第一项——拓渠引水吸引人才

　　在国内飞行员资源严重紧缺的情况下，为维护“大民航”飞行员队伍的稳定，深航结合中国民航业发展趋势，积极主动探索培养飞行员的新路子。

　　2006年5月，深航率先大批引进外籍飞行员，同年8月成为国内首家成立外籍飞行员分部并聘任外籍飞行员为分部经理的航空公司，积极探索聘用和管理外籍飞行员的经验，大胆引进和选拔外籍飞行员，体现了深航的超前创新意识。2006年初，深航又在国内率先提出了自费培养飞行员的思路，并于2007年7月接收了第一批自费飞行学员，不仅保障了深航战略规划的顺利实施，而且从根本上解决了飞行员的流动问题，是落实民航总局改革飞行员培养模式的重要变革。2007年9月，深航投资创办了首家飞行学院——鲲鹏国际飞行学校，深航自主办学有利于培养符合企业需要的人才，同时学员采取全自费模式，为未来飞行员自由流动和个人学习飞行执照打通道路。同时，为了拓宽飞行员的培养渠道，深航还与美国泛美国际飞行学校、美国CAPT航校、加拿大美联航空GFT飞行学院、加拿大蒙顿航校等国外知名飞行院校进行了合作办学，为航空公司培养和输送合格的飞行员。这些措施在稳定民航飞行员队伍的同时，创新了飞行员培养的新模式，拓宽飞行员培养渠道，为保证民航飞行安全做出了积极贡献。

　　2005年，深航成为内地首次引入台湾籍空姐的航空公司。2007年8月，深航开创内地航空公司自资培训空姐的先河，与广州民航职业学院合办的空乘大专班，设立空中乘务员课程。2007年10月，深航空乘大专班面向香港生源招生，广纳人才。

　　同时，深航还积极探索其他各类型人才的多渠道、多方式的引进、培养方式。针对飞行、乘务、机务维修等民航业紧缺的专业技术人才，采用合作办学的方式，启动“定向培养计划”，提前选拔在校优秀学生；针对市场营销、财务、地面服务等岗位，启动“假期培训计划”，吸纳优秀在校生，给予培训实习机会，组织企业文化宣导、职业生涯设计、感情维系等主题活动，培养潜在员工；深航工贸公司在各大高校建立学生社团，建立和培养市场营销人才队伍，通过互动交流和丰富的活动，提升潜在员工素质与技能。

　　深航通过以上多种方式、渠道的人才引进与培养，有效地缓解了飞行、机务、签派等民航专业人才争夺激烈的矛盾，为“369”发展战略提供充足而胜任的人力资源保障，推进了深航369发展战略的实现。

　　第二项——系统体系培养人才

　　为使员工能力不断提升，符合激烈竞争和快速发展对员工素质能力的要求，深航建立了一套完善的培训体系，为不同的培训对象，如管理人员、专业技术人员和新员工提供丰富的培训资源。

　　管理人员培训是为提高管理人员管理技能和综合素质而开展的高层次培训，又分为中高层管理人员培训和基层管理人员培训，包括邀请国内一流专家学者举办深航大讲台、组织波音MBA和北师大研究生班等大型专项培训、学历进修、出国交流、集中研讨、标杆学习等多种形式。针对专业技术人员，深航建立了模拟机训练中心、乘务培训中心、机务培训中心和综合培训中心四大培训中心，根据不同岗位专业技术人员的不同需求开展针对性的培训，并采用在岗培训、脱产进修、技术等级培训认证、继续教育、专题讲座等多种培训方式。新员工培训是为了让新员工能尽快了解和认同深航的企业文化，加强企业的凝聚力而开展的一系列课程培训，如新员工的入职培训等。

　　为了分享内部经验，深航建立了内部兼职讲师队伍，有效地结合企业实际开展培训；除了在内部挖掘培训力量外，深航还邀请外部培训机构与培训专家为员工培训，以吸取和借鉴外部成功的理论和经验。深航还结合公司的岗位任职资格标准认证以及员工的职业生涯规划，鼓励员工和讲师进行课程开发与授课。

　　深航系统性的培训管理体系，开阔了员工的视野和思路，员工的素质和能力得到了有效提升。

　　第三项——清晰的职业规划指引人才

　　深航不断完善原有的职业发展模式，为员工设计新的职业发展通道。深航设置了管理类、工程技术类、专员类、空勤类和飞行员类等各具特色的五大职类，各职类由低到高分别设置不同的职级。员工可以在某一职位通道纵向发展，也可跨通道、跨职类横向发展。深航针对各职类建立了清晰明确的发展通道和标准，并不断完善相关制度建设，于2007年制定发布了《深圳航空有限责任公司专业技术任职资格管理制度》及相关实施细则，任职资格以“必备知识考核、经验要求、专业成果鉴定、专业技能评定及绩效考核结果”为评审内容，围绕“能力、业绩、潜力”进行专业人才的培养和选拔。深航的任职资格管理，淡化了工龄和学历，并明确了破格晋升的标准和程序，突出了能力和专业成果要求；通过公平透明的程序保证了机会公平；采用评聘分开的原则保证人才配置；明确了跨通道发展和跨职种流动所需的知识、经验、能力及要求等，避免了盲目的专业不相关、能力不匹配的流动行为，为员工自我管理、能力提升、设计职业发展等提供了重要依据和方向，为专业人才成长提供了清晰的职业发展路径图。

　　2001年入职深航的一名员工，2003初即担任公司团委书记职务，并于2006年下半年升任深航二级公司副总经理，成为公司最年轻的中层管理人员(该员工今年30岁)，2007年至08年中还借调至公司规划发展部负责品牌管理中心工作，现任二级公司副总经理兼总经理办公室主任。该员工的横向纵向职业发展，从一个侧面体现了深航的人才有序流动和发展。

　　通过纵向晋级和横向流动的通道建立，完善员工职业发展制度，建立高效激励机制，明确各岗位和层级对能力和业绩的要求，使员工清楚了解通过个人努力和公司提供的培训机会和职业发展机会，可实现个人的职业生涯发展目标，拓展了员工发展的深度和广度，将全面提升深航的核心竞争力。

　　第四项——文化制度留住人才

　　深航的员工来自海内外和全国各地，营造良好的企业文化环境是企业员工展才华的基础保障。深航遵循“协作共享、包容个性”的团队法则，建立“无界限、无极限、无障碍”的沟通环境，提倡创造一个同事之间关系和谐，领导与下属之间关系融洽，工作高效有序、宽松开放的人文环境。深航出台了企业文化中心、党组织、工会组织、团组织、内外部宣传、危机公关等一系列管理制度，并于2006年初开展了“找差距、创特色、建和谐”为主题的企业文化创建活动，推出以“大鹏”为文化图腾的新标志，形成既与国际接轨又体现民族文化深厚底蕴的企业文化，并大力持续推进“亲情文化”、“创新文化”、“事业文化”、“责任文化”的建设。深航创办了《深航人》刊物和“员工之家”园地，成立空姐军乐队、文工团、足球队等各种专业团体和协会，定期举行风采大赛、晚会演出等企业文化系列专题活动，并积极组织员工参加行业、地区的相关竞赛。在大力建设内部文化的同时，深航还积极履行社会责任，在飞行安全、守法纳税、促进就业、公益事业方面做出了表率。

　　深航实行了基于平衡计分卡的“三三四”绩效管理，围绕“财务、客户、流程、学习和发展”等四个维度对绩效数据信息进行测量、分析、评审和改进，重视员工发展；同时，在对各级主管的考核的绩效指标中设置“员工培训率”、“关键员工保留率”、“员工满意度”等来引导公司关心员工的发展和利益；采用“3P-M”薪酬福利管理，根据岗位(Position)价值、个人能力(Person)、个人绩效(Performance)实行定薪；构建了完善的福利保障体系，实行工作保障、预期保障和个人关怀相结合的福利保障；大力建设和谐的员工关系，通过加强劳动关系“平衡”管理，努力实现公司利益与员工利益的平衡；努力提高对员工的服务水平，逐步提升内部员工的满意度，打造内部服务品牌。

　　“以人为本”不能是句空话，企业文化、企业价值观在制度细节的体现，使得深航能够在雇主品牌建设中脱颖而出，赢得更多员工的信赖。

　　深航通过对战略方向和管理模式的修炼，成就了快速而稳健的发展。雇主品牌建设提高了员工对公司的归属感，提高了深航对外部人才的吸引力，进一步提升了深航的社会知名度和美誉度。随着罗盘人力资源管理的实施和企业文化的深化推进，公司在保持快速成长的同时，整体人力资源状态发生了较大变化。

　　2007年，公司在保持快速成长的同时，整体人力资源状态发生了较大变化。在全年机队规模由45架激增至68架的情况下，深航员工净增了一千余人，增长率为24%，公司共引进2500多名专业技术人员，最大限度的满足了公司快速扩张的人力资源需求。人才结构进一步优化，整体员工素质进一步提升，其中本科与专科人数相对增加5%，中专及以下人数在整体中的比例下降5%。员工离职率较上年度进一步下降，员工稳定、忠诚度及满意度显著提高，实现行业内劳动生产率最高(人机比最低)，管理人员比例最低。

　　案例分析

　　战略人力资源管理强调通过一系列有计划的人力资源部署和管理活动，为企业获取竞争优势的人力资源配置，达成企业目标。而雇主品牌从员工的角度来谈，更强调员工在企业工作中的感受，即对雇主品牌的体验。雇主品牌理论认为，战略人力资源管理是企业雇主品牌建设战略的一个层面，是高于战略人力资源管理的企业整体经营管理的方式之一，它还包括企业战略人力资源管理所没有设计到的如企业文化建设、办公基础设施建设、品牌形象推广等内容。面对激烈的人才竞争，作为雇主品牌建设方式的根本要求，“创造良好的雇主品牌”是人力资源管理发展的最根本趋势，也是战略人力资源管理的基本目标和动力。

　　人力资源管理体系是深圳航空长期以来发展的优势，深航利用“罗盘人力资源管理模式”，从观念上提升企业人力资源管理的效率。同时它通过“罗盘模式”形象地让员工接受了企业的管理理念和管理思想，通过这一模式让员工更容易接受企业的管理理念，加强员工对企业文化和价值观的认同，在企业内部建立起良好的雇主品牌形象。

　　要实现“特色航空领跑者”的宏伟愿景，就要走出一条符合具有深航特色的品牌建设道路。深航优质雇主品牌的建设，将遵循“新体验•心感动” 的品牌主张，围绕“感动、创新、高效”的品牌核心价值，将雇主品牌的建设作为长期发展战略，实现内外兼修(对内将员工当做客户，通过人力资源产品创新，满足员工的需求，形成人才竞争差异化；对外通过对传播手段的整合，树立最佳工作场所的形象)，逐步推进公司的品牌建设由服务品牌走向品牌服务，最终全面实现品牌经营。

　　连线雇主

　　李昆，现任深圳航空有限责任公司总裁，工商管理博士，南京大学博士后。目前担任北京民航干部管理学院兼职教授，中山大学旅游学院高级顾问，华南理工大学兼职MBA导师等。2005年，独创罗盘管理模式。2007年，获得全国十大企业管理创新人物奖。提出“推动罗盘人力资源管理，打造特色航空的优质雇主品牌”的雇主品牌建设口号。

　　雇主品牌建设的主要方针、战略

　　深航以“注重能力和业绩”为导向，坚持“智信仁勇” (即“智，高瞻远瞩 持续创新；信，恪守承诺 担负责任；仁，严于律己 宽以待人；勇，勇者无畏 永不言败。”)的人才法则。以“支持战略、服务业务”为人力资源管理定位，建立独具特色的罗盘人力资源管理，以“一个保障、两个落实、三个服务、四个和谐”为核心内容，即为深航“369”发展战略提供充足而胜任的人力资源保障，落实劳动生产率与人力资本收益在行业内最高，做好对员工、组织及社会的服务，构建和谐的组织关系、员工关系、社会关系及发展关系。

　　深航坚持“不争第一，只创特色”的经营准则，打造“三高一低”的企业核心竞争力——即员工高收入、管理高效率、经营高效益、运作低成本，以“立志成为世界上最受推崇和最有价值的航空公司，推动民族航空成为世界首选”为使命，建设“特色航空的领跑者” 。

　　深航坚持“拼搏+热情+进取+创新+责任”的企业精神，以“持续改进、团队、尊重”为核心价值观，持续推进建设“亲情文化、创新文化、事业文化、责任文化”。

　　企业观点

　　深圳航空总裁李昆认为,面对经济全球化的浪潮，天空开放已经成为世界航空业的必然趋势，市场、资本、政策的壁垒正在逐步被打破，这既是机遇也是挑战。中国民航经过近年来快速增长，已经奠定了世界民航大国的地位，与此同时，由于管理体制不完善，市场化程度较低，我们民族航空业的国际竞争力仍有待提升，推动中国由民航大国向民航强国的转变，我们任重道远！

　　中国呼唤品牌，中国民航呼唤民族航空品牌！对此，我们深航人行“品牌之路”，我们“特色航空领跑者”的宏伟愿景必将在品牌建设中得以煅造和实现！展“鲲鹏之翼”，我们一定能够成为世界上最受推崇和最有价值的航空公司，必将推动民族航空成为世界首选！

　　深圳航空人力资源总经理李建宇认为,品牌建设是一个系统工程，其过程至少应包括品牌策划、品牌设计、品牌宣传和品牌维护等阶段，其内容至少应涉及企业战略管理、流程管理、人力资源管理、企业文化管理和公共关系管理等等。

　　作为公司选拔优秀人才、实现人才管理、人才激励、保障公司人才需要的重要部门，为保障公司品牌战略规划的实施，人力资源部将按照公司“1247”品牌战略规划，逐步打造深航优秀“雇主品牌”。管理是品牌的支撑与保障，深航人力资源管理的最终体现，是运用罗盘管理思想，依照“一个保障、两个落实、三个服务、四个和谐”提升人力资源管理对战略的支持力度及对业务部门、员工的服务水平，通过管理模式、人员选拔机制、员工成长机制、激励机制、绩效评估机制、人员管理机制等综合作用，落实雇主品牌理念培育、品牌形象统一、品牌影响提升和品牌产品打造等“品牌落地工程”，最终实现深航优秀“雇主品牌”。