由于解冻在HR领域的专业贡献和对战略上的深刻理解，王石赋予解冻一项特殊的权力——一票否决权：即在开设新项目时，如果人力资源负责人认为没有与之相匹配人力资源，那他就有权否决这个项目。在整个万科集团包括王石在内，只有解冻拥有这样的权力。解冻把这个权力理解为公司对人才建设的鞭策，更加着力于人才队伍建设，所以至今，解冻从来没有使用过一票否决权。

　　引入平衡计分卡提升HR战略价值　　

　　当“HR要成为企业的战略合作伙伴”这一命题刚刚引起国内企业的关注时，解冻和他的团队就已经开始身体力行这个新角色了。1999年，为了实现人力资源的战略牵引力，在高层的支持下，经过对平衡计分卡性能和在万科实施必要性的认真评估，解冻组织人力、财力推行平衡计分卡(BSC)，这在全球的房地产行业都属于领先之举。通过万科HR的力量一边研究、一边实践，万科形成了和公司紧密结合的本土化BSC，促使万科追求的目标更加注重平衡性：即在关注财务指标(针对过去/股东)的同时，同样关注运营过程指标、客户指标和员工学习成长指标(针对未来/客户和员工)。

　　为了顺利推进平衡计分卡，人力资源部门做了大量的准备工作，不断宣传，说服大家接受新做法、新观点。当时，国内没有平衡计分卡的详细资料，解冻就托人到台湾、香港等地买回各种版本的书籍学习和研究。人力资源部还专门成立了BSC推广小组，一有机会就组织各级员工进行平衡计分卡培训，宣讲平衡计分卡的理念和操作，让大家从仅仅关注财务等短期指标转向关注流程、客户、学习与发展等长期指标。

　　通过一年多的努力，解冻和他的团队将平衡计分卡从理念到操作，落实在万科的管理体系中，为万科“成为房地产行业领跑者”添加了后劲十足的助推器。而且他和同事们也切身体会到平衡计分卡在企业绩效管理中的强大作用，并在细致工作中成长为平衡计分卡专家。同时，人力资源团队也在这一过程中练就了立足战略、服务战略、牵引战略的变革推进能力。2007年，万科被评上“BSC执行明星奖”，得到BSC作者R.S.Kaplan教授的认可。

　　此外，解冻还力主万科在国内地产企业中率先引进SAP的人力资源管理信息系统，用技术手段提高集团管理效率。并且，他还努力引入惠普的管理经验，例如，包括总经理在内的所有公司高层每个月必须随机找四五个非自己下属的普通员工座谈，并按时将沟通结果书面反馈至人力资源部，没有做到的人必须在高层办公会上做出合理解释。

　　解冻带领人力资源部建立健全了万科的人才培养体系和培训体系，目前万科已经建成基层潜力人员梯队、中层潜力人员梯队和高层潜力人员梯队三大梯队，相应的万科有“新动力营”、新职员集训、新经理集训、“万科MBA”、“工程海豚”等系列培训。解冻通过这一系列前瞻性的工作，使人力资源部的威信、声誉逐步树立起来，并且大家都成为人力资源领域方法论的专家，让万科全面感受到HR的战略价值。

　　企业管理制度化，确保决策的执行力

　　解冻曾遇上员工投诉其直属上司违反公司《职员手册》将其解雇，最终在王石和职委会的调解下，该上司收回成命。通过这件事，解冻认识到：“保证制度和程序的执行比达到具体目的更重要，因为任何对制度和程序的不尊重，都可能使整个组织缺少持续稳定发展的能力。这也是万科地产跨地区运作取得成功的原因之一。”