从服务的角度来说，环球资源不仅服务位于亚洲的供应商，也同时在为欧洲和美洲的买家提供最好的服务，帮助他们在全球各地买到高质量的产品，因此员工的语言背景成了很重要的能力要素。但最重要的是，环球资源的市场在中国，这也是为什么环球资源在中国有这么多团队成员的原因。公司一直非常注重国际化的多元文化方向发展，但并不表示中国大陆就没有人才，只是公司不希望局限于只在中国大陆招聘人才。

　　保持部门沟通、战略一致

　　环球资源的管理层对于公司多元文化的环境很敏感。公司多种文化的并存既是优势，也是挑战。在多元文化的环境中，公司在处理问题时可以有更多的角度来观察问题，在处理方法上也会更具灵活性、更有创意。由于环球资源的国际化程度较高，且员工的国籍覆盖面很广，因此对于问题的考虑、判断和结论就要求非常全面，把多种观点整合协调在一起难度较高，这对公司的管理层是一种挑战。公司要求管理者必须能够快速对情况做出判断和决策，并且有很强的执行力，公司的一位执行董事就是这样的工作风格的代表人物。

　　每个高层管理者都有阶段性的工作目标，他们必须每6个月制定一份工作计划，内容涵盖工作现状和目标，且需要逐条和CEO进行讨论、达成一致、并最终确定。如果没有如此明确指标和执行，管理层可能在工作上缺少沟通、漂移不定。以人力资源部门为例，目前正在推行一个人力资源管理系统，不仅用于中国大陆，而且要满足全球每个地区、国家的不同状况的管理需要。在这一项目开始时，总部召集所有地区的HR，告诉大家该项目的目的，让大家提出想法和要求并讨论出具体推行的步骤、期限等。最终的决策敲定是在大家都同意的基础上，因此各地的HR也必须保证按照事前同意的内容去执行这一项目。

　　帮助员工更好地融入环境

　　当员工进入公司或者经调动来到新的环境，公司会提供小册子，告诉他新环境里的文化氛围和主导文化可能对他产生的影响，并且提醒他原先他自己的文化可能在新环境中不适用。同时公司根据员工提出的需要提供多元文化的培训，帮助员工了解其它国家和民族的文化。公司还采用导师制，选择一些资深员工担任导师，向新员工灌输公司的文化，让他们能更好更快地融入。

　　在为员工提供培训时，通常先忽略他们的国籍或民族，他们的第一个身份是环球资源的一员，他们必须先进入环境、了解环境。从1970年环球资源成立，多年的发展让公司形成了这样的多元文化的环境并引以为豪，这样的环境也会让员工成为整体的一部份而不再具有某一地方的特点。

　　对于HR来说，他们必须对这些文化差异很敏感，每个地方的HR都必须要了解不同文化背景的人的不同习惯、价值观，把这些信息传递给所在地区的同事，帮助同事更快地了解和适应这样的区别。以中国为例，在传统的中国文化中，阶级观念很强，必须论资排辈，职位越高越有机会表现，因此员工，尤其是基层员工，并不习惯于表现自己。但是在环球资源，公司的决策是综合性的、必须在各个层面上都经过考虑的，公司也允许、鼓励员工表达自己的想法。公司也会利用内部网站，和员工分享公司的信息，并鼓励员工发表评论，收集后及时交由专人处理。当公司做出决策时，必须听取各个层面和部门的意见，这也使得员工更乐意表现自己、为企业做出贡献。

　　此外，公司还加强人才本地化。公司设有专业的培训网站，提供有针对性的技巧、知识和行业信息的培训；还通过内部培训、外训课程、现场培训、经验分享等方式来协助团队成员练就扎实的基本功，汲取新知识和获取新技能，使得团队成员不仅可以跟上公司业务变化的步伐，也可促进他们在自身的专业领域里进一步深造。

　　PhilipChatting，环球资源人力资源副总裁，拥有在全球四大洲及数家跨国企业人力资源领域服务逾35年的丰富经验。他谈及了个人在多元文化管理方面的感受：

　　成功的多元文化管理之道

　　1、管理者需要对环境很敏感、从大局出发，如果他固执己见，永远没有办法适应环境并做出正确的决策。

　　2、学会互相尊重。永远不要去判断，不要问为什么——任何文化的存在都是靠历史积淀的，有其必然性，要去理解，没有人知道哪一种文化或处理方式是最好的，或者只有一种方式是最好的。

　　3、每个HR都必须了解环境和各种文化之间的差异性，并从中总结属于自己的好的管理方法。一个成功的管理者善于把另一种文化融入占到主导地位的文化。在做出决策时，管理者要考虑环境因素，以西方文化的思维在东方环境下做出的决策未必会适合当前的环境。

　　4、一个人的成长是要去不断感受新的事物，多元文化的工作环境是一个很好的成长机会。