万科认为，与其花时间和金钱考核培训效果或考虑投入回报比，不如把精力放在培训前的需求调查上。人力资源部根据公司“中长期经营规划”确定年度培训工作方向。在每年底发出《年度培训需求调查表》，详细了解培训需求,包括为什么要培训，谁需要培训和需要什么培训，培训的时间，培训的成本估算，如何进行培训，以及培训的时间和地点确定等。然后人力资源部通过反馈回来的信息制定年度培训计划，经分管领导审核报总经理批准后执行。需求调查通常有几种方式：①考试，在招聘时进行考试，了解大多数新员工的弱项；②问卷调查，针对普通员工来说，一年一到两次；③面谈，主要针对管理层。根据调查结果，制定培训解决方案，制定培训计划。

　　针对基层员工的培训，主要以内训为主，将相同的工作反复操练。比如为了提高销售人员的培训效果，万科专门编写了一个系列角色扮演脚本，以万科业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本，针对房地产行业和万科的楼盘编写充满实战性的练习教案，要求授课老师先行模拟客户拜访，再安排销售人员在课上演练客户拜访，现学现卖，并由讲师当场指出问题予以纠正，反复操练，从而加速行为的改变。

　　新员工必须接受至少一星期的培训，让他们了解企业，掌握企业的核心理念和企业文化，让他们快速适应企业环境。培训内容分两类，一是常规性的，包括公司规章制度、文化、发展史、职业礼仪、与人沟通、企业发展战略等；二是房地产专业培训，比如房地产开发流程，了解在过程中几个不同阶段需要关注的要点等。这些课程通常由集团人力资源部统筹，组织各家公司在区域进行培训。

　　以优秀企业为榜样——高层管理人培养

　　高层的培训主要集中在经理层。万科选择有潜力的经理，对他们进行培养。主要是通过和跨国企业合作，学习他们的工作方式。通常万科将选择的目标定位于和万科有类似价值观的企业，比如HP、MOTOROLA和一些有几十年以上历史的跨国公司。而且万科并不强调量身定做的培训，他们想要了解其它企业的真实做法，了解企业如何根据具体状况对内部进行优化和调整，同时也帮助高层潜才开阔视野，跨行业学习如何应对挑战。培训结束后，各分公司经理可根据各自情况选择是否采用。每个月，各分公司经理和总部也有大量交流，让他们了解总部做事的思维方式和思路。

　　比如，自2005年12月开始，万科与惠普合作，开办“惠普-万科MBA精英训练营”。万科和惠普有长期的合作渊源，相似的文化和共同的价值观。惠普在宗旨、战略目标、项目管理、人员发展与培养方面，一直是万科学习的楷模，特别是在“永续经营”这个企业经营理念上有共同语言。万科通过派遣有潜力的中高层管理人员到惠普商学院学习，从而领略到并掌握“惠普之道”，建立起万科自己的企业文化和制度。“惠普-万科MBA精英训练营”引进了全套的惠普商学院MBA课程，并根据万科集团自身的行业特点和实际情况作了稍许调整，使之更符合万科的人才培养战略需要。

　　多种形式的培训

　　万科的人才培养形式多样，如集中授课、视频学习、读报会、沙盘演练、跨公司跨部门跨岗位的工作交流、外出学习考察、案例库建设和学习、个性化的岗前培训、个性化的岗位技能提升培训、管理游戏、拓展训练等等。对于集团年轻的基层经理，符合一定条件即可出国进修，他们可以在全美前10、欧洲前3、日本前2的商学院中任选一所，只要能考上，公司就全额资助他们进修。

　　高层授课

　　培训总监周勤发现“从来没有哪一家公司的管理层这么热衷于给员工上课”。万科的培训观念是：接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。企业管理者和每个部门的负责人是人才培养的关键人物。总裁、执行副总裁和副总裁参与讲课，这不仅体现了公司高层对于人才的重视，同时也拉近了员工和老总的距离。比如2006年，万科完成对南都房产集团有限公司收购。在万科和南都合并几天后，浙江万科南都的经理人训练营就开班了，第一堂课就是万科集团总经理郁亮讲的，他讲了很多企业营销案例，从多方面讨论辨析了万科的企业文化和价值判断。