第五届中国五人力资源管理年度盛典

　　时间：2008年10月25日

　　地点：北京大学百年大讲堂

　　速记提供：创世德速记(010—89525068)

　　张宇：

　　尊敬的各位领导，获奖企业代表以及参会的嘉宾们，大家早上好！在此，请首先允许我代表本次年度盛典的主办单位和协办单位，向大家的到来表示最诚挚的欢迎！感谢大家的光临！今天我们将就中国雇主品牌建设以及人力资源管理的发展进行精彩的演讲和讨论，下午还将揭晓年度最佳雇主等多项评选结果，首先请以热烈的掌声请出我们的主持人。

　　(掌声)

　　主持人：

　　尊敬的各位领导，各位来宾，女士们，先生们，大家好！

　　很高兴担任今天盛典的主持人，在这秋意盎然的收获时节，第五届中国五人力资源管理年度盛典暨2008年中国最佳雇主年度评选颁奖典礼今天在这里隆重召开了。今天，众多中国人力资源管理界知名人士、管理专家、企业家、学者、人力资源总监济济一堂，专家演讲，尖峰对话，颁奖盛典，精彩纷呈。中国人力资源界的光荣和品牌雇主齐聚北大，共同庆祝这一欢乐的时刻，分享成功的喜悦。

　　《北大商业评论》、国际人力资源管理协会、国家劳动和社会保障部职业杂志社三家主办方自2004年起，连续成功举办了四届中国人力资源管理年度盛典暨中国人力资源年度评选颁奖典礼，在业界形成了较大影响，得到了在座众多人力资源界管理精英、权威媒体、著名专家、学术机构的广泛支持，在此向大家表示诚挚的感谢。

　　(掌声)

　　现在2008中国最佳雇主年度评选颁奖典礼暨第五届中国五人力资源管理年度盛典正式开始，首先请允许我介绍出席这次盛典的嘉宾，他们是：

　　北京爱普惠管理咨询公司总经理丁雪峰；北京大学管理案例研究中心副主任、《北大商业评论》副主编刘颖悟；深圳航空有限公司总裁李昆；以及在座各位嘉宾。

　　下面，首先有请北京大学管理案例研究中心副主任、《北大商业评论》副主编刘颖悟博士代表主办方致词，有请刘博士！

　　(掌声)

　　刘颖悟：

　　尊敬的各位领导、各位来宾、女士们、先生们：

　　上午好！欢迎大家光临“2008中国最佳雇主年度评选颁奖典礼暨第五届中国五人力资源管理年度盛典”。很高兴在这个秋意浓浓的时节和大家相聚在北大，共同探讨我国人力资源管理领域的问题，分享人力资源管理的实践经验和研究成果，探讨中国雇主品牌感觉的研究与实践。

　　在这次盛典上，我们将揭晓中国最佳雇主企业评选暨人力资源管理年度评选结果，还将发布中国雇主品牌蓝皮书2，这是我们和国际人力资源管理协会、职业杂志共同取得的新的学术研究成果。

　　雇主品牌管理对于企业有什么实用价值？企业发展有什么现实意义？

　　这是我们在这两年做雇主品牌调研和蓝皮书写作中每天都在思考的问题，也是被调研企业问得最多的问题。

　　雇主品牌的价值，比雇主品牌管理的具体内容、实施方法、步骤重要的多。因为方向错了，一切都是无用功。雇主品牌的价值决定了我们做这件事的意义，也决定了我们存在的意义，我们必须予以明确的回答。否则，如果雇主品牌管理对于企业发展没有推进作用，我们做的研究可能就是自娱自乐的纸上谈兵。

　　雇主品牌战略旨在吸引和留住核心雇员，使企业人力资源质量得到有效保障，使企业在追加人力资本投资的时候，实现边际效益递增。“塑造良好的雇主品牌”是人力资源管理发展的重要趋势，雇主品牌有助于企业吸引与企业价值观相同的人才，并且于那些拥有较弱雇主品牌的竞争对手相比，他们可以用较低的薪水吸引同类型和水平的人才，从而具备了成本优势。此外，在企业被迫裁员的时期，塑造雇主品牌将有利于他们在今后需要时能够吸引具备合适素质的员工重返企业。在人才市场上塑造品牌是一个新的概念。对于公司内部人力资源来说，需要描绘出雇主品牌。对于社会雇主品牌形象的推广，类似于市场营销工作，目的是能够让潜在雇员获得正确的信息。对于股东来讲，是让雇主品牌在企业可持续发展以及提高绩效方面能够作出贡献。

　　我们一向笃信，没有人可以垄断知识，毫无保留地与人分享知识，不仅可以促进业界的发展，而且也可以促进自身的成长。我们进行雇主品牌的研究，旨在为社会建设最佳雇主企业，提供一部全方位理论思考和实际分析雇主品牌评估和测量的系统方法，一种理性的解决方案。我们的分析模式和决策手段是以数据调研为基础，经过实践检验并行之有效的。我们的研究包括案例分析、分析模型、雇主品牌价值计算方法等等开创新思路、探索新方法的尝试性研究。

　　秋天是收获的季节，也是播种的季节。我们今天要讨论的问题很多，所以不可能全部讨论到，主要是在雇主品牌管理重大问题上交流一些思想。我们期待和各位与会嘉宾携手推动中国雇主品牌管理创新进步，助推中国企业管理思想的生成与发展！

　　感谢所有朋友对我们的支持和众多嘉宾的莅会，和我们共同分享2008人力资源暨优秀获奖企业和获奖个人的成功，以及他们的喜悦。

　　最后，祝第五届中国五人力资源管理年度盛典圆满成功！期待在广泛交流基础上能够获得更多的知识，使我们的未来更美好。谢谢大家！

　　(掌声)

　　主持人：

　　让我们再次感谢刘颖悟博士的精彩讲话。下面请承办方代表北京爱普惠管理咨询有限公司董事、总经理丁雪峰先生致词！有请！

　　(掌声)

　　丁雪峰：

　　尊敬的各位嘉宾、各位朋友，今天筹备一年的2008中国最佳雇主评选颁奖典礼暨第五届中国五人力资源管理年度盛典在北京大学开幕了，今天我非常高兴看到了很多的老朋友，比如新疆的梁院长，还有江苏的邹院长，飞亚达的徐总，很多朋友由于平时工作繁忙，很少有见面相聚的机会，一般就是打个电话、发个邮件，这次看到这么多的朋友，来我们的盛典，大家有聊天、见面、聚会的机会，我觉得通过这样一个平台，感到非常高兴也非常幸运。因为通过这个盛典，我们从陌生到相识、相知到最后成为生活工作上的朋友，我觉得人力资源盛典实际给大家提供的不仅是进行学术交流和工作交流的平台，也是提供了拓展我们生活和人脉的平台。

　　另外，我也非常荣幸地认识了很多新的朋友，比如深圳航空的李总，瑞泰人寿的丁瑞德先生，通过这样的活动又有很多新的朋友加入到我们国内人力资源和最佳雇主品牌研究的关注。我觉得在年度案例采访的过程当中，我们作为整个蓝皮书的研究和主办方，更多的是学到知识，跟他们探讨很多管理案例的时候，大家的观点、在雇主品牌方面的实践，给我们很多的启示，尤其是深圳航空的李经理，不仅是我们事业上的楷模，而且在学术研究上，也一直很受关注。不仅我们组委会的专家非常赞赏，而且获得过我们研究的金奖。

　　所以，借这样一个机会，我作为承办方的代表，也向所有在座的各位致以最诚挚的感谢，感谢你们的支持！

　　当然，盛典的每次召开，照例要感谢主办方对我们活动的大力支持，本来这次活动是职业杂志那边负责，这次是陈社长接到这个重要的任务，提供了很多重要的支持，参与我们的调研和策划，北京大学管理案例研究中心方面更不用说了，还有刘颖悟博士，这是我们这两年蓝皮书主要作者之一，包括雇主品牌价值的衡量方面，刘博士是提供了主要的设计和整个的研究思路，在此我也作为承办方的代表向主办方的所有领导旨意最诚挚的感谢！

　　(掌声)

　　就我个人来讲，我觉得每年能有一个向大家交流和学习的机会，本身也觉得非常感慨，去年年底在香港城市大学访问，李院长给我发了一个短信，说感谢拥有，我觉得这句话非常让人感慨，人生拥有的东西最终值得珍惜的有多少？并且如果不满足的话，人生很难感到快乐。所以人要是希望自己过的快乐的话，我们在这匆匆的人生长河当中，更要学会感恩，学会珍惜。

　　最后，我预祝此次盛典圆满成功。并祝各位来宾身体健康、心想事成！谢谢大家！

　　主持人：

　　下面有我带为宣读联合国秘书长办公室全球契约主任Fred dubee先生为大会发来的贺信。

　　Fred dubee：

　　亲爱的周勇国教授，很高兴第五届中国五人力资源管理年度盛典今天召开，我预祝年度盛典取得圆满成功。很遗憾今天我不能亲历现场与大家探讨最佳雇主这个主题，并与大家站在全球契约这个平台上，与政府社会合作，面对来自社会和环境的挑战，以及创建和谐组织和和谐社会方面所能发挥的作用。

　　当今社会，企业的竞争已经上升到如何保留高端的人才，人才没有国界，人才可以轻易地流动。今天留住人才不仅仅是薪酬，无论是高级技术人员还是行政人员，最佳雇主在不断发展，今天创造和谐的劳资关系，已经成为高效工作的关键因素，并能带来关键目标的达成。鉴于这样的挑战，我们管理者必须重新审视我们面对的挑战。

　　今天越来越多的人开始理解人力资源管理的本质，并且在环境和反腐败等十项制度相结合。

　　最后请代表我向今天所有的获奖者致以诚挚的问候，并感谢他们为中国人力资源的发展作出的贡献表示诚挚的感谢！

　　主持人：

　　下面有请瑞泰人寿的总裁兼首席执行官丁瑞德先生，他演讲的主题是《视员工成功为己任》。

　　丁瑞德：

　　尊敬的媒体、女士们、先生们，还有我们的同仁，我相信我可以在这里跟大家学到更多。如果大家不介意的话，我想先跟大家简单介绍一下瑞泰人寿，至今已有163多年的历史，在140多个国家运营，有五万多名员工在全球。瑞泰人寿是一家合资公司，我们是2004年正式成立，我们公司的业务和其他社会公司有比较大的不同，因为我们注意到今天在座还有其他的一些公司，我们公司的业务模式从产品上我们是分布在投资类的产品方面，我们在营销模式方面没有通过任何通常的销售渠道在中国销售的，我们定位是比较高端的客户。我们集团之所以能够运营163年的时间，而且业务非常稳健，其核心的原因就是我们一直尊重人，我们所有的业务理念、我们的经验都是通过人来积累的，我们在全球各个国家我们都是运用了同样的管理，也就是尊重人，我们尊重我们所服务的社会，我们的员工都是以服务于社会为我们的核心目标。所以在此我想跟大家分享一下我们公司和我个人对于管理的一些理念。

　　首先我们认为，人才策略应该是公司业务发展策略的最核心因素之一，我们在讨论我们的市场策略，我们财务策略，我们的产品策略的时候我们首先应该考虑人，因为人是我们所有核心业务的基础，我们在考虑未来发展的时候，我们也希望我们所有的管理人员，他们用在员工身上的时间，应该比用在市场、财务方面的时间同样多，甚至更多。因为我们相信只有优秀的员工才能造就优秀的公司，这是一个简单的理念，但是我们把它贯彻到方方面面。

　　另外一个核心理念就是我们需要把组织的目标和我们员工的目标能够结合到一起，就是我们公司的策略是什么？我们的品牌是什么？能把我们员工的品牌也结合到一起。我们打个比方就是按我们公司的业务模式来说，我们公司是服务于中高端客户的，对我们公司的员工要求是需要我们能够有最优秀的员工，他们有非常专业化的知识，他们对市场、对产品有非常深入的了解，他们非常自信，能够把我们公司核心的业务理念、产品的核心精华传递到市场中去。

　　我们在管理理念上，在所有管理工作中，大家都会谈到如何吸引和保留优秀的人才。大家肯定也知道管理的一些书籍和报道上都有看到人才战争，就是每个公司如何吸引优秀人才，如何把优秀的人才留下来。其实探讨吸引和保留优秀的员工大家都有很多的方法和共识，对于我们来讲，我们首先要清晰我们需要什么样的人才，什么样的人才是符合我们的业务理念的，另外就是我们如何发展我们的人才，因为我们发现人才的发展是保留人才最好的工具，在人才发展这方面我们做了很多的努力，比如不仅是他业务能力的提高，也包括打开市场，和一些相关的软件技术和管理技能的成长，这才能真正帮助我们的员工成长，让他感受到自己的成长。

　　举例来说，在我们公司我们所有的员工百分之百覆盖培训，每个员工都有机会获得培训，我们在上一年度给员工提供的培训是人均32小时，这也包括在职培训，我们是通过有体系、有架构、分层次的来培训。我们做为一个国际化金融集团的一员，我们也有优势获得来自全球的一些资源，就是我们的同事经常有机会和我们海外很多的同事沟通，除了在业务方面的交流和沟通以外，我们也有机会了解到不同国家的文化和风格，这些对我们员工的成长有非常大的帮助，而且我们整个集团在全球的人才理念上都是非常重视人才发展的。

　　那么，我们在领导力发展这方面，也会组织各种各样的培训，我相信在座各个公司都有类似的一些培训，在我们来讲，我们会把我们的管理分得更细，根据他们每个人的经验和特长，我们还会提出很多的测评，我们会看每个人的优势和他需要提高的地方，我们有一些专门的定制化的发展计划提供给他们。

　　那么，人才发展，人才的培养和提高，也是我们作为管理人员非常重要的要求指标之一，我们还是一个比较年轻的公司，我们到现在为止才有四年多的历史，是一个非常年轻的公司，但是在我们公司的发展过程中，有任何一个员工的升迁机会或者是任何一个员工的发展机会，我们首先考虑是我们内部的人，所以到现在为止，我们有50%的领导岗位都是由内部员工来补充的，就是我们把所有的机会提供给我们的员工，员工也会感受到他有机会和公司共同成长。

　　我们在人才发展这方面，除了培训以后，我们都需要把很多的投入，就是我们的培训费用放在我们的员工身上，但是除了这种课程投入以外，我们还要意识到我们投入更多是我们管理的时间和精力，我们真的要把时间放在我们员工的发展上，我们公司有一个人才盘点的制度，我们每年会有两个非常正式的人才工作回顾，我们要看公司的员工不仅仅是管理岗位，包括核心岗位的员工，我们要评估他们的成长，我们希望他发展成什么样，他如何能够一步一步向这个职业目标去发展，我们会制定相应的计划，就是无论是通过我们这种正式的人才盘点计划，还是我们在线下需要花在员工成长的时间来讲，我们都是一些硬性的要求。

　　其实对于员工雇主品牌建设来讲，或者是对于公司核心凝聚力来讲，企业文化是非常重要的一部分，我们企业文化的价值观非常重要的一点就是尊重，我们要求我们的员工尊重客户，对于我们公司来讲，我们尊重我们的员工，有一个共同表达在我们公司内部，我们要把员工当成我们自己的客户来对待。至于说我们如何把员工当成客户，其实跟我们真正对待客户其实有很多相同的地方，如果你真正去把心放在员工身上，你真正关心他们，尊重他们，员工会感觉到的，员工会回报我们更多的工作热情、更多的工作激情、更多的努力。

　　至于公司的文化还有公司的理念我想举一些简单的例子，看我们公司怎么做的，首先我们有一个非常透明的沟通，我们公司所有的业务计划、业务策略，我们随时跟我们的员工有非常精细的沟通。我们公司还有一个企业价值观委员会，这个价值观委员会是由我们公司的员工组成的，我们这个委员会的目的是随时观察员工的心理动态，关心一些活动的组织安排，我们要确保公司的文化、价值理念真正在员工中顺畅沟通。我们都有最佳员工这样的一些奖，但是我们公司对待员工的评选都不是来自管理层，全是来自我们的员工，由员工去推荐他们认为谁做得最好、最优秀。我们还有一点就是我们在组织结构的设立上，我们是一个非常扁平的组织，我们要避免公司存在任何官僚的现象，包括我们的业务设计上，也确保扁平、通畅、高效的沟通。

　　另外一点就是工作和生活的平衡，我们在设置人力资源制度的时候，包括在具体运营的时候，比如休假员工的工作量等各个方面，我们都会首先考虑员工是不是能够帮助他们实现工作和生活的平衡。

　　另外我们还有一个绿卡制度，就是员工虽然已经离开我们的公司，我们希望他们有一天能够回到公司，我们在发行绿卡一段时间以后，我们发现一些优秀的人才，他们对公司的忠诚度是越来越高了。

　　可能刚才大家也看到了我们的一些图片，这些图片都是一些公司的演讲，我们希望通过这些照片让大家感受到我们为员工做的一些活动，我们员工的一些精神、一些士气。

　　最后我想再总结一点，我们在座的各位都是非常优秀的企业雇主，我们都有很多的员工，其实优秀的企业和员工是有必然的联系的，我们认为只有优秀的员工才能造就优秀的企业。

　　感谢各位，非常荣幸！

　　主持人：

　　谢谢丁总的精彩演讲，阐述得非常详细，我想也会给在座的每一位有很深的启发。接下来一位嘉宾是深圳航空公司总裁李昆，他演讲的主题是《罗盘人力资源管理模式》，李总的罗盘人力资源管理理论在业界很有影响，曾荣获哈佛商业评论大奖，有请李总！

　　(掌声)

　　李昆：

　　尊敬的各位领导、各位专家、各位学者、新闻界朋友们，上午好！刚才主持人介绍了，还曾不上管理学的大学者，我只不过是一个实战家，今天跟大家交流沟通的题目就是创建罗盘管理模式，打造三高一低，航空公司企业做特色航空的领跑者。

　　我今天跟大家交流的主要是几个方面：第一部分是时代呼唤适合中国特色的管理模式；第二部分是罗盘管理模式的主要内容，什么是罗盘管理；第三部分罗盘管理模式解决实际问题的具体案例；第四部分就是罗盘管理模式取得的实际成效。

　　今年我已经干了30年企业管理了，从17岁开始从最基层做起，大家得知道民航过去是部队的空军管，我们是1977年第一次恢复高考，我没考上，就当兵，就到了民航，第一年做搬运工，新兵都要当搬运工，做客货运输，从搬运到主任、副科长、科长，到副经理、经理、国外办事处总经理，我在南航干了27年，做了南航的常务副总，我是2005年到的深航做的总裁，我到今年是30年了。

　　当时要离开南航，我是辞职离开南航，当时国资委还有民航总局和南航集团说你不能辞职，中国管特大型企业的领导没有辞职过，你只能商调，但是是一回事。我又想去深航的目的是希望创建一个管理模式，我这么多年除了工作和学习，我现在还在读书，明年才能完成，我现在读南京大学的博士后，研究生是在北行大，博士生是在澳门科技大，现在博士后是在南洋商学院，到明年我才能读完，就这么多年没有别的爱好，除了研究管理，研究管理是属于实战，然后就是读书，业余时间大部分都用在这方面，所以为什么要去深航呢？就是为了实现我的愿望。去了深航，可以把我的一些想法实现。

　　所以我不是学者，我是实战家，去年在管理学年会上，我讲了一下，下面坐的都是全国管理学院的院长，在座的都是学者，而我们是实战的，因为中国的企业管理，一切管理都是人的管理，最重要的是人。所以你研究管理，你首先要研究人、研究人力资源。

　　目前的深航我们已经用了将近三年罗盘管理，刚才讲有25个模式，这是用的很多的，为什么讲时代呼唤呢？刚才前面业介绍了我的经历，我希望创建中国式管理模式，因为我在南航做副总和常务副总，管生产经营五年，现在中国的企业都面临着分公司怎么管？这也是面临的很大的问题，包括现在中国移动，30多个分公司，甚至更多，所有的银行，现在经济全球一体化，因为资源要整合，成本才能降低，你的竞争力才能提升，因为中国几千年，中国的政治体制都是比较成功的，中国的企业从历史上分析，大的企业没多少，但是中国改革开放30年，中国企业现在规模扩大，而且在未来十年、二十年速度还将提升，所以所有的企业都面临企业的管理问题，发展快了，管理能不能保障？作为航空来说，安全能不能落实？所以我们在探讨，在南航的时候，分公司跟总部到底谁管谁？我们是以调为主，但是很难落实，所以这些问题往往就是协调一个航班的调配、一个服务措施的落实，都有很大的问题，所以对企业管理，我相信我们现在中国移动也好，银行系统交流，这些规模比较大的企业都面临这样的问题，如何来有效地解决。所以我到深航就希望通过深航发展，通过实战总结出适合中国的管理模式。

　　所以我到深航空以后就提出一个战略准则，不争第一，只创特色，做特色航空的领跑者，立志成为世界上最受推崇、最有价值的航空公司，我们也是朝着这方面在做。为什么要创建罗盘管理？除了前面这些想法，深航的发展也需要，深航制定的战略就是三年要达到60—70架，九年达到120架飞机，这样的速度发展，你必须要有一个方向、管理的理念、管理的模式来支撑公司的快速发展。

　　第二就是罗盘管理模式是实现特色管理的需要，你首先要管理有特色，创建罗盘管理模式是适应市场竞争的需要，基于这三个方面，我把深航的情况简单地讲讲，我们提出一个主题、两个支撑、三大用户、四大板块为发展方向。通过价值链、服务链全面开发航空主业上下相关的，像机场、旅游酒店、航空地产、飞机租赁。

　　什么是罗盘管理？我们现在大学里面所有的管理理论绝大部分是西方理论，其实我本人这么多年，应该说世界上所有的航空公司，都多次去过，一些新兴的特色航空公司我都去过，我觉得对中国这方面的企业管理有些方面还很难适应，中国人讲究人情、制度、标准，西方是制度、标准、人情。所以在管理过程当中，要结合西方的管理理论，结合中国的传统文化的特色，所以我们当时考虑的时候，想到罗盘的原理，比如大家知道罗盘是看风水的，人一变，整个的功能就发生变化了，所以现代企业管理是一个系统的，而不是一个独立的，现在企业讲究团队竞争，而不是个人的，所以我们讲罗盘管理，罗盘管理是什么呢？以指针为目标，内外相互支撑，和谐发展。指针就是愿景使命，像我们中国人讲到底谁管谁？往往就是这样，所以现在不是谁管谁，不是职能部门就管分公司，你是你的定位，我们就把内盘定为职能部门，中盘定为分公司，外盘是外界环境，这从理念上就改变了谁管谁的问题。

　　所以从罗盘管理的概念上，我们就把目标、方案、文化、品牌、机制、人才、领导、体制、战略，用罗盘的原理形成核心层、理念层、要素层、操作层，系统地用罗盘原理表现出来。基本依靠罗盘盘中的指示方向，企业无论如何变化，内部都不会变化指针，这就是企业的使命，这就是不是谁管谁，以愿景为指针，你走弯路，也是绕着这个方向去走，所以定位是罗盘的主要作用之一，所以对每一个企业来说，一个定位很重要，你不能把目标定得很模糊。

　　所以我们当时的定位不是第一，我们定我们要通过九年的时间，可以进入到前三，所以整个的定位是合适的。另外罗盘是动态、开放的系统，你说根据外界场的变化而改变企业的经营管理，不断创新，适应瞬息万变的竞争环境。罗盘的时间和空间两个维度都体现了精准和量化的特征，企业必须学会用数据说话，做到精准精确和标准化管理。因为中国是一个诸侯制这样的政治体制，很多的文化理念里面量化的东西少，所以我们很多的东西要量化，处理好项目定位和人之间的关系，企业就达到了和谐发展的目的。

　　这是罗盘的七大要素：体制、领导、战略、文化、人才、机制、品牌。这七大要素是所有企业普通关注的，也是罗盘管理的支撑点，各个要素之间并不是相互独立的，而是相互联系、相互影响、密不可分的整体。

　　从我们近三年的罗盘管理理论探索、实战、总结，从2005年、2006年、2007年、2008年到初步罗盘管理模式的推进和完善，现在应该说学界和各界对罗盘管理比较关注，哈佛商业评论第一届管理行动金奖，也是对我们探索管理的一个肯定。

　　深圳市2007年度也是对罗盘管理的肯定，也是奖励了深航三百万。2007年全国十佳管理案例创新排名第一名。美国五星钻石奖，现在还准备把六星给深航，因为全世界只有两家企业得过六行。

　　深航的品牌通过这三年推进罗盘管理，亚洲500强，我们是247位，民航第二位，我们本来是定九年的时间进入行业前三位，但是三年以后进入了第二位，2007年管理学年会上，我们也进行了一些交流，举办罗盘管理研讨会，罗盘网站，大家如果关心的话，也可以上网看一下。我们也在北大著名的大学里面有一些学者，加入了研究罗盘管理。

　　今天我要讲的罗盘管理模式解决的实际问题案例，因为我们是解决实际问题，我们不是写本书，我们要通过企业管理来体现。就是分公司管理，南航有17个分公司，现在还没解决，深航现在已经发展到十个分公司，所以一个分公司管理如果是现在这样的情况，要么一放就乱，一收就死，矛盾很多，所以现在我们怎么来解决这样的问题，用罗盘理论的思想来解决这样的问题。

　　指针是指战略，内盘是公司总部，中盘指分公司，外盘指外部环境，公司总部、分公司、外界环境形成一个有机的系统，和谐发展，各盘之间需要密切配合，这从思想上、实战上都解决了过去的一些模糊的、传统的问题。内盘的核心是指政策制定者，方向的规划者，掌握了公司的核心观念资源。中盘是中间，起着承上启下的作用，是战略实施的有效保障，所以定义都是很清晰的，过去我们每个分公司，要跟当地搞一些关系，政府、机场等等，有些不要总部来领导，现在就说当地的领导、当地的公共关系是你分公司必须要做好的，比如你要约一个省长，总部领导去了，你两天没约到，就是你的失职，所以现在就明确了，这是你的工作，你在那里你要把这个环节做好，因为一个企业管理是很重要的，需要各个部门协调。目前我们应该说我们到哪里见省长、市长，两天之内肯定给你约到，因为定位就是这样的，很明确地解决一些问题。

　　分公司管理组织架构，一个中心，指营销服务为中心，两个平台是现场保证和后勤保障；三个落实就是人均生产力、落实安全责任制、落实公关协调和品牌管理。往往分公司都想做大，人越多越好，现在我就提一个人均生产力，所以整个成本都有标准要求，建立一个全流程工作管理标准，完善科学的考评体系。

　　分公司的管理核心是总部业务部门的垂直管理，内盘对中盘的监督指导，并不是引导，往往是因为分公司跟总部之间、职能部门之间经常打架就是定位的问题，分公司管理在这里面就比较清楚。包括干部任免、绩效考核，这里面有很多的问题，对于分公司的管理，怎么管？这是解决人力资源的重要方法。分公司管理模式的意义，时间关系就不说了。

　　第二个案例就是罗盘管理人力资源管理，一切管理都是人的管理，什么战略、品牌都要通过人，深航现在平均年龄不到28岁，所以就说明这个公司发展很快，罗盘人力资源提供人才保障，我们现在每年大概要进两千多人，因为我们每年有20多架飞机，一年每架飞机80人，你就要进两千多人，所以这样高速的发展，你怎样管理？对人力资源是很大的挑战。所以专门做了一个罗盘管理的模式，这里面就比较明确，包括从这个图里面可以看到，由于时间关系，没有办法跟大家细致交流。

　　我们就明确了一个人力资源管理模式的内涵，一个保障、两个落实、三个服务、四个和谐。为深航的发展提供充足人力资源保障，落实劳动生产力在行业最高，落实人力资源管理在行业内做得最高，人力资源不是通过管理，而是通过服务实现。另外服务员工，包括我们成立员工服务中心，他到总部都是一站式可以做完。

　　罗盘管理模式特色一个是角色定位，由传统的控制形象向服务型转变，分公司必须对人力资源成本负责任，你要扛指标，所以每一个部门都要负责，还有绩效考核、公司的目标分解到个人，包括薪酬体系，你是什么专业都有关系。

　　组织关系和谐、员工关系和谐、社会管理和谐，发展关系和谐。我们现在深航集团大概有两百多人的外籍培训。另外我们的人力资源首先提出了自费飞行年，成立了首家飞行学校，现在是公司自费，这一改变就让员工的学习态度改变了。

　　所以罗盘管理模式取得了初步成效，从目前以及深航三年的时间已经超过了川航、山航、厦航、上航，已经排在了第五，三年的时间发展的速度比较快，当然前面十多年的时间是积累，这三年我们推行新的战略，体制发生了变化，再加上罗盘管理，到今年年底深航可以达到136架飞机，销售超过一百个亿。现在我们虽然发展快，但是我的收入大于生产的增长，利润高于投入增长，所以这是正向增长，公司增长高于行业平均水平。在全球航空公司对比的前50家，这是巴西提供的，因为他作为我们的财务顾问，深航的盈利指标高于行业水平。从扣除利息、税项、折旧，我们通过世界上通用的收益率比较，深航目前在全球50家航空公司里面排在第四，应该说在国内航空公司排在前面。

　　我们员工和干部的收入是排在前三名，但是我们人力资源的成本不超过10%。2005年、2007年从这个表里面可以看出来，2008年今年整个不太好，但是深航的增长没有低于两位数，从这个表格上可以看出来。包括这次四川地震，我们承担的社会责任，我们是派飞机最多、投入力量最大的。应该说直接投入和间接投入三个多亿，这也是履行社会责任。

　　罗盘管理是保障，打造三高一低，实现和谐发展，文化我们讲的是精神文化、事业文化，今天早晨我看到凤凰卫视说美国一个学者研究中国的历史，说中国的共产党部队当时跟国民党打，包括跟美国打，他们的设备并不先进，为什么共产党的军队能胜？就是一种精神——革命。

　　所以，我们通过这三年的努力，我们创建了罗盘管理，研究人力资源管理，目的是解决我们企业发展中遇到的问题，也是探索中国在快速发展过程中的管理，今天因为时间关系，简单地给大家做一个介绍，再次感谢大家对深航的关心和支持，感谢大家对罗盘管理的支持，也希望大家参与罗盘管理的研究和实战，推进中国人力资源管理的进步。我的沟通到这里，谢谢大家！

　　主持人：

　　谢谢李总，李总的罗盘管理思想在我们今年的蓝皮书中有详细的案例，感兴趣的朋友们可以参阅我们的雇主品牌蓝皮书。