在改革创新中不断超越——中交第二公路工程局有限公司发展侧记

　　作为国内施工行业的排头兵，改革开放30年来，中交第二公路工程局有限公司(简称二公局)以与时俱进、开拓创新的时代精神，把发展作为第一要务，大力解放和发展生产力，冲破重重艰难险阻，主动适应市场竞争格局的新变化，抢抓交通建设大发展的历史机遇，通过实施一系列融合国情企情的配套改革，使企业的管理体制、运行机制，特别是生产组织形式和资源配置模式发生了深刻嬗变，在改革中化解各种深层次矛盾，在改革中根治国企固有的积弊，在改革中迎接各种考验和挑战，在改革中实现了企业的历史大跨越。

　　二公局有“三次创业”之说：自1964年成立到1995年为艰苦的第一次创业，是老一辈二公局人拓荒奠基并孕育“特别能吃苦，特别能战斗，特别能奉献”创业精神的时期；1995年到2000年为艰难的第二次创业，是二公局人以项目法管理为突破口，实现从计划经济向市场经济转型；2001年至今为艰巨的第三次创业，是二公局人以融入开放的国际市场为特征，以迈入世界先进承包商行列为目标，全面与国际先进管理接轨的时期。

　　1964年，老一辈“二公局”人肩负着发展祖国公路交通事业的神圣使命，在青藏线上奏凯歌，在拉萨大桥谱新曲，用铁锨洋镐，靠肩挑背扛，使一项又一项任务得以圆满完成。在自成立到1995年这段攻难克艰的征程上，二公局人走过了艰苦的第一次创业，拓荒奠基并孕育出“特别能吃苦，特别能战斗，特别能奉献”的企业精神。

　　进入改革新时期后，二公局进行了艰辛探索，在企业全面整顿、达标升级、扩大二级企业经营自主权等方面取得了一定的进展，但企业的经营理念、管理体制、运行机制、思维模式等基本上还是计划经济的继续。

　　到1995年，二公局面临的窘境是：“新开工项目启不动，再建项目推不动，企业运行转不动”。全局年中标仅6.088亿元，营业额5.95亿元，年利润500万元；技术装备水平极低，大都是陈旧的小型通用设备，全局只有1套与台商合资的进口路面拌和摊铺设备；全局有一半以上的职工待岗。企业缺乏活力，员工失去信心。

　　1996年，新一届局领导班子接任后，经过深入调研，认识到“二公局的出路在于通过改革全面与市场接轨，不改革死路一条”，毅然选择了以推行项目法管理作为深化改革、强化管理、进行艰苦创业与市场全面接轨的突破口，实现从计划经济向市场经济转型。通过项目为载体首先导入市场机制，引入竞争机制，改革人事、劳动、用工和分配制度，进行项目制度管理创新；项目实行两层分离，标后预算、切块包干，使项目管理层与操作层变行政管理为契约化管理；企业内部建立各种生产要素市场，实现资源优化配置；整合社会力量，提高经营实力，带动企业全面转轨。局、处全面进行改革和管理、技术创新，整合三个国际管理标准，推出零缺陷、低成本管理和企业文化建设，进行工程处公司改制，建立新的全方位的制度体系。通过这一系列改革举措，成功破解了国企改革初期“钱从哪里来、人往哪里去” 的主要难题。并为企业快速培养了人才，使国有资产作用得到充分发挥，并保值增值，成功实现了向市场经济的转型。

　　新世纪钟声敲响之后，二公局人迈开了艰巨的第三次创业的新步伐。2001年至今，二公局人以融入开放的国际市场为特征，以迈入世界先进承包商行列为目标，全面与国际先进管理接轨。提出将实施精细管理作为实现第三次创业目标的途径，通过推行“零缺陷—低成本”一体化战略，在项目上紧抓项目整体策划、施工组织设计优化、项目管理标准化、风险防范体系建设、流程再造等五个关键环节，强化软环境建设，实现“精细”战略，以推动企业经营理念和科学管理水平的提升，保持企业市场竞争优势。以建立和完善现代企业制度实现企业运行机制国际市场化；以人才为支撑，以文化为引领，以战略为统揽，实现企业价值最大化。把二公局做强做大，各项指标达到全球最大建筑承包商“百强”行列；最终成为管理密集和技术先导特征突出、品牌卓著的世界先进建筑承包商。