第四步，由人力资源单独与应聘者进行招聘沟通，对应聘个人品质、性格做评测补充。(PDP或托马斯)会有综合素质测评，包括心理学、管理学测评工具。及入职细节面谈。

　　针对像投资部门员工、高级技术管理人员，高级项目管理人员等特殊岗位，会安排情景模拟和小组研究等辅助手段。比如情景模拟，会把公司发展过程中曾经遇到的难题交给应聘者来解决。

　　新员工考核

　　背景调查

　　行业人才体系的规范要靠核心企业的人才规范来完成，因为蓝光对员工的诚信和道德要求非常高，所以公司对每个应聘者都会作严格的背景调查，并在新员工入职前会签署“入职承诺”。

　　而如果是猎头公司推荐的员工，就会进行双向的背景调查，猎头公司一份，企业HR一份，这都是完全抱着对公司，对员工负责任的态度来进行充分的调查。所以，公司保证从蓝光出来的、没有离职问题的员工，到其他企业就职不用再作背景调查和专业背景，就职经历调查。

　　忠诚度和道德品质的考核

　　蓝光认为，员工的忠诚度和企业是有一个相互信任的过程，是一个双方价值匹配融合的过程，员工刚到企业，忠诚度不会很高，需要有一定时间的融合。

　　第一步，员工必须认可企业。公司在招聘时，会了解应聘者对于蓝光的态度，希望在蓝光得到什么，包括员工价值倾向、对于蓝光的建议等方面，然后以书面文件的方式交到相关部门领导的手上。

　　第二步，企业必须要认可员工。企业通过对应聘者的筛选，从而得到合适的员工，并给与员工展现能力的机会和职业发展的机会，这是对员工能力的认可。

　　人才的成本控制

　　蓝光一直秉承的原则是“用人一定是最赚钱的，人才越优秀越赚钱”。

　　目前，蓝光正处于上市辅导期，实行全面预算管理。所以HR会根据每年的成本匹配来制定人力资源规划，并在规划中控制好年度总的人力资源成本，其中包括各个分项费用，比如人力成本、新增人员招聘成本等。

　　公司对于人力成本及人均利润和人均销售收入的考核非常看重，与华信惠悦仍在持续性的进行人力成本精算合作项目。

　　蓝光认为，对于人才的成本不能简单地通过“限制”薪酬水平来达到，蓝光在成本管理上会做到“心中有数，物有所值”，而不是死板地按照所给的指标来控制，最重要的要考虑到人才投入和产出的比例，员工价值的最大化和持续增长才是最好的控制人才成本的方法，人力成本是分子，公司利润是分母，分母的无限增大是人力成本控制体系的追求目标。

　　人才留人

　　蓝光认为，留人是一个选、育、用、留的过程。而“留”是时间跨度最长的工作。

　　落实到具体的措施有：

　　1、保证薪酬在行业内的竞争力。蓝光的薪酬水平在行业内一直保持90分位，相对比较高，很有吸引力。而针对中高管则实行年薪制，对于月度、季度、年度的收入都会有评估的标准。并与华信惠悦，太和等机构持续合作薪酬调查(本地、重点城市)

　　2、个人价值发展平台。人力资源部门推出了“员工职业晋升通道”，每个员工转正后会拿到自己的“职业跑道图”。这个图根据员工的需求和公司的需求对员工的发展方向随时做出调整，让员工看到自己的远景和努力方向，并根据这个职业体系来设置培训项目，针对性地去弥补这个职业体系中阶梯之间的差距，比如从主管到经理，从经理到老总，这样的层级之间需要哪种能力的提升。

　　在员工职业规划的设计上，HR也还会通过和第三方的咨询公司合作，来运用些新的手段和方法。但HR部门更多地是结合企业自身情况对一些好的理论和方法进行二次开发。

　　3。员工关系。员工关系也是企业融入度的问题。HR部门会致力于员工在部门内部生存环境的优化，设有环境健康指标，通过月度、季度、半年、年度、360度考核，由部门同事对员工进行评估，发现员工性格和企业行为习惯冲突的地方。之后将评估的结果递交的部门负责人手里，有管理层与员工进行沟通，HR也会在必要时参与沟通。从07年起公司也已开始进行年度的“员工敬业度调查”和“员工生存环境调查”，并把此两项指标作为人力资源专委会及HR部门的重要绩效指标。