很笼统的说说。可能这些话就是放之四海皆准。好像是陈总刚才说企业利益的问题，我觉得过冬的时候，这些创业家、这些小企业、或者中小企业想活的长的话，利益高远一定是重要的，能不能咬牙挺过，跟你的利益是相关的。一九八几年联想开创的时候，我们是计划外企业，外汇额度自己要到灰色市场买，有风险，还要比正常价格贵三倍左右。在国家的外汇额度上，给计划内企业批的两块多人民币买一个美元，而灰色市场，我记得当时要六块多钱。进出口批文，要自己弄，甚至还要走一些打擦边球的事儿。

　　当时遇到什么情况呢，我自己要做这些事儿。怎么样把原材料安全运进来，然后想办法再卖出去。做的过程当中，我发现真赚钱的就是干这个。原来倒腾外汇和倒腾批文，比做成机器卖要赚钱多。而且我觉得做这个我还挺内行。可是当时明白，我将来要做的是先通过做贸易，积累资金，了解市场，我就是要做机器。很多中关村企业垮下去了，就是做这个有瘾。然后倒外汇。然后当市场经济转轨的时候，他们一点办法没有。这样的情况我见得确实很多。我觉得利益本身真的很重要。

　　第二点，我想谈我经常说的老和尚念经，就是讲企业的管理中，有一部分管理是各家企业自己的运作层面的管理。不管我们做服务业的，制造业的，有自己的行业特点，怎么样采购，怎么样研发，怎么样销售服务等等。这些都是各自企业，我相信大家会把这些事儿研究的比较透彻，要不然没有办法立住脚。我想还有一个基础层面的管理。任何一个企业，我们的话叫管理三要素，第一要建班子，第二要定战略，第三要带队伍。所谓定战略，就是决定我想要做什么，然后把这个战略路线想清楚，然后分步骤走。当前的状况比如说行业里面正好做的就是内需，正有机会发展，我应该定什么目标。如果我们这个企业本身做的主要是靠出口，在出口方面已经遇到很多的问题，我们怎么样调整目标定清楚。我要说的就是如何定制路线，我觉得战略本身路线极其重要的，你把这个事儿想清楚之后，总体按照这个制定战略步骤，不会出大错。这个叫做路线。

　　具体举一个路线的例子。在1996年，我们当时制定2000年前后联想发展战略的时候，定了一个路线，叫做以国内市场为主。在05、06年前后，我们业务做得好一点以后，就不断想向海外发展，向香港进军，东南亚进军；但是我们后来到了台湾以后，发现台湾做电脑的企业，研发能力非常强，加工能力非常强，但是他们打不出品牌，因为没有本土市场。你要到海外，一个企业做代工的，想在海外形成品牌非常困难。而我们在中国已经有很好的本土市场的基础，那么这种情况下我们觉得我们干吗要舍近求远，我们应该在中国本土这个市场品牌好好做好。把这个事情想透了，于是我们收兵回来，努力发展中国市场业务，做好品牌。这个想法来看，非常正确。中国市场的发展非常快。打扎实了，我们做下一个战略的时候有更稳定了。不熟悉的事情，跟我们目标无关的事情我们不做。这个叫做路线，这样一来确保我们在后来的电脑方面做得比较好。

　　到今天我们做多元化的时候，形势完全变了，我们用一种新的格局在做。所有的东西说的是你要把路线先想清楚。在座的企业有大有小，有各种各样的情况。我觉得应该把一些路线性的东西想清楚，路线想出之后再解决具体步骤的问题。

　　我是在军事院校上大学的。当时军事课里面有一个过去的元帅说过一个打仗的基本战术原则，叫做四快一慢，四快是包抄快，切割快，这四快是什么我记不住了。我想跟各位分享的体会是四快一慢的慢，叫做发动总攻之前的慢。动手和动手之前想想这个事到底能不能做，前后想明白，想明白之后，再动手就坚持下去。如果没有想明白的话，就会犹犹豫豫的。

　　现在这个时候，确实是我们面临内功的好时候。