨重的企业，它也是迅速采取行动的。另外如果一开始是一个家族企业，那么在这些转换的程度，必须能够取得这个企业快速增长，尤其是采取第二种模式的话，家族企业要能够承担适当的风险。接着我们要讲一下，家庭和企业之间的平衡，家族和企业是两个不同结构，把二者放到一起是不一样，如果大家看一下家庭和企业需求比较的话，大家可以看到这个家庭比较包容性的，但是企业对成员是依据你的能力有选择的。对企业来讲家族企业是按照这种关系来联系的，而且作为企业来讲很理性的，家庭当中大家谈爱，企业主要是讲钱的，这个时候专门有两个系统。

　　我们不想说，我们可以说家庭就像社会主义，它是一种以需求为驱动的，或者说企业就是资本主义型的。第一代，如果是这个企业不能够成功传到第二代，很多原因没有办法解决两者之间的冲突和差异，一些非常庞大以及古老的家族企业，如果能够获得比较成功的话，关键它们能够让彼此互补，能够变劣势为优势。我们发现从家族的角度进行家族企业的管理都各有优劣，这个时候我们都是要发挥优势，然后来弥补劣势。所有的研究都表明，这个家族它本身常常会成为家族企业的敌人，所以要让家族尽量的多样化，能够本身这种越来越多样化不能够协调一致，这个时候我们要能够充分发挥它的优势来借助这个价值。此外家族企业有一个缺点，不愿意和外界来共享资本，在印度，这个礼拜有一个软件外包公司，它出了一个丑闻，他们由于缺资本造了假账。此外还有一个问题就是贪婪，有的家族成员变成贪婪，常常索取太多，这个时候企业资金有所不足。

　　家族企业也有不良进入，家族企业也就意味着有控制权，有独立性，而且这个家族对这个企业，家族企业往往就有更大的优势。尤其对这些企业，它们有一些如果想培养创新精神的话，往往希望培养家族企业，因为，家族对于自己的企业更有愿景，因为它希望把这个企业代代传下去。因此，这确实是家族企业一个强项，一个优势。从管理的角度来看，我们讲到企业的劣势是容易出现疲劳和注重传统，一直由一个企业，一个家族来管理一个企业，这个企业可能会出现疲劳，不愿意进行变革，抵制变革。有一个美国的家族企业，他的董事长已经有106岁，尽管他已经宣布自己退休，然后把企业传给了他的孙子，但是实际上他仍然积极参与企业的管理，因此，有很多人不愿意对自己企业管理放手。另外，我们看到家族企业它的优势是集成上面，他们往往更多去控制供应链，而涉及公司这方面往往有一些弱势，控制企业家族承担着很多责任，他们了解自己在企业，了解企业的未来，而且还需要了解自己家族的传承，家族还需要在家族和企业之间构筑合适的流程，也就是说我们怎么样选择家族成员进入企业。另外，在什么样的情况下，我们准备终止这个企业，宣布它破产。如果说我们家族现在决定我们一定要守住这个企业，我们就需要有很好的规划，无论从管理还是所有制角度来说，都进行很好的规划。最后，我想让大家来了解一下，有一家法国公司，已经传到第六代，他讲到，我们继承不是一个家族企业，我们是从我们父辈那里借来这个企业，然后传给我们的孩子。谢谢大家！

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